лекция 1. Кадровая политика и кадровое планирование основные элементы кадровой политики
 Скачать 30.64 Kb.
|
|
4.3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Кадровая политика — система правил и норм, служащая для формирования производственного коллектива. Субъект кадровой политики — персонал организации, т.е. совокупность всех работников, которые выполняют разные функции и обладают различным объемом профессиональных знаний и умений: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Кадровая политика подразумевает работу по набору, обучению, сохранению персонала в соответствии с концепцией развития организации, обеспечивая оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Кадровая политика может существовать в письменной форме в виде документов, с которыми ознакомлены все работники организации, и в виде свода правил, передаваемых в устной форме. Она находит отражение в коллективном договоре, Уставе организации и других документах, регулирующих трудовые отношения. Составляющие кадровой политики Кадровый процесс — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва; установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Набор персонала — создание и поддержка системы движения кадровой информации; обеспечение программ профориентации и тестирования претендентов. Адаптация персонала — программы обучения на рабочем месте, наставничество. Обучение и развитие персонала — профессиональная подготовка и переподготовка, повышение квалификации, обмен опытом. Продвижение персонала — планирование индивидуального продвижения, формирование команд. Мотивация и стимулирование — формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; создание привлекательных условий труда и отдыха. Внедрение инноваций. Руководитель даже немногочисленного производственного коллектива должен вырабатывать определенную кадровую стратегию. Особенно это важно в условиях существующего дефицита кадров определенных специальностей в системе здравоохранения. Кадровую стратегию строят на основе анализа результатов мониторинга персонала. В основе кадрового планирования лежат ответы на следующие вопросы: необходимость в кадровых ресурсах — когда может возникнуть, сколько работников потребуется и каких; методы привлечения или сокращения персонала; оптимизация использования способностей и возможностей имеющихся сотрудников; совершенствование форм, видов и методов повышения квалификации; затраты на реализацию запланированных кадровых мероприятий. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Профессиональная (производственная) адаптация предполагает освоение сотрудником своих функциональных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель данного вида адаптации — формирование профессионально важных качеств личности, овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления в зависимости от наличия опыта у адаптанта — первичная и вторичная. Первичная адаптация — приспособление новых сотрудников, не имеющих опыта определенной профессиональной деятельности, к новым функциям. Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, в случае изменения объекта труда или профессиональной роли, например при переходе на руководящую должность. Не менее важна и психофизиологическая адаптация — приспособление работника к психофизиологическим нагрузкам и условиям труда. Медицинский работник приспосабливается к действию разного рода профессиональных нагрузок, уровню монотонности труда, степени удобства рабочего места, а также испытывает профессиональный стресс и моральное давление. Факторы успешной адаптации: наличие разработанных должностных инструкций — действующих и соблюдаемых реально, а не формально; установление первоначальных требований к кандидату, сформированный четкий профиль должности; диагностика (объективная или субъективная) соответствия претендента требованиям организации; организация наставничества; контроль хода адаптации и постоянная обратная связь от новичка и руководителя подразделения. Являясь руководителем пусть и небольшого коллектива, фельдшеру необходимо организовать процесс адаптации. При этом делегировать полномочия подчас бывает просто некому. Значит, в том числе и наставничество становится одной из обязанностей заведующего ФАП, отделения (кабинета) медицинской профилактики. Наставничество в целом — это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. При этом следует помнить, что наставник не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие качества. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого «учителя». От эффективности функционирования наставничества во многом зависит, останутся ли новые люди в организации (на конкретном ФАП) или через короткий срок напишут заявление об увольнении. Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса. подготовка рабочего места нового сотрудника; поздравление подопечного с началом работы; описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом; ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей; обучение в процессе работы; предоставление обратной связи (возможность обсудить ошибки, выразить сомнения). Информация, необходимая вновь принятым сотрудникам, подразделяется на пять категорий: об организации (включая масштабы деятельность и историю организации); о внутреннем распорядке (порядок наложения взысканий и подачи жалоб, поведение в случае пожара и воздушной тревоги, требования к внешнему виду, порядок выхода и входа на территорию организации и т.д.); непосредственно о работе (описание работы с подробным объяснением ее задач и подчиненности, подробности о возможности обучения и т.д.); личная информация (затрагивает личную жизнь рабочих — выплата заработной платы, наличие столовой, мест общего пользования, комнат отдыха, возможностей досуга и т.д.); о коллективе (знания обо всем, что может способствовать успешному вхождению сотрудника в группу). Вся перечисленная выше информация может быть оформлена в виде небольшой по объему памятки. ЗАКОНЫ, УСЛОВИЯ И ПРИЗНАКИ ФОРМИРОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА Трудовой коллектив — группа людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Классификация трудового коллектива
наличие общей цели у всех его членов; психологическое признание членами группы друг друга; практическое взаимодействие людей; наличие определенной культуры. В процессе своего развития коллектив, словно живой организм, проходит несколько фаз. Разные исследователи выделяют от трех до пяти этапов формирования трудового коллектива. Наиболее часто используют трехэтапную классификацию : Период зрелости Период период становления ликвидации или обновления Напряженность, подавление эмоций, психологическая «притирка» первого периода сменяется либо неконструктивными конфликтами и разрушением коллектива, либо периодом улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе. Стадия зрелости может продолжаться в коллективе много лет, с формированием своих внутренних микрогрупп, коллективных традиций. Приход одного нового сотрудника в сформировавшийся коллектив, скорее всего, не вызовет бурных преобразований. Однако если коллектив небольшой (как это чаще всего и бывает на ФАП), то смена даже одного сотрудника, тем более если это заведующий, может стать фундаментом для обновления, зарождения нового трудового коллектива. Главный признак зрелости коллектива — понимание его членами стоящих перед ними целей и стремление к объединению для их достижения. В этом случае сам трудовой коллектив становится средством достижения цели и несет ответственность за результат работы. Организация взаимодействия основывается на взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части соответствующих полномочий и функциональной ответственности, которые касаются выполнения тех или иных задач. Ответственность — это обязательство выполнить задачи и отвечать за его надлежащее исполнение. Делегирование полномочий целесообразно в случае: большого объема проблем и задач у руководителя; необходимости высвобождения времени руководителя для решения приоритетных задач; наличия возможностей у подчиненного решить задачу (выполнить определенную работу) лучше руководителя; необходимости роста профессионального мастерства подчиненных. Реализация принципа делегирования полномочий имеет следующие преимущества: повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений; развивается инициатива и предприимчивость у подчиненных; руководитель освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ; расширяется объем функций и задач, которые выполняет организация. Для эффективной деятельности трудового коллектива имеют значения межличностные взаимоотношения. Выделяют несколько вариантов взаимоотношений членов коллектива: дружеская кооперация — взаимопомощь, основанная на полном доверии; дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия; формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете; соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном недоверии; соперничество и негативное отношение друг к другу в рамках обшей деятельности. На становление подобных отношений влияют стиль управления, половозрастной состав, фаза формирования и другие факторы. В трудовом коллективе присутствует внутрипроизводственное разделение труда по специальностям (фельдшер, медицинская сестра) и профессиям (дворник, уборщица, сторож). Однако помимо такого деления членов коллектива не менее важно и определение социальных ролей, предполагающих постоянство поведения в соответствии с более или менее четко установленным эталоном. Обычно выделяют восемь производственных ролей
Подобное количество производственных ролей оказывает влияние на сплоченность и нормальное функционирование коллектива. Если членов коллектива менее 8, то кому-то приходится играть две роли и более, что приводит к возникновению непредсказуемости поведения и, следовательно, к производственным конфликтам. По данной причине наиболее нестабильны коллективы, в составе которых от 5 до 8 человек. В небольших коллективах нередко психологическая несовместимость приводит к неконструктивным конфликтам. Деятельность коллектива подчиняется определенным законам, среди которых особого внимания заслуживают закон сохранения социального статуса и закон компенсации. В соответствии с первым законом любой член коллектива прикладывает максимум усилий для укрепления собственных позиций, при этом не всегда способ достижения данной цели может одобряться коллегами. В случае позитивного развития событий данный закон стимулирует самосовершенствование каждого из членов коллектива. Второй закон предполагает компенсацию недостатка опыта или знаний другими способностями либо активной работой. В благоприятном случае каждый член команды старается для общей цели, привнося свой вклад, в итоге навыки и знания сливаются в общий опыт. При негативном развитии событий лесть, угодничество длительное время поддерживают стабильность, но при малейшей угрозе личному благополучию члены коллектива могут способствовать разрушению команды. Эффективная работа трудового коллектива возможна при выполнении ряда условий, которые создаются благодаря определенному стилю руководства: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста; оптимальная организация рабочего места, его современная оснащенность; возможность качественного отдыха; удобный график работы. Немаловажным фактором для слаженности действий членов коллектива служит особый микроклимат. Создание благоприятного психологического климата в коллективе становится ресурсом повышения результативности работы. Однако за внешне бесконфликтным существованием коллектива может скрываться масса конфликтов скрытых. Их распознают по косвенным признакам, среди которых — напряженность в межличностном общении. Оставить такое явление без внимания — значит спровоцировать дальнейшее ухудшение ситуации. Руководителю важно уметь не только заметить признаки межличностного обострения отношений, но и конструктивно приступить к его разрешению. Задача руководителя — поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегически необходимо получить от задействованных сторон признание о том, что конфликт действительно существует, далее важно прояснить истинную причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Управленческое решение, принятое руководителем, должно быть приемлемым для обеих сторон. Наряду с этим при поиске выхода из создавшейся ситуации желательно создать атмосферу доверия, выслушать точку зрения каждого оппонента, не позволяя сосредоточиваться на личных антипатиях в ущерб проблеме. От эффективности и качества работы трудового коллектива в здравоохранении в конечном итоге зависит здоровье и качество жизни населения. Именно поэтому адекватная кадровая политика, гибкий стиль управления, адаптация сотрудников становятся важными аспектами деятельности руководителя любого уровня. ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ Охарактеризуйте цели, субъект и направления кадровой политики. Перечислите цели адаптации персонала. Охарактеризуйте профессиональную (производственную) адаптацию сотрудников медицинской организации. Перечислите факторы успешной адаптации сотрудников. Какова цель наставничества? Перечислите рекомендуемые действия наставника. Охарактеризуйте объем информации, которую желательно предоставить новому сотруднику. Классифицируйте трудовые коллективы. Перечислите признаки трудового коллектива. Охарактеризуйте этапы формирования коллектива. Перечислите варианты взаимоотношений членов коллектива. Опишите производственные роли, которые могут играть члены коллектива. Охарактеризуйте законы деятельности коллектива. |