Кадровая служба организации в системе управления персоналом Современное кадровое
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
Организации малого бизнеса отличаются неразвитой или слабо развитой организационной структурой, малоуровневой иерархией управления. Для некоторых малых, а особенно для микропредприятий, характерна ситуация, когда все сотрудники, независимо от решаемых ими задач, подчинены непосредственно директору. Отличительной чертой функционирования системы управления персоналом в этих организациях является преобладание краткосрочного и среднесрочного планирования, непропорциональное соотношение функций по управлению персоналом. Например, может отсутствовать функция обучения персонала или планирования карьеры. Малые организации ориентированы на приоритетную работу на внешнем рынке труда. Для них характерно преобладание внешнего найма, использование временной рабочей силы. Они достаточно зависимы от услуг посредников и сервисных структур в вопросах рекрутинга персонала. Преобладает материальная мотивация, другие виды мотивации развиты слабо. Кадровые подразделения малых предприятий зачастую не обладают характеристиками полноценной службы персонала. В них не более 2-х уровней, отсутствуют подразделения внутри организации, а главное — отсутствует деление организационных единиц службы по направлениям деятельности. Для кадровой службы малых предприятий характерны менеджеры -универсалы с незначительной специализацией. Для среднего бизнеса характерны компании с 2–4 управленческими звеньями. Они отличаются не только более развитой иерархией управления, но и более высоким уровнем дифференциации и специализации подразделений и сотрудников. Организации среднего бизнеса имеют, как правило, достаточно развитую систему управления персоналом, в состав которой входит генеральный директор, руководитель и сотрудники кадрового подразделения, руководители среднего звена. Работа по управлению персоналом осуществляется на основе среднесрочного и долгосрочного планирования. В крупном бизнесе количество звеньев управления также во многом зависит от отраслевой специфики. Встречаются организации с 3–4 звеньями управления, но оптимальной считается система из 5–7 управленческих звеньев, хотя верхний предел количества звеньев не ограничен, их может быть и больше. Характерно, что чем крупнее бизнес, чем сложнее система управления, тем более профессиональное управление требуется. Организации крупного бизнеса имеют достаточно ресурсов, чтобы эффективно функционировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Развитая иерархия управления, достаточно большое количество организационных единиц создают, с одной стороны, потребность в выращивании собственных кадров, с другой стороны — возможность для создания эффективной системы управления карьерой сотрудников, с различными вариантами вертикального и горизонтального перемещения. Одной из важных компетенций руководителя кадровой службы и руководителя организации является умение формировать структуру кадровой службы, адекватную особенностям внешней и внутренней среды организации и задачам, стоящим перед этой службой. Вопрос 3. Кадровая политика организации и коммуникации кадровой службы Кадровая политика — основное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, принципов, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: Трудовом договоре; Правилах внутреннего трудового распорядка; Положении о персонале; Коллективном договоре. Цели кадровой политики: выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка; бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации; рациональное использование кадрового состава; формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов, поддержание корпоративного духа; развитие внутрипроизводственной демократии; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников; разработка теории управления персоналом. Выделяют два основания для типологии кадровой политики: Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Пассивная кадровая политика Характерные черты: отсутствие прогноза кадровых потребностей; отсутствие средств оценки труда и персонала; отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом; работа руководства в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации. Реактивная кадровая политика Характерные черты: осуществление руководством контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом; принятие мер по локализации кризиса; наличие у кадровых служб средств диагностики существующей ситуации; наличие средств адекватной экстренной помощи; выделение и рассмотрение проблем в программах развития предприятия; возникновение основных трудностей при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика Характерные черты: отсутствие у организации средств для влияния на кадровую службу; наличие у кадровой службы средств диагностики персонала; наличие у кадровой службы средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; содержание в программах развития организации краткосрочного и среднесрочного, качественного и количественного прогнозов потребностей в кадрах; формулирование задач по развитию персонала. Активная кадровая политика Характерные черты: прогноза; наличие у руководства средств воздействия на ситуацию; разработка кадровой службой организации антикризисных кадровых программ; постоянный мониторинг ситуации кадровой службой организации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Авантюристическая кадровая политика Характерные черты: отсутствие у руководства предприятия качественного диагноза; отсутствие у руководства предприятия обоснованного прогноза развития ситуации; отсутствие у кадровой службы организации средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; включение в программы развития предприятия планов кадровой работы, ориентированных на достижение целей; построение плана работы с персоналом на эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом. Рациональная кадровая политика Характерные черты: наличие у руководства предприятия качественного диагноза; наличие у руководства предприятия обоснованного прогноза развития ситуации и средств для влияния; наличие у кадровой службы организации средств диагностики персонала; наличие у кадровой службы организации средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды; содержание в программах развития организации краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного прогнозов потребности в кадрах (качественной и количественной). Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. Открытая кадровая политика Характерные черты: прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне; возможность начать работу с самой низовой должности и должности на уровне высшего руководства; готовность организации принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Закрытая кадровая политика Характерные черты: ориентация организации на включение нового персонала только с низшего должностного уровня; замещение только из числа сотрудников организации. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: разработку общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатную политику (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва); информационную политику (создание и поддержка системы движения кадровой информации); финансовую политику (формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда); политику развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации); оценку результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала). В соответствии с приведенными выше аспектами процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов: Этап 1. Нормирование. Цель: согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития. Этап 2. Программирование. Цель: разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель: разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Коммуникация в общем смысле представляет собой информационный обмен между людьми или их группами. Бывают межличностные, социальные, деловые коммуникации. Межличностные коммуникации — это процесс одновременного речевого взаимодействия коммуникантов и их воздействия друг на друга. Социальные коммуникации – это передача информации на большие или малые группы аудитории. Деловые коммуникации — это взаимодействие в сфере официальных отношений, целью которого является решение конкретных задач, достижение определенных результатов, оптимизация какой-либо деятельности. С точки зрения направления движения различают вертикальную (с направлением вверх или вниз) и горизонтальную коммуникацию. Вертикальная коммуникация, направленная сверху вниз, поступает из высших уровней иерархической структуры в низшие: от начальника к подчиненным. Это, как правило, приказы, распоряжения с сопровождающими объяснениями задач, целей и методов исполнения, а также оценка работы подчиненных, попытка стимулировать их мотивацию, поддержка и контроль. К проблемам данного вида коммуникации можно отнести следующие: исполнители и руководители часто говорят на разных языках (в прямом и переносном смысле). Как правило, именно на низших уровнях работают представители местных национальных культур, для которых язык менеджеров часто неродной, поэтому необходимо использовать простую, доступную лексику. руководителям порой трудно оценить, какую информацию необходимо направлять исполнителям: ее нехватка не позволит работнику правильно и эффективно выполнить задание, а избыток вызовет раздражение. К вертикальной коммуникации, направленной снизу-вверх относятся отчеты, служебные записки, различные сообщения подчиненных руководителю о ходе выполнения работы, возникших проблемах, новаторских идеях, рациональных предложениях, а также запросы. Это очень важная для менеджеров «обратная связь», содержащая информацию о состоянии дел, боевом духе работников и возможных причинах недовольства. Проблемы данного вида организационной коммуникации многочисленны: исполнители часто не посылают «наверх» негативные замечания из боязни быть наказанными или уволенными; часто направленные замечания остаются без ответа из-за занятости руководителя, и у рабочего создается ощущение бесполезности этого вида коммуникации; порой отправленная снизу критика не достигает своего адресата, поскольку перехватывается непосредственным начальником; за разъяснением каких-то проблем подчиненные часто предпочитают обращаться к равным по положению сотрудникам, а не к руководителям; часто возникает чисто географическая или территориальная причина отсутствия такого вида связи. Есть несколько способов разрешения перечисленных проблем: поставить в организации специальные ящики для анонимных предложений и замечаний; руководство может разработать систему поощрений наиболее инициативных сотрудников; руководство может продумать систему коммуникации без промежуточных барьеров, напрямую от самого низшего уровня к самому высшему; ввести порядок обязательной регистрации всех сообщений с контролем принятых ответных мер. Горизонтальная коммуникация — это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное положение в организации, как внутри одного отдела, так и между отделами. Среди проблем данного вида коммуникации следует прежде всего назвать: производственный жаргон, присущий каждому отделу и часто непонятный представителям других отделов, выступающим в роли получателей информации; довольно распространенная тенденция считать свой участок работы самым важным, что часто препятствует эффективному взаимодействию сотрудников. В качестве методов преодоления этих проблем рекомендуется: в первом случае упрощать и объяснять сообщаемую информацию; во втором случае развивать способность представлять всю картину деятельности организации и понимать важность для общего дела всех ее отделов и подразделений. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации — это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с другими системами. Цель системы внешних коммуникаций службы персонала – упорядочивание всех потоков информации, перемещающихся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись. Внешние коммуникации кадровой службы служат следующим задачам: мониторингу правовой среды (законы, указы и т.д.); мониторингу экономической среды (консалтинговые структуры в сфере кадрового управления, конкуренты, зарплатный рынок); мониторингу социальной среды (демография, менталитет, основные ценности и предпочтения). Внешняя система коммуникаций кадровой службы формируется в результате глобальных целей и задач, поставленных руководством организации, и представлена взаимодействием со следующими направлениями: 1. Государственные службы занятости населения. Служба занятости населения может быть партнером для кадровой службы по направлению привлечения персонала. Данный выбор посредника на рынке труда подходит только для замещения сотрудников низшего, максимум среднего звена. Не подходит для замещения вакансий топ-менеджмента. 2. Взаимодействие со СМИ. Данное взаимодействие подразумевает под собой публикацию вакансий о текущем поиске персонала в интернет-ресурсах, газетах, радио и телевидении. Общение с прессой в рамках дачи интервью для СМИ как успешный, социально- ориентированный работодатель. 3. Взаимодействие с тренинговыми компаниями. Тренинговые компании специализируются на образовательной деятельности. Основной инструмент данного взаимодействия - тренинги, то есть краткосрочные обучающие программы для персонала организации, с целью усовершенствовать или развить их профессиональные и личностные компетенции, а также сплотить команду (коллектив). 4. Взаимодействие с организациями, предоставляющими курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации Взаимодействие с данными организациями обусловлено в ряде случаев: Профилактика сокращения (переподготовка персонала на другие вакантные должности); Работа с кадровым резервом (повышение квалификации работника с целью замещения им более высокой должности). 5. Взаимодействие с государственными органами. Данное направление обращено к экономическому, социальному и политическому окружению организации. Задачей коммуникативного взаимодействия с органами государственной власти является обеспечение совместной работы с государственными структурами, обществом, действием в структуре общей экономической системы. 6. Взаимодействие с консалтинговыми структурами. К консалтинговым структурам в области кадрового управления и делопроизводства относятся организации, предоставляющие на рынке готовую продукцию или услуги в данной области. 7. Взаимодействие с Высшими учебными заведениями Данная коммуникация позволяет решить две задачи: Поиск и отбор молодых специалистов; Обучение персонала по программам бакалавриата и магистратуры как индивидуальный подход к обучению и развитию карьеры. Как правило организация взаимодействует с одним-двумя профильными вузами в рамках своей экономической деятельности. |