ывсыс. ответы на кейсы. Кейс к теме 2
 Скачать 35.23 Kb.
|
|
Кейс к теме 1.2 На крупном металлургическом предприятии с числом работающих около 30 тыс. человек был проведен ряд мероприятий по переходу к стратегическому управлению персоналом. В первую очередь были выявлены проблемы структурных подразделений системы управления персоналом путем анкетирования работников по вопросу «Укажите 40 основных проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы отдела». Анализ ответов дал возможность определить структуру проблем (в %) по системе управления персоналом в целом и по некоторым функциональным подсистемам, которые приведены в таблицах:
Задание: 1. Оцените состав и структуру проблем по системе управления персоналом в целом и некоторым функциональным подсистемам системы управления персоналом. 2. Определите возможные причины возникновения этих проблем. Ответ на вопрос №1. Кадровая политика крупного металлургического предприятия направлен на: систему управления персонала в целом, а точнее прогнозирования, планирования, развития и развития социальной культуры персонала. Проверенный анализ системы управления персонала данной организации помогает совершенствовать методики, применяемые в системе управления персоналом и маркетинга, подсистем развития персонала. Чтобы удержать высокопрофессиональные кадры, нужно пересмотреть проблемы в области организационного, информационного , методического обеспечения в системе управления персонала. Далее проблемы непосредственно в подсистеме планирования и маркетинга персонала – а точнее проблем с организационного, информационного, методического и кадрового обеспечения. 2. Возможными причинами возникновения данных проблем является невнимательное отношения в компании к прогнозированию обучению и дальнейшему развитию персонала. Кейс к теме 2.1 С учетом прогноза рассчитать потребность персонала на будущий год. Исходные данные текущего года, определяющие численность персонала: 1. Число лифтов на обслуживание – 10252 2. Общее число производительных часов, отработанных на обслуживание лифтов (полезный фонд времени) – 218000 3. Численность работников: - производственные (механики) - 145 - непроизводственные - 16 Прогноз на следующий год: - Норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15% - Эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени на каждого механика) возрастет на 10% - Портфель заказов останется неизменным - Соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится Расчет нормативов текущего года: - Затраты времени на обслуживание одного лифта - 21800/10252 = 21,3 ч - Фонд производительного времени одного механика – 218000/145 = 1503 ч - Соотношение численности производственных и непроизводственных работников – 145/16 = 9,1 Ответ: С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год: затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч, потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч, фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1= 1653 ч, требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 ч, численность непроизводственного персонала составит 115 /9,1 = 13 ч. Кейс к теме 2.2 Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщика достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов. Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров. Задание: Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс? Ответ: Существует связь высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора, так как при отборе кандидатов не участвуют непосредственных руководителей. Это мешает, во-первых, руководителям познакомиться, оценить возможного работника и оценить возможное несоответствие кандидата с данной должностью. Во-вторых, непосредственный руководитель производства не имеет возможности предварительно ознакомить кандидата с предполагаемыми обязанностями и работой в целом, что мешает оценить возможному работнику, на сколько предлагаемая должность соответствует его желаниям и возможностям. Усовершенствовать этот процесс можно тем, что одним из шагом отбора кандидатов на работу необходимо ввести собеседование с непосредственным руководителем, так же при успешном прохождении собеседования, ознакомление с предполагаемым местом работы. Кейс к теме 2.3 Подумайте, как снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов и наиболее продуктивное использование их потенциала с учетом приведенной характеристики организации и сложившейся ситуации. Российская производственная компания, имеющая несколько региональных заводов, запустила программу по формированию управленческого резерва на производстве. На предприятиях были организованы ассессмент-центры, отобраны лучшие кандидаты и зачислены в резерв. Однако за полгода работы с заводов уволилось 4% резервистов. Причины увольнения они объяснили так: 1. После зачисления в резерв непосредственный руководитель начал активнее загружать работой, ставить более сложные задачи, за невыполнение наказывать. 2. От начальника нет поддержки и советов, помощь практически не оказывается. 3. Дважды шеф не отпускал на тренинги по развитию менеджерских навыков, проводимых кадровой службой. Все эти факты серьезно озаботили департамент управления персоналом. Предложите пути решения проблемы. Ответ: Чтобы снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов (это один из распространенных факторов недовольства сотрудников), в организациях рекомендуется создать институт кураторов резерва, в число которых следует пригласить статусных менеджеров. Соответственно исходя из этого делаем вывод: чтобы решить проблему увольнения и нужно создать институт кадрового резерва и пригласить менеджеров чтобы они управляли персоналам а не непосредственные руководители. Тогда и у руководителей будет свободное время для своих обязанностей. И в обязанности статус-менеджера будут входить как и грамотное распределение объема задач работникам, чтобы задача соответствовала балансу от времени выполнении к ее сложности. Также менеджер окажет своевременную поддержку рабочему коллективу, когда потребуется. И конечно, будет четкое распределение сотрудников на различные тренинги по развитию, чтобы одновременно на рабочем месте находились определенное количество работников, которые будут продолжать работу организации, а другая часть будет проходить тренинг, соответственно и будет баланс. Кейс к теме 2.4 Павел Григорьевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию, поэтому как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе приемника. Тем более, что «Стрела» переживает не лучшие времена - объемы производства падают, потому что продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Григорьевич рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность, но не может сделать выбор.
Задание: Посоветуйте Павлу Григорьевичу преемника с аргументацией своего решения. Ответ:Я бы посоветовал Павлу Георгиевичу выбрать в качестве приемника Ирину Семенову. На мой взгляд она подходит больше всего, так как она очень хорошо знает эту обувную фабрику ведь проработала в ней очень долго времени, она имеет высокий авторитет в коллективе и высокую настойчивость. Ирина Семенова также имеет исключительные аналитические способности, что может поспособствовать выходу фирмы на новый уровень развития. Думаю, что именно она, благодаря своим способностям, сможет создать серьезную конкуренции зарубежным производителям обуви, поднимет объемы производства, выплатит зарплаты рабочим и поднимет фирму на новый уровень. Кейс к теме 2.5 На заводе «Метроном» произошло сокращение фонда заработной платы. Руководителю планово-экономического отдела предложено сократить одного из работников. Предложите вариант решения проблемы и план его осуществления. Характеристики работников: 1. Миронова Вера Владимировна, 34 года, выпускница Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова, стаж работы на фирме 8 лет: а) разведена, имеет на иждивении двоих детей; б) работает медленно, иногда опаздывает; в) ладит со всеми, подвержена перепадам настроения; г) честный, порядочный человек, хотела бы сохранить прежнюю должность. 2. Колесников Валерий Федорович, 27лет, окончил Московский коммерческий техникум, учится на вечернем отделении Государственного университета управления, стаж работы на предприятии 2 года: а) на иждивении имеет мать; б) хороший работник, но иногда опаздывает; в) ладит с коллегами, приятен в общении, всегда готов помочь; г) хотел бы получить лучшую должность после окончания вуза. 3. Филимонов Георгий Николаевич, 45 лет, образование высшее техническое, стаж работы на предприятии 5 лет: а) на иждивении у него восемнадцатилетний сын, студент; б) состояние здоровья отличное; в) хороший работник, никогда не опаздывает на работу; г) не очень ладит с коллегами; д) хотел бы занимать более высокую должность. 4. Колосова Елена Михайловна, 51 год, образование среднее специальное, стаж работы на предприятии 17лет: а) иждивенцев нет, имеет взрослых детей; б) состояние здоровья удовлетворительное, иногда бюллетенит (ОРЗ, грипп), но это серьезно не отражается на работе; в) хороший работник, но недостаточно инициативна; г) коллеги относятся к ней хорошо, приятна в общении; д) хотела бы сохранить прежнюю должность. Примечание. Все вышеперечисленные работники занимают одинаковую должность — «экономист». Ответ: Исходя из данной ситуации нужно предпринять вариант, сокращения с предложением перевода на более высокую Филимонова Георгий Николаевича, не нарушая закона о сокращении работников. План осуществления сокращения данного работника. Для начала сообщаем в службу занятости о сокращении данного работника. В письменной форме сообщаем о сокращении выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности работников или штата может привести к массовому увольнению работников, – не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ч. 1 ст. 82 ТК РФ). Вносим информацию в общероссийскую базу вакансий «Работа в России» Предлагаем работнику подходящие для него вакантные места. И в конце Оформить документы увольняемым работникам. Выплачиваем работнику положенные суммы для расчета. Кейс к теме 3.1 Вы возглавляете одно из небольших структурных подразделений в организации. Пока в Вашем подчинении находится четверо подчиненных. Определить основные мотиваторы для каждого работника из списка, приведенного ниже. Мотиваторы: Уровень дохода, карьера, признание, соревнование, содержание работы, доход, статус, отношения в коллективе, профессиональный рост, стабильность, психологическая атмосфера, хороший руководитель, результат труда. 1. Сергей Владимирович: 48 лет, стаж работы в организации 18 лет, очень богатый опыт работы по специальности. До Вашего назначения был руководителем этого подразделения, однако высшее руководство не устроила низкая результативность его работы на протяжении длительного времени. С другой стороны, Вас пригласили из другого структурного подразделения, чтобы Вы «выправили» положение дел. Сергей Владимирович женат, имеет двух дочерей 14 и 20 лет, не имеет никаких дисциплинарных нарушений. В общении подчеркнуто вежлив, немногословен, отличается пунктуальностью, никогда не берет на себя ответственность за принятие окончательного решения, в оценках высшего руководства преобладают критические высказывания. 2. Эльвира: девушка 23 лет, работает в организации второй год, сразу после окончания техникума. Занимается преимущественно оформительской работой или выполняет мелкие, разовые поручения. Для того, чтобы она хорошо смогла выполнить то или иное задание, необходимо все подробно ей разъяснить, а потом обязательно проконтролировать. Эльвира обладает весьма привлекательной внешностью, имеет друга, который часто звонит ей по телефону. Иногда он даже приходит к ней на работу, и они вместе сидят за ее рабочим местом – «он ей помогает». 3. Инна Васильевна: 53 летняя сотрудница с 14 летним стажем работы в организации. За все это время она хорошо освоила узкий круг профессиональных функций и сейчас ее основная задача спокойно и без проблем доработать до пенсии. Инна Васильевна имеет троих детей и четверых внуков, часто занимается общественными делами, например, новогодними подарками или санаторно-курортными путевками. В общении Инна Васильевна производит впечатление спокойной и доброй женщины, однако как специалист не всегда получает лестные оценки. 4. Новый сотрудник, Александра Васильевича Петренко. Ему 36 лет, он прошел целый ряд должностей в своей карьере от простого служащего до ведущего специалиста. Имеет высшее образование, прошел стажировку в ведущем учебно-научном Центре. Вы планируете со временем сделать его своим заместителем, а пока он будет возглавлять важный участок работы, объединяя в группу Сергея Владимировича, Инну Васильевну и иногда для разовых поручений Эльвиру. Ответ: Определяем основные мотиваторы для каждого работника из списка, приведенного ниже: Для Сергея Владимировича мотиваторами будут являться прежде всего Уровень дохода, что поспособствует его результативности в будущем, а так же психологическая атмосфера и результат труда. Для Эльвиры мотиваторами будет являться статус, уровень дохода. Для Инны Васильевны мотиватором будет являться признание а также отношения к ней в коллективе. Для Александра Васильевивича Петренко мотиватором будет являться соревнование на должность заместителя рукодителя, а также содержание работы. Кейс к теме 4 В ДРСУ (управление по ремонту и строительству дорог) появился новый руководитель, молодой человек (30 лет). Рабочим, которые оказались в его подчинении 40-50 лет. Бригада состояла из рабочих высокого разряда, при этом принято было выпивать много спиртных напитков. Бригада выполняла маленький объем работ и много времени тратила на разговоры и перекуры. На просьбы руководителя рабочие реагировали нейтрально и продолжали вести себя в том же духе. На строительство объекта было запланировано 2 месяца, прошло уже 2 недели – ситуация не меняется. Руководитель пообещал всей бригаде приличную премию за досрочное выполнение плана даже на 1 день. Но на следующий день ситуация повторилась. Задание: 1. Какова причина сложившейся ситуации? 2. Как можно изменить сложившуюся ситуацию? Предложите разные варианты. Ответ: 1.Причина сложившейся ситуации 2. Первая заключается соответственно с тем что новый руководитель (молодой человек которому 30 лет), неправильно себя поставил перед рабочими, в своем поведении показав неответственное отношение к прямым должностным обязанностям руководителя – управления своими работниками, и постановления четких им задач, а 2 причина в том что бригада была неорганизованная в своей работе. 2. И так существует несколько вариант решения сложившейся ситуации. 1 вариант : Изменить отношение руководителя к своим обязанностям, относится к работе серьёзнее, объясняя работникам о том что их поведение в работе не является правильным. 2 вариант: Если данная ситуация у сотрудников руководителя будет повторяться пригрозить вопросом сокращения сотрудников в связи с невыполнением объема требуемой работы. |