Кадровая служба организации в системе управления персоналом Современное кадровое

• Название: Кадровая служба организации в системе управления персоналом Современное кадровое
• Дата: 10.03.2023
• Размер: 0.69 Mb.
• Имя файла: 78d019ed1f68adeffe3fc14874f02be5.pdf
• Тип: Документы; #979318
• страница: 3 из 4

8.
Кадровые службы других организаций
Данная коммуникация актуальна в организациях-партнерах, где периодически сотрудники переводятся на новое место работы из одной организации в другую, в организациях с филиальной структурой, а также в сторонних организациях для подтверждения рекомендации по старому месту работы или иным возникающим кадровым вопросам.
9.
Рекрутинговые агентства
Рекрутинговое агентство выступает посредником на рынке труда между работодателем и соискателями. Данное взаимодействие направлено на закрытие вакансий, преимущественно среднего и высшего звена за соответствующее вознаграждение.
Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации –—
это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с руководством организации и сотрудниками всех должностных категорий.
Целью системы внутренних коммуникаций в организации является достижение согласия сторон в форме межличностных и организационных отношений. Внутренние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам:

формированию внутренней самоорганизации;

формированию системы внутреннего обмена идеями и достижениями;

формированию распорядительно-подотчетных отношений;

формированию системы обмена информацией по вопросам реализации глобальных целей и задач организации.
В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией между кадровой службой организации и следующими структурными подразделениями:
1.
Взаимодействие с Генеральным директором организации
В процессе этого обмена происходит накапливание информации как кадровой службой, так и руководством организации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений.
Задачей данного направления коммуникативного взаимодействия служит формирование системы отчетных и распорядительных отношений в рамках поставленных целей руководством данной организации.
2.
Взаимодействие с корпоративным учебным центром
При наличии корпоративного учебного центра, данная коммуникация направлена на составление отделом кадров плана по обучению сотрудников, графика обучения персонала, сбор данных, получение обратной связи от сотрудников о полученном обучении, оценка эффективности проведенного обучения.
3.
Взаимодействие со службой безопасности организации.
Коммуникационное взаимодействие со службой безопасности возникает в процессе приема сотрудника на вакантную должностную позицию. Задача кадровой службы организации сделать обоснованный запрос в службу безопасности организации и получить своевременный ответ для формирования последующего экспертного заключения.

4.
Взаимодействие со службой IT.
Данное взаимодействие направлено на обслуживание и поддержку специальных кадровых технологий, а также обслуживание ПК и оргтехники сотрудников отдела кадров.
5.
Взаимодействие с юридической службой.
Данная коммуникация предназначена для решения трудовых споров, предоставления интересов работодателя в судебных инстанциях, юридическое сопровождение кадровой документации.
6.
Взаимодействие с PR-службой.
Подобное коммуникационное направление необходимо для создания HR- бренда и позитивного имиджа работодателя на рынке труда.
7.
Взаимодействие с финансовой службой.
Отношения кадровой службы организации с финансовым подразделением формируются на основании общих задач данных служб в области управления кадровым составом организации.
8.
Взаимодействие с руководителями структурных подразделений.
Руководители подразделений взаимодействуют с кадровой службой организации по вопросам координации задач и действий, возникающих в ходе реализации целей организации, непосредственно касающихся персонала.
9.
Взаимодействие с маркетинговой службой
Данное коммуникационное взаимодействие направленно на:

совершенствование производственного потенциала;

разработку технологической карты выполнения производственных операций;

разработка рекомендаций по освоению рынка труда.
Вопрос 4. План и Положение о кадровой службе
Планирование деятельности учреждения — важнейшая функция управления, позволяющая сделать работу учреждения максимально эффективной.
Планируя деятельность, учреждение достигает поставленные цели наименьшими затратами времени, материальных и трудовых ресурсов.
Процесс кадрового планирования реализуется следующими направлениями деятельности работников кадровой службы организации:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации.

Определение будущих потребностей.

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

Разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале.

Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале.

Изучение рынка труда и программы мероприятий по его
«освоению».

Анализ системы рабочих мест организации.

Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Виды кадрового планирования:

планирование потребностей в персонале;

планирование привлечения персонала;

планирование обучения персонала;

планирование расходов на содержание персонала;

планирование использования и сокращения персонала;


планирование сохранения кадрового состава;

планирование производительности труда персонала.
Результаты планирования фиксируются в плановых документах, различных по содержанию и форме. Плановые документы обычно имеют следующие названия: план, перспективный план, программа, график, схема, генеральная схема.
Разрабатываются плановые документы руководством с привлечением квалифицированных специалистов. Планы работы подразделений утверждаются вышестоящим руководителем, планы работы организации в целом – ее руководителем.
План — документ, устанавливающий перечень намеченных к выполнению мероприятий, их последовательность, объем, сроки, ответственных исполнителей.
Планы организаций оформляются на общем бланке с обязательными реквизитами. Планы работ и мероприятий подписываются руководителями подразделений-разработчиков, утверждаются планы руководителем вышестоящего органа или данной организации.
План бывает:

перспективный;

годовой;

месячный;

квартальный.
Годовой план является основным документом планирования.
Он включает:

сводную таблицу с основными показателями деятельности на планируемый период, исполнителей;

пояснительную записку к сводной таблице;

приложения, включающие необходимые расчёты, на основе которых определены плановые показатели работы кадровой службы.
Пример планов в работе кадровой службе:
1.
Общий план мероприятий кадровой службы на …
2.
План комплектования кадрами на …
3.
План по обучению персонала на …
4.
План по созданию и функционированию кадрового резерва
5.
План по созданию корпоративного учебного центра организации
План необходимо оформить на титуле с названием документа, названием организации, с подписью ответственного за составление документа лица.
При разработке подобного плана мероприятий отдела кадров должны быть обозначены следующие задачи:

обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 ТК РФ);

составление графика отпусков (ст. 123 ТК РФ);

разработка ЛНА (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);

ведение табеля учёта рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);

учёт работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);

гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст.
183 ТК РФ);

гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ) и т.д.

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);

краткосрочное (не более 1 года);

Оперативный план работы с персоналом.
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3—5 лет вперед. Организация должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основные пункты, которые следует принимать в расчет:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

планов в области капитального оборудования;

реорганизации, например, централизации или децентрализации;

изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

численность работников разных категорий;

расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

объем выполненной сверхурочной работы;

оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:

положение с набором персонала;

демографические тенденции;

местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

национальные соглашения относительно условий работы;

политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

влияние локальной иммиграции и эмиграции;

последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;


в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

потребности в профессиональном обучении;

программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы.
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному, объектному и структурному признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников;

о структуре персонала;

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня;

о зарплате рабочих и служащих;

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.
3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
Положение о кадровой службе – это локальный нормативный акт организации, регулирующий работу кадровой службы, определяющий её права, обязанности, функции, ответственность и порядок взаимодействия с внешней и внутренней средой. Данный ЛНА составляется в соответствии с его целесообразностью у конкретного работодателя и не является обязательным.

Разделы Положения о кадровой службе:
1. Положения общего характера
2. Структура кадровой службы
3. Основные задачи кадровой службы
4. Функции, которые выполняет кадровая служба в организации
5. Права и обязанности сотрудников службы
6.
Взаимодействие кадровой службы с другими структурными подразделениями
7. Ответственность кадровой службы
Задачи кадровой службы, обозначенные в Положении о кадровой службе:

Поиск, подбор квалифицированного персонала для работы в организации

Ведение кадрового делопроизводства

Организация и проведение аттестации работников

Разработка системы мотивации

Разработка, реализация кадровой политики компании и др.
Вопрос 5. Безопасность работы кадровой службы
Кадровая безопасность — текущая и перспективная защищенность субъектов кадровой службы от разнообразных угроз имущественного и неимущественного характера. Необходимость обеспечения кадровой безопасности связана с высоким уровнем вероятности и масштабом как имущественных, так и неимущественных потерь организации, причины которых прямо связаны с ее персоналом. При этом сотрудники позиционируются одновременно и как объекты, и как субъекты потенциальных угроз.
Так, сотрудник может стать объектом такой угрозы со стороны конкурирующей организации, как склонение его к нарушению доверия работодателя в форме разглашения конфиденциальной информации. Для этого могут использоваться разнообразные методы. В случае если он примет предложение конкурирующей фирмы, его статус автоматически изменится. Из объекта угрозы указанный сотрудник превратится уже в субъекта, от которого исходит угроза.
Отечественная специфика обеспечения кадровой безопасности определяется действием двух групп факторов. К числу объективных относятся факторы, действие которых не зависит от хозяйственного поведения конкретных работодателей. Поэтому те могут лишь учитывать рассмотренные ниже факторы и стремиться нейтрализовать их специальными методами.
Первым и главным объективным фактором выступает трудовая ментальность россиян, особенности которой объективно снижают их потенциальную лояльность работодателю, а главное — ответственность за соблюдение принятых на себя трудовых обязательств, в том числе в части обеспечения его информационной и имущественной безопасности. Характерные черты трудовой ментальности россиян, которые прямо влияют на обеспечение кадровой безопасности:
–
Позиционирование трудовой деятельности как второстепенной по значимости в системе жизненных ценностей и приоритетов, определяющее меньшую степень мотивированности сотрудника к полноценному соблюдению условий найма хотя бы из- за страха потерять работу;
–
Позиционирование работодателя в качестве скорее социального противника, нежели социального партнера, определяющее психологическую готовность сотрудника к

умышленному нанесению ему имущественного или неимущественного ущерба в целях «восстановления социальной справедливости» или личной мести;
–
Развитое чувство коллективизма и солидарности с коллегами по работе, определяющее тенденцию к сокрытию сотрудником от руководства информации о допущенных ими нарушениях в области безопасности, а иногда – готовность к прямому соучастию в них.
Вторым объективным фактором является сама «философия» ведения предпринимательства, сложившаяся в нашей стране в 1990-х годах. Одним из характерных ее проявлений стала ориентация на активное использование
методов недобросовестной конкуренции во всех сферах хозяйственной деятельности. К числу подобных методов следует отнести:

Массовое переманивание ценных сотрудников у конкурентов;

Использование таких методов бизнес-разведки, как вербовка, шантаж и подкуп сотрудников конкурирующей организации;

Подкуп сотрудников бизнес-партнеров в целях склонения к заключению невыгодных для их работодателей сделок;

Подкуп государственных чиновников в целях создания для своего предприятия каких-либо конкурентных преимуществ;

Уничтожение имущественных комплексов конкурента руками его нелояльных сотрудников;

Физическое устранение собственников и топ-менеджеров конкурирующей организации – как наиболее радикальный из откровенно криминальных методов конкурентной борьбы.
К числу субъективных относятся факторы, действие которых прямо зависит от конкретных работодателей. В случае проявления указанных факторов в организации, ее кадровая безопасность автоматически ставится под угрозу, поскольку они либо прямо провоцируют персонал к различным проявлениям нелояльности к собственному работодателю, либо создают для подобных нарушений благоприятную почву.
Первым субъективным фактором являются