Кадровая служба организации в системе управления персоналом Современное кадровое
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
асоциальные ориентиры собственников. Они выражаются в игнорировании принципа социальной ответственности предпринимателя не только перед обществом, но и перед собственным персоналом. Подобная ориентация проявляется обычно в следующих формах: Позиционирование персонала в качестве одного из многих видов ресурсов, потребляемых организацией в процессе осуществления своей уставной деятельности, а не в качестве человеческого капитала; Стремление минимизировать собственные издержки по кадровому направлению деятельности, в том числе путем экономии затрат на специальное обучение сотрудников, а также на формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа; Подбор менеджеров, использующих авторитарный стиль управления. Следующим субъективным фактором выступает неэффективность системы управления персоналом организации. Применительно к рассматриваемому вопросу она проявляется в ошибочных стратегических целях и приоритетах, закрепленных в кадровой политике конкретной организации. К субъективным факторам относится также недостаточная профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений организации. Чаще всего данный фактор проявляется: В силу игнорирования конкретным работодателем требования современной теории управления персоналом, связанного с наличием у менеджеров определенных личностных качеств, необходимых успешному лидеру (отсутствие которых неизбежно приводит к регулярным конфликтам с подчиненными, провоцируя их недовольство работодателем); В результате неэффективного обучения будущих или первичной адаптации вновь назначенных руководителей, посвященного формированию из них признанных лидеров трудовых коллективов. Стратегия обеспечения кадровой безопасности определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления деятельности. На выбор общей стратегии обеспечения кадровой безопасности конкретной организации влияют следующие факторы: Отрасль или сфера деятельности организации, определяющая общий уровень конкурентности соответствующего рынка; Степень агрессивности конкурентной стратегии организации, устанавливающая различную вероятность угроз со стороны конкурентов; Степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов; Финансовые возможности организации по обеспечению безопасности; Квалификация специалистов, отвечающих за безопасность организации; Наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб. Стратегия обеспечения кадровой безопасности может быть реализована на основе одного из трех следующих вариантов: Вариант 1. Стратегия упреждающего противодействия угрозам. В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация на максимально жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности путем реализации следующих двух принципов: Первым принципом является выраженный приоритет профилактических методов противодействия возможным угрозам. Исходя из данного принципа, администрация стремится в первую очередь обеспечить такие условия функционирования кадрового направления деятельности организации, при которых соответствующие угрозы не смогут возникнуть вообще или будут пресечены на стадии их подготовки. Вторым принципом является возможность применения для профилактики и отражения возможных угроз не в полной мере легитимных методов. Выбирая между легитимностью и эффективностью того или иного метода, предприниматель отдает предпочтение именно эффективности, несмотря на связанные с этим риски. В этих условиях важной задачей является четкое определение границы между полулегитимными и нелегитимными методами. Пересечение такой границы автоматически выводит организацию из числа законопослушных хозяйствующих субъектов и грозит возможностью применения к ней предусмотренных законом санкций. Вариант 2. Стратегия пассивной защиты от угроз. В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация предпринимателя на фактический отказ от обеспечения кадровой безопасности своими силами, проявляющийся в виде реализации следующих принципов: Первым принципом является приоритетная ориентация на защиту со стороны государства в лице правоохранительных органов и судебных инстанций. Позиционируя себя в качестве добросовестного налогоплательщика, такая организация предполагает, что и государство в свою очередь будет добросовестно исполнять свои традиционные функции, в частности обеспечивать надежную защиту законных интересов юридических лиц, в том числе в области безопасности. Вторым принципом является минимизация затрат по рассматриваемому направлению деятельности. Данный принцип логически взаимосвязан с первым принципом и предполагает отказ от двойной оплаты безопасности. В этом случае организация будет финансировать только те затраты, которые обеспечивают минимальный уровень ее безопасности. Вариант 3. Стратегия адекватного ответа на угрозы. В основе данной стратегии лежит стратегическая ориентация предпринимателя на компромисс между первым и вторым вариантом, смягчающий их радикальные недостатки, но не позволяющий в полной мере использовать соответствующие преимущества. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования всего комплекса легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных субъектов угроз, которые первыми применили подобные методы. Общие методические требования к организации и эксплуатации системы управления кадровой безопасностью: 1) Системный подход: недопустимость акцентирования усилий службы безопасности на отражении одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. 2) Приоритет мероприятий по предотвращению потенциальных угроз. 3) Ориентированность системы на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. 4) Непосредственное участие в обеспечении кадровой безопасности всех должностных лиц в рамках установленной им компетенции и ответственности. 5) Соразмерность затрат на обеспечение кадровой безопасности реальному уровню угроз. Вопрос 5. Оценка деятельности и механизм мотивации кадровой службы Оценка работы кадровой службы — это систематический и планомерно организованный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов деятельности кадровых служб, полученных результатов с итогами деятельности организации. Указанная оценка основана на определении ее эффективности и направлена на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных задач. С учетом указанной угрозы, основным методическим требованием к оценке эффективности работы кадровой службы является обязательное участие в ней не только дирекции, но и руководителей всех самостоятельных структурных подразделений организации, прежде всего производственных. Другие методические требования к оценке кадровой службы имеют традиционный характер: комплексность; объективность; регулярность; реализуемость результатов. Чтобы использовать комплексную оценку, в организации необходимо разработать и закрепить в «Положении о кадровой службе» специальные критерии, характеризующие наиболее важные аспекты ее функционирования. К таким критериям относятся: динамика показателя среднего срока закрытия вакансий; динамика показателя наличия в штатном расписании организации должностей, остающихся вакантными более трех месяцев; динамика показателя текучести кадров в целом и отдельно – в результате инициативных увольнений сотрудников; динамика показателя, характеризующего количество инициативных инновационных предложений и других заслуживающих дополнительного поощрения индивидуальных трудовых результатов; динамика показателя количества трудовых конфликтов, вышедших за рамки структурного подразделения, т.е. потребовавших прямого вмешательства администрации; динамика показателя обоснованных претензий к организации- работодателю со стороны государственных органов регулирования и контроля в сфере трудовых отношений; динамика сводного показателя, характеризующего удельный вес сотрудников, выразивших неудовлетворенность своими отношениями с работодателем в целом и непосредственным руководством в частности, а также с коллегами по работе. В зависимости от вектора динамики соответствующих показателей эти критерии могут характеризовать как повышение, так и снижение эффективности функционирования кадровой службы в оцениваемом периоде. Расчет показателей и подготовка на их основе сводного отчета о функционировании кадрового направления деятельности организации может осуществлять сама кадровая служба. Для обеспечения возможности объективной оценки к ней целесообразно привлекать руководителей структурных подразделений организации, т.е. активно использовать коллегиальный подход. Здесь следует учитывать наличие на большинстве предприятий скрытого антагонизма между производственными и штабными инстанциями, характерного как для отечественных, так и для зарубежных условий. Так, в глазах специалистов штабных служб производственный персонал будет всегда выступать в роли «диких туземцев», нуждающихся в постоянном обучении, контроле и наказаниях. Аналогично, в глазах производственного персонала сотрудники штабных инстанций будут рассматриваться как бюрократы, мешающие нормально работать, или, хуже того, «нахлебники на шее трудового коллектива». Однако даже при отсутствии открытого противостояния между рассматриваемыми инстанциями нельзя исключить что кто-то из руководителей структурных подразделений не удержится от соблазна «свести счеты» с чем-то не угодившей ему кадровой службой, поставив ей необъективно низкую оценку. Для предотвращения этого используется простейшая методика, не требующая от потенциальных пользователей значительных временных затрат. В качестве критериев для оценки работы кадровой службы при этом выступают позиции «Положения о кадровой службе», определяющие ее функциональные задачи по обслуживанию потребностей подразделений организации по кадровому направлению, включая прямую методическую помощь. Для обеспечения возможности регулярности оценки ее целесообразно проводить ежеквартально, с обязательным подведением среднегодовых результатов и сопоставлением их с результатами предыдущего года. Наконец, для обеспечения возможности реализуемости результатов оценки их необходимо увязать с механизмом мотивации рассматриваемого подразделения. Мотивация штабных подразделений организации всегда входит в сферу исключительной компетенции высшего руководства. Особенно это касается подразделений, руководители которых имеют статус главы направления, т.е. заместителя первого руководителя. Основным инструментом премирования сотрудников штабных служб для большинства отечественных организаций выступают квартальные премии. Как правило, из общей суммы квартальной премии, выделяемой организацией в целом, выделяется часть, предназначенная для административно-управленческого персонала. Она и распределяется первым руководителем организации между штабными службами. Изложенная выше методика оценки эффективности функционирования данных служб позволяет ему успешно справиться с данной задачей. Распределение квартальной премии внутри кадровой службы осуществляется по следующей общей схеме. Конкретная величина квартальной премии самого руководителя кадровой службы определяется лично директором организации. При штатной численности кадровой службы от 5 до 10 человек ее базовый размер может колебаться в пределах 20-30% от общей суммы, выделенной подразделению. Основанием для уменьшения премии этого руководителя могут являться выявленные нарушения: функциональных обязанностей, зафиксированных в «Положении о кадровой службе организации», за реализацию которых отвечает лично руководитель кадровой службы; обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции самого руководителя указанной службы. Размер премии прочих сотрудников кадровой службы определяется ее руководителем без вмешательства вышестоящих инстанций в прядке, общем для всех штабных служб. Вопросы для самопроверки: 1. По каким признакам распределяется сегментация рынка труда? 2. Назовите особенности и отличия кадровой службы организации в малом, среднем и крупном бизнесе. 3. Какие типы кадровой политики существуют? 4. Назовите основные направления внешних и внутренних коммуникаций кадровой службы. 5. Что такое кадровое планирование и по каким направлениям деятельности кадровой службы оно бывает? 6. Из каких типовых разделах состоит Положение о кадровой службе? 7. Какие стратегии обеспечения кадровой безопасности Вы знаете? 8. Какие методики оценки эффективности деятельности кадровой службы Вы знаете? |