Курсовая мдк 03. курсовая валиулина. Кадры предприятия отрасли, производительность труда и планирование численности работников. Расчет себестоимости эмр производственного участка насосной станции
 Скачать 167.48 Kb.
|
 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Сахалинский промышленно-экономический техникум» ПО МДК.03.01. Планирование и организация работы структурного подразделения ПМ 03. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Тема: Кадры предприятия отрасли, производительность труда и планирование численности работников. Расчет себестоимости ЭМР производственного участка. Студент группы: ЗЭ -1801 Сагандыков Аман Куанышивич Специальность: 13.02.11 «Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям)» Руководитель: Валиулина Анастасия Владимировна Оценка Дата Южно-Сахалинск 2022 г. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «Сахалинский промышленно-экономический техникум» ЗАДАНИЕ К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ по специальности: 13.02.11 «Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования (по отраслям)» Студенту(ке): Сагандыкову Аману Куанышивичу Тема работы: Кадры предприятия отрасли, производительность труда и планирование численности работников. Расчет себестоимости ЭМР производственного участка насосной станции. Целевая установка (розничная сеть «Магнит» АО «Тандер» документы по штатной расстановке сотрудников, перспективное планирование по кадровым решениям в розничной сети «Магнит» АО «Тандер») Дата выдачи задания «____» ______________ 20 г. Срок представления законченной работы «_____» ____________20 г. Руководитель КР____________________________________________________________ (подпись) (ученая степень, звание, Ф.И.О.) Задание получил(а)__________________________________________________________ (подпись, Ф.И.О. студента) СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….4-5 1.Кадры предприятия отрасли , производительность труда и планирование численности работников…………………………………………...6 1.1 Кадры предприятия…………………………………………….6-8 1.2 Производительность труда…………………………………….9-15 1.3 Планирование численности работников…………………….15-21 2. РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ РАБОТ ПО МОНТАЖУ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧАСТКА……………………………22 2.1 Краткая организационная характеристика предприятия…22-23 2.2 Планирование затрат на выполнение электромонтажных работ подразделением……………………………………………………....23 2.2.1 Расчет численности производственного персонала……….23-27 2.2.2 Расчет фонда заработной платы производственного персонала………………………………………………………………27-29 2.2.3 Расчет стоимости вспомогательных материалов и запасных частей……………………………………………………………………29-31 2.2.4 Расчет амортизации основных средств и других накладных расходов…………………………………………………………………31-34 Сводная смета затрат и анализ структуры сметы, выбор оптимального решения…………………………………………35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................36-37 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ……………………………………………..38 ВВЕДЕНИЕ. Успешный подбор кадров и многие другие факторы влияют на производительность труда, а производительность труда в свою очередь влияет на успешную экономическую деятельность организации. Успешная экономическая деятельность организаций приводит к улучшению экономического положения страны в целом, а от экономического положения страны зависит жизненный уровень ее граждан. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятии. Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда - результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все его недостатки. Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции. Различают производительность живого труда и производительность совокупного, общественного, труда. Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда - затратами живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии. Целью данной работы является изучение кадров предприятия и производительности труда. Для достижения цели необходимо поставить следующие задачи: - рассмотреть классификацию кадров, их состав, показатели движения кадров; - дать описание производительности труда, ее методов измерения и факторов влияния; - проанализировать изменение состава кадров и производительности труда на конкретном предприятии; - изучить планирование численности работников и планирование производительности труда; - предложить пути повышения производительности труда на предприятии. Объектом данной курсовой работы является розничная сеть «Магнит» АО «Тандер» Предметом является изучение кадров и производительность труда в розничной сети «Магнит» АО «Тандер». 1. Кадры предприятия отрасли, производительность труда и планирование численности работников. Кадры предприятия отрасли. Основная роль принадлежит кадровому потенциалу. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, направленная на достижение следующих целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Кадровая политика на предприятии включает в себя: отбор и продвижение кадров; подготовку кадров и их непрерывное обучение; найм работников в условиях неполной занятости; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование труда; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников предприятия; и др. Управление персоналом является составной частью управления предприятием в целом. Процесс управления предприятием можно разбить на следующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами. Если первые две составляющие для специалиста не представляют особой трудности, управление кадрами — наиболее сложный процесс. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе. Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются но ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, непосредственно связанные с производством и его обслуживанием. К непромышленному персоналу относятся работники, непосредственно не связанные с производством. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию. В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие. К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. Основные — это рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, вспомогательные занимаются обслуживанием производства. Это деление чисто условное. К специалистам — бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др. Кроме общепринятой классификации ППП но категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным — руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители. По уровню, занимаемому в общей системе управления хозяйством, все руководители подразделяются на руководителей низового, среднего и высшего звена. К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб. Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов. К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители финансово-промышленной группы (ФПГ), генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители. Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70—80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития, не разработана стратегия на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае у предприятия незавидное будущее. Поэтому основным стержнем кадровой политики должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена. Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры его кадров — состава кадров по категориям и их доли в общей численности. На структуру ППП влияют следующие факторы: уровень механизации и автоматизации производства; тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый); размеры предприятия; организационно-правовая форма хозяйствования; сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; отраслевая принадлежность предприятия; и др. Кадровая политика должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП. Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также уровню квалификации. Это необходимо, чтобы своевременно готовить замену кадров, для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров. Совокупность перечисленных и многих других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия. Количественная характеристика персонала в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество цело- дневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.). Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3(12). 1.2 Производительность труда. Производительность труда является показателем эффективности трудового процесса, выражаемым соотношением результатов производства и соответствующих затрат на рабочую силу, и поэтому стремление к его увеличению является естественным. Другими словами, если продуктивность обычно понимается как эффективность использования ресурсов (труда, капитала, земли, материалов, энергии, информации) при производстве различных товаров и услуг, то производительность труда понимается как эффективность затрат, вложенный труд, который определяется количеством ресурсов, произведенной на единицу рабочего времени, или количеством времени, затраченного на единицу ресурсов. Уровень производительности труда определяется количеством продукции (объемом работ, услуг), которую производит один работник за единицу рабочего времени (час, смену, сутки, месяц, квартал, год), или количеством времени, расходуемого на производство единицы продукции (объема работ, услуг). Выделяют следующие виды показателя производительности труда: — индивидуальная производительность труда — производительность отдельного конкретного работника или на данном производственном участке, предприятии; — локальная производительность труда — это производительность труда в регионе или в отрасли; — общественная производительность труда — это производительность труда по народному хозяйству, в экономике страны в целом. Сущность управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива. Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляет: – определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; – формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); – кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); – система общей и профессиональной подготовки кадров; – адаптация работников на предприятии; – оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; – оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; – система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры); – межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями; – деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.  Рисунок 1.Компоненты управления персоналом Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом.  Рисунок 2.Сущность управления персоналом в организации Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие: ·кадровая политика; ·кадровое планирование; ·формирование персонала; ·оптимизация численности; ·профессиональное развитие; ·оценка персонала; ·вознаграждение персонала; ·ориентация и адаптация работников; ·информационно - аналитическая работа по кадрам. Для характеристики движения кадров рассчитывают следующие показатели. 1. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. В случаях, предусмотренных соответствующими инструкциями, из числа лиц, состоящих в списках, исключают женщин, находящихся в послеродовом отпуске до достижения ребенком трехлетнего возраста, и некоторые другие группы лиц в связи с особенностями трудового и налогового законодательства. Производительность труда — показатель динамичный, он постоянно меняется под воздействием множества факторов. Все факторы, воздействующие на производительность труда, условно можно разделить на две группы. Первая группа включает факторы, действующие в направлении повышения производительности труда. К ним в первую очередь следует отнести улучшение организации труда и производства, социальных условий жизни трудящихся, внедрение новой техники и технологий и др. Вторая группа включает факторы, отрицательно влияющие на производительность труда. К ним относятся неблагоприятные природные условия, нерациональная организация производства и труда, напряженная социальная обстановка и т. д. На уровне организации все факторы, воздействующие на производительность труда, можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся: — уровень технической вооруженности организации; — эффективность применяемой технологии; — энерговооруженность труда; — организация труда и производства; — действенность применяемых систем стимулирования труда; — система обучения кадров и повышения квалификации рабочих; — улучшение структуры кадров и др. Таким образом, к внутренним факторам относится все, что полностью зависит от коллектива организации и его руководителей. К внешним факторам относятся те из них, которые в меньшей степени зависят от коллектива организации или вовсе от него не зависят: — изменение ассортимента ресурсов и ее трудоемкости в связи с изменением государственных заказов или спроса и предложения на рынке; — социально-экономические условия в обществе в целом и в регионах; — уровень кооперации с другими организациями; — надежность материально-технического снабжения; — природно-климатические условия и др. Рассматривая сущность труда как процесс потребления рабочей силы и средств производства, все факторы по их внутреннему содержанию и сущности принято объединять в четыре основные группы: — материально-технические — связанные с уровнем развития техники и технологии, внедрением в производство научных открытий и разработок, совершенствованием орудий и средств труда; — организационно-экономические — обусловленные организацией производства, труда и управления; — социально-психологические, т. е. такие, которые связаны с ролью человека в общественном производстве, они характеризуют степень использования рабочей силы и отношение человека к труду; — природные условия и географическое размещение организаций — эту группу ресурсов выделяют и анализируют преимущественно в организациях добывающей и в некоторых перерабатывающих отраслях промышленности. Материальной основой повышения производительности труда и его продуктивности является развитие науки, техники и технологии, внедрение в производство их достижений, поэтому группа материально- технических ресурсов обычно рассматривается как ведущая и определяющая все остальные факторы. Факторы этой группы воздействуют на повышение технической и энергетической вооруженности труда на основе непрерывного развития научно-технического прогресса. Выявление имеющихся источников осуществляется на основе анализа уровня и динамики производительности труда на отдельных участках производства или по видам работ в настоящем и прошлом периодах. Основой методики анализа является сравнительная характеристика анализируемых показателей с плановыми. Базовым условием является учет всех тех уточнений плана, что были внесены в течение года и могут вызвать изменение других показателей — производительности труда, численности рабочих, фонда оплаты труда. Что же понимается под источниками повышения производительности труда? Источники повышения производительности труда — это неиспользованные возможности экономии затрат труда, возникающие вследствие действия тех или иных ресурсов. Уровень производительности труда в значительной мере зависит от степени использования источников. Источники можно классифицировать относительно времени их использования и сферы их возникновения. По времени использования различают текущие и перспективные источники. Текущие источники — это те, которые могут быть использованы в зависимости от реальных возможностей на протяжении месяца, квартала или года. Перспективные источники — это те, которые предусматриваются перспективными планами и могут быть использованы через несколько лет согласно долгосрочным планам организации. По сферам возникновения различают общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные источники. К общегосударственным относятся те источники, использование которых влияет на рост производительности труда в экономике в целом. Они связаны с неполным использованием достижений научно- технического прогресса, нерациональным размещением организаций и неэффективной демографической и территориальной занятостью населения, недостаточным использованием рыночных механизмов и методов хозяйствования и т. д. Региональные источники связаны с возможностями более эффективного использования производительных сил данного региона. Межотраслевые источники отражают возможности улучшения межотраслевых связей. Отраслевые источники — это источники, связанные с возможностями повышения производительности труда, которые характерны для данной отрасли экономики. Внутрипроизводственные источники выявляются и реализуются непосредственно на производстве. Их можно разделить: — на источники снижения трудоемкости ресурсов; — источники улучшения использования рабочего времени. В практике хозяйствования организации встают перед необходимостью определения влияния отдельных ресурсов на уровень производительности труда, при этом используется факторный метод прогнозирования. Прежде всего следует искать резервы повышения производительности труда в снижении трудоемкости, которое обеспечивается за счет: — внедрения нового высокопроизводительного оборудования и прогрессивных технологий; — модернизации имеющегося оборудования и рационализации производства без коренной перестройки применяемой технологии на базе малой механизации ручных работ, совершенствования приспособлений и т. д. Величину резервов роста производительности труда при снижении трудоемкости можно определить или непосредственно в процентах по каждой группе работников, или по экономии рабочей силы. При этом следует иметь в виду, что показатели роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции обратно пропорциональны. Источники повышения производительности труда можно искать в улучшении использования рабочего времени, и прежде всего в ликвидации его потерь. Потери рабочего времени имеют место только при плохой организации труда и производства, слабой дисциплине, недостаточной охране труда и т. п. Для выявления источников роста производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени следует тщательно анализировать фактический баланс рабочего времени, сравнивать его с плановым; с помощью фотографий и самофотографий рабочего дня выявлять потери рабочего времени, устанавливать причины и разрабатывать мероприятия по их уменьшению или полной ликвидации. Следует также сопоставлять фактический и плановый баланс рабочего времени в среднем на одного рабочего и принимать меры к недопущению негативных изменений в этой области. Практика показывает, что наибольший удельный вес в потерях рабочего времени занимают неявки в связи с болезнями. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо сравнивать динамику часовой, дневной и годовой выработок рабочих. Если индекс дневной выработки меньше индекса часовой выработки, то это является показателем внутрисменных потерь рабочего времени. Превышение индекса годовой выработки над индексом дневной свидетельствует о росте числа явочных дней в году, и наоборот. Источником резервов повышения производительности труда может быть совершенствование структуры кадров, которая проявляется соотношением численности между отдельными категориями промышленно-производственного персонала. В этом случае анализу подвергаются такие показатели структуры кадров: — удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала; — удельный вес основных рабочих в общей численности рабочих и всего персонала. Повышение удельного веса основных рабочих или всех рабочих в общей численности работающих равнозначно росту производительности труда в расчете на всю категорию работников. При планировании производительности труда необходимо применять методы, позволяющие в процессе разработки программ более полно учесть все причины, обусловливающие рост производительности труда, включить в программу все выявленные резервы. 1.3 Планирование численности работников. Планирование численности персонала – это, с одной стороны, ряд решений по размещению и развитию персонала, использованию его потенциала для достижения целей организации и, с другой стороны, часть общей системы планирования в организации. Это – деятельность, направленная на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала организации.Внутриорганизационное планирование численности состоит из следующих этапов: прогнозирование стратегических потребностей организации в персонале; изучение существующего регионального рынка труда; оценка имеющихся в организации рабочих мест; исследование профессионально-квалификационного уровня действующего персонала; разработка мероприятий по развитию персонала. Таким образом, планирование персонала – это система определенных решений по обеспечению организации необходимыми кадрами, подбор людей для решения поставленных целей, обеспечение работниками требуемого уровня квалификации, а также активного их участия в деятельности предприятия (рис. 10.2). Исходными данными для определения потребности являются предусмотренные планом производства объемы выполняемых работ,  Рис3. Составные части планирования персонала представленные рабочим временем или другими ресурсами. Их соотнесение с планируемыми нормами затрат труда на выполнение работ или изделий дает примерное представление о плановой потребности в персонале. Точные методы определения общей потребности в рабочей силе используются в производственных областях при повторяющихся рабочих процессах с постоянным расходом времени на единицу продукции, по рабочим местам, которые должны быть постоянно заняты в технико-технологическом процессе. В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить свободный рынок труда, центры занятости и кадровые агентства, родственные организации, учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки, собственные внутренние источники. При планировании использования кадров рассматриваются возможности распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами, т.е. учитываются квалификационные признаки, психические и физические нагрузки на человека, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Детальное планирование позволяет избежать завышения или занижения требований к рабочей силе, профессиональных заболеваний, наступления производственного травматизма, ранней инвалидности, привести условия труда в соответствие с возможностями работающих, создать достойные условия труда и окружающей их среды. Планирование обучения персонала позволяет использовать производственные ресурсы работающих без поиска новых кадров на внешнем рынке труда, создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Особенностью данного планирования является заблаговременное планирование обучения на длительный период, поддержание соответствующего уровня знаний у трудового коллектива, инвестируя средства на обучение или повышение квалификации путем дополнительной подготовки. Другой самостоятельной разновидностью планирования выступает планирование сохранения кадрового состава, к проблемам и задачам которого относят все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования персонала. Для работников в организации должны быть созданы гуманные условия производства и труда, обеспечивающие каждому работнику в течение длительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, ощущение безопасности выполнения работы, участие в социально-трудовой жизни коллектива. Планирование расходов на содержание персонала – важный и серьезный этап кадрового планирования. Расходы по содержанию персонала являются основой для разработки производственных показателей с целью управления и обеспечения контроля за кадровым планированием. Планирование сокращения или высвобождения персонала является важнейшим этапом кадрового планирования. Причинами сокращения или высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического, технологического характера, несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс. Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на классификации видов увольнений, где основным критерием выступает степень добровольности ухода работника из организации и соблюдение трудового законодательства. Управление персоналом при ожидаемом его сокращении нуждается в тщательном анализе и планировании, что позволит избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для увольняемых социальных трудностей. Своевременные перемещения, переобучение, незаполнение рабочих мест, ставшими вакантными в случае естественного ухода работников на пенсию, содействие внутрифирменной мобильности, социально ориентированные методы отбора являются средствами политики на внутреннем рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Кадровое планирование по высвобождению персонала позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов. Во избежание конфликтов сокращение персонала целесообразно проводить по штатным единицам, минимизировать расходы, связанные с сокращением штатов, оно не должно приводить к ухудшению социально-психологического климата на производстве. В соответствии с этим планирование численности персонала осуществляется в трех основных направлениях: потребность в персонале на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. Планирование численности персонала в организации – это понимание, какое количество работников и какого качественного уровня необходимо для выполнения объемов производства (оказания услуг) как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, а также расчет издержек на использование персонала. Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, необходимого уровня квалификации. Основной задачей планирования персонала является обеспечение долгосрочного выполнения целей предприятия. В то же время не следует допускать излишка численности работников. Численность должна быть оптимальна по количеству и рациональна по использованию. Исходными данными для планирования численности предприятия являются, как правило, результаты анализа использования персонала за предыдущий период. Основу планирования численности составляют принципы формирования этого процесса, к которым, прежде всего, следует отнести: соответствие численности и квалификации работников объему и сложности запланированных работ; обусловленность структуры персонала предприятия факторам производства; максимальную эффективность использования рабочего времени; создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. При реализации планирования работников целесообразно руководствоваться совокупностью основных принципов. Безусловно, важно не механическое их соблюдение, а осознанное руководство ими при принятии решений по формированию численности и состава работников организации. При планировании всегда необходимо прогнозировать развитие предприятия. Для этого надо определить требования предприятия к персоналу, для того чтобы найти требуемых кандидатов со стороны или на самом предприятии. Кадровое планирование является составной и в какой-то мере основополагающей частью планирования деятельности любого предприятия. Если рассматривать его изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние планы предприятия: финансовый и план производства продукции. В то же время и сами другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Только взаимосогласованность всех составных частей внутрифирменного планирования может стать знаком единства действий, направленных на выполнение стоящих перед предприятием задач. Планирование в сфере персонала является производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования на предприятии, и осуществляется чаще всего на завершающем этапе при планировании всех показателей деятельности организации. Таким образом, вторичность по отношению к общей системе планирования в организации является особенностью планирования персонала. По мнению многих специалистов, кадровое планирование должно быть направлено на решение производственно значимых вопросов, таких как: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания на должном уровне; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. В процессе планирования персонала принимают участие и тесно взаимодействуют между собой как специалисты службы по управлению персоналом, так и линейные руководители на конкретных участках бизнеса (рис. 10.3). Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, обеспечивающих эти потребности. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают следующие виды планирования: стратегическое (от 10 до 15 лет); перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет); среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет); краткосрочное, текущее планирование (до 1 года). Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и многих других. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10–15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование объединяет все направления деятельности бизнеса и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Поэтому текущие планы носят более детальный характер. Стратегические планы ориентированы на долгосрочную перспективу и предусматривают решение глобальных задач, которое в большей степени зависит от внешних факторов – экономических, технологических, социальных. Своевременный учет главных тенденций развития, их качественная оценка являются основными задачами стратегического планирования. При этом в стратегическое планирование должна включаться информация о технической политике организации и о долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации. Стратегические плановые решения являются основополагающими и становятся  Рис.4. Распределение обязанностей при планировании персонала основой для тактического планирования. Долгосрочное планирование нуждается в конкретизации среднесрочных (тактических) и краткосрочных (оперативных) планов. Причем установленные параметры могут корректироваться с учетом информации об изменениях во внешней и внутренней среде. В среднесрочных планах конкретизируются стратегические задачи. Это планирование ориентировано на цели, поставленные в стратегических планах. В среднесрочном плане подробнее фиксируются кадровые мероприятия. Данный вид планирования занимает промежуточное положение между стратегическим и текущим планированием. Наряду с тем что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно сочетаться с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация разработанных прогнозов. Оперативная кадровая работа – это выполнение комплекса взаимосвязанных, последовательно осуществляемых мероприятий в сфере решения каждодневных кадровых вопросов. Текущее (оперативное) кадровое планирование – это краткосрочное планирование, рассчитанное на период до одного года и направленное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативные планы отличаются детальной проработкой всех показателей, что является необходимым условием их контроля и выполнения. Реализация кадрового планирования зависит во временном отношении от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или короткие промежутки времени в планировании кадров. С удлинением временного промежутка планирования возрастает влияние фактора неопределенности, что отрицательно сказывается на точности планирования, необходимости давать оценку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, их привлечения в организацию и развития. Формирование производственного коллектива в современной ситуации представляет собой постоянный процесс, предусматривающий как замену выбывающих из коллектива работников, так и достижение оптимальных соотношений между отдельными его подразделениями, квалификационными характеристиками, а также обеспечение условий для всестороннего развития людей. Факторами, влияющими на кадровое планирование, могут быть: новые производственные и инвестиционные программы; планы по рационализации производства; изменения в организационной структуре; хозяйственное и финансовое положение предприятия; конкуренция на рынках; государственное регулирование и т.д. Важной задачей планирования численности работников является определение потребностей во всех категориях работников, необходимых для бесперебойного процесса ведения бизнеса. Правильно сформированный производственный коллектив отличается относительным постоянством состава, рациональной структурой подразделений предприятия и работающих (по категориям и профессиям, уровню подготовки), материальной и моральной заинтересованностью каждого работника в повышении производительности труда и эффективности производства. На взаимосвязь численности работающих и объема производства накладывают отпечаток факторы спроса и предложения. В частности, спрос па труд со стороны предприятия оказывает воздействие на производительность труда и зависит от спроса на продукцию, производимую с помощью данного вида труда, от предложения других производственных ресурсов. Поэтому определение численности и профессионально-квалификационного состава работников является одной из первоочередных функций предприятия в настоящий период развития. Преимуществом предприятий, которые планируют численность кадров, является долгосрочное обеспечение конкурентоспособности за счет наилучшего использования трудовых ресурсов. Благодаря кадровому планированию удается избегать острого недостатка или избытка рабочей силы на предприятии, что способствует стабильности производства. Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает по мере ускорения роста объемов производства, увеличения инвестиций в расчете на одного работающего. 2.РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ РАБОТ ПО МОНТАЖУ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧАСТКА. 2.1Краткая организационная характеристика предприятия. «Магнит» — российская компания - ретейлер розничной торговли и одноимённая сеть продовольственных магазинов (большая часть из них имеют формат «магазин у дома»). По состоянию на июль 2016 года сеть «Магнит» насчитывала 9900 магазинов в формате «магазин у дома», а общее количество магазинов ретейлера, включая гипермаркеты, универсамы «Магнит семейный» и дрогери «Магнит-Косметик», достигло 12,9 тыс. В середине 2012 года «Магнит» вошёл в пятерку крупнейших по капитализации ритейлеров мира. Штаб-квартира — в городе Краснодаре.Компания отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре на улице Уральской (рынок Мишутка). Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов, в 2007 году открыт первый гипермаркет в Краснодаре. В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые имели право на государственную поддержку в период кризиса. В 2010 году компания начала развивать сеть магазинов «Магнит - Косметик» по продаже косметики (первый такой магазин появился в Новороссийске). В 2012 году компания создала собственную энергосбытовую компанию «МагнитЭнерго», которая, как планируется, будет обслуживать магазины сети.На 1 марта 2016 года сеть компании включала 12089 магазина, из них 9594 магазина в формате «магазин у дома», 375 гипермаркетов (в том числе 156 гипермаркетов «Магнит Семейный») и 2121 магазин «Магнит-Косметик», расположенных в 2363 населённых пунктах России. На начало марта 2016 года у компании имелось 26 распределительных центров. В распоряжении «Магнита» имеется более 5,7 тыс. грузовиков марки MAN, Mercedes-Benz и Renault. Автотранспортные предприятия имеются при каждом распределительном центре компании, в каждом из них есть официально сертифицированный сервис. Выручка компании по МСФО в 2010 году составила 236 млрд руб. (в 2009 году — 169,9 млрд руб., в 2008 году — 5,35 млрд руб), чистая прибыль — 10 млрд руб. (8,7 млрд руб. и 187,92 млн руб). 28 октября 2014 года капитализация компании достигла 1 трлн р. на московской бирже. Выручка «Магнита» в 2014 году выросла на 31,6 % и составила 762,7 млрд р. По итогам 2015 года выручки выросла на 24,5%, до 950,6 млрд р. В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится на примерно равные части. Работники выполняют примерно одинаковые действия. Численность всего по магазину составляет 16 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 11,5, рабочих – 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие торговый процесс. 2.2 Планирование затрат на выполнение электромонтажных работ подразделением |