Классификация организационных структур построена на основе харак. Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов

• Название: Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов
• Дата: 24.04.2021
• Размер: 144.37 Kb.
• Имя файла: Классификация организационных структур построена на основе харак.docx
• Тип: Документы; #198305

Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов.

К иерархическим (или бюрократическим, механистическим) структурам управленияотносятся следующие виды ОСУ:

• 
  линейные;
  
• 
  функциональные;
  
• 
  линейно-функциональные;
  
• 
  линейно-штабная;
  
• 
  «дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса). К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:
  

• 
  матричные;
  
• 
  проектная
  
• 
  бригадные организации управления
  

Линейная организационная структура – основана на вертикальном разделении управленческого труда. Сутьсистемы в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя, каждый работник подчиняется отдельному руководителю.



Преимущества:

• 
  единство и четкость распорядительства
  
• 
  согласованность действий исполнителей
  
• 
  четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными
  
• 
  быстрая реакция на указания
  
• 
  личная ответственность за результаты действия подразделения
  

Недостатки:

• 
  высокие требования к компетенции руководителя
  
• 
  перегрузка менеджеров высшего звена управления
  
• 
  предпосылки для злоупотребления властью
  
• 
  отсутствие горизонтальных связей между подразделениями
  

Область распространения: несложные производства или где необходима строгая иерархия подчинения.

Функциональная организационная структура - основана на горизонтальном разделении управленческого труда. Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности.

Область распространения: в чистом виде встречается редко чаще виде функциональных отделов других структур.



Линейно - функциональная ОСУ. Суть: органическое соединение линейных и функциональных структур, работник получает задание у определенного числа руководителей, но находится в дисциплинарной подчиненности у одного.



Преимущества:

• 
  Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
  
• 
  Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
  
• 
  Возможность привлечения консультантов и экспертов
  

Недостатки:

• 
  Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями
  
• 
  Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
  
• 
  Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
  

Область распространения: наиболее распространено в небольших и средних организациях, а также в крупных со стабильным производством.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• 
  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
  

• 
  некоторая разгрузка высших руководителей;
  
• 
  возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
  
• 
  при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
  

Недостатки линейно - штабной структуры:

• 
  недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
  
• 
  тенденции к чрезмерной централизации управления;
  
• 
  аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
  

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Дивизиональная структура– линейно-функциональная по своей сути, но доминируют в ней производственные службы

Особенности:

• 
  потребность в этой ОСУ обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификации их деятельности
  
• 
  структуризация производства по отделениям осуществляется, как правило, по выпускаемой продукции (или по обслуживающим регионам)
  
• 
  руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб
  

Достоинство:

• 
  ускоренная реакция на изменения во внешней среде
  

• 
  улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом
  
• 
  возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм
  

Недостатки:

• 
  рост иерархичности и аппарата управления в целом
  
• 
  дублирование функций управления
  
• 
  дублирование работ для разных подразделений
  

Область распространения: целесообразно при наличии в фирме разнородных направлений деятельности.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• 
  Дивизионально-продуктовая структура,
  
• 
  Структуры ориентированные на потребителя,
  
• 
  Дивизионально-региональные структуры.
  

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.



Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально - региональную структуру.



Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

К органическим структурам управленияотносятся следующие виды ОСУ:

• 
  матричные;
  
• 
  проектные;
  
• 
  бригадные организации управления
  

Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.



При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Вывод:внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.



После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

• 
  высокая гибкость;
  
• 
  сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
  

Недостатки структуры управления по проектам:

• 
  очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
  
• 
  дробление ресурсов между проектами;
  
• 
  сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
  
• 
  усложнение процесса развития организации как единого целого.
  

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

• 
  автономная работа рабочих групп (бригад);
  
• 
  самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  
• 
  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  
• 
  привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
  

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.



Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• 
  сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
  
• 
  гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
  
• 
  работа в группах создает условия для самосовершенствования;
  
• 
  возможность применения эффективных методов планирования и управления;
  
• 
  сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
  

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• 
  усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
  
• 
  сложность в координации работ отдельных бригад;
  
• 
  высокая квалификация и ответственность персонала;
  
• 
  высокие требования к коммуникациям.
  

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур - и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились.