Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512
 Скачать 1.9 Mb.
|
|
Таблица 11. Результаты игры «Отборочное интервью»* \. Руководи->J тели Кандидат ы^ Андре й Инна Сергей Ольга Сумма баллов Катя \ \ \ Дима Оля Володя \ Сумма баллов Рекомендации. Обычно обсуждение начинается с тех, кто набрал максимальное и минимальное число баллов. Затем оно захватывает всех руководителей, всем хочется услышать мнение кандидатов о себе, а кандидатам — мнение работодателей. Мы пробовали разные варианты игры, предоставляли полную свободу руководителям. Они сами придумывали направление работы организации и вид вакансии. Иногда группа просит большей определенности, в этом случае мы задаем всем одинаковые условия: например, найм менеджера по продажам. Во время интервью можно делать видеозаписи без звука, с тем чтобы потом во время обсуждения поведения руководителей и пре- * Деловая игра модифицирована на основе разработки см. ЭКО №4, 1977. Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров тендентов просматривать невербальное поведение обеих сторон. Можно вести видеозапись со звуком отдельных бесед для последующего просмотра и обсуждения. Ролевая игра «Просьба» Д ЛЯ ЭТОЙ ролевой игры нужно два человека. Один будет исполнять роль начальника, второй — его подчиненного, просителя. Ситуация 1. Проситель пришел с определенной просьбой к начальнику. Ему во что бы то ни стало нужно добиться своего. Начальнику нужно сделать все, чтобы отказать. Участники игры сами придумывают тему, детали разговора. Дается несколько минут для подготовки. Ситуация 2. Подчиненной срочно нужно получить подпись начальника для устройства ребенка в ясли, но она пришла в неприемный день и часы. Тренер помогает оформить кабинет для начальника. Просителю дают дополнительное задание использовать техники и приемы установления контакта. Ролевые игры для отработки техники «Подчеркивание значимости собеседника» и других Ситуация 1. Начальнику группы или мастеру нужно уговорить одного очень квалифицированного работника, но не уверенного в себе человека сделать определенную работу. Работа очень важная. Ситуация 2. Вам как руководителю нужно решить серьезную производственную проблему. Самому вам не справиться. Хотите привлечь к этому одного молодого способного мастера. Используя технику и другие приемы, нужно переговорить с ним об этом. Ролевые игры для отработки приема «Подчеркивание общности с собеседником» Используя данную технику, вам нужно: Ситуация 1. Пригласить сотрудника в гости. Ситуация 2. Пригласить на футбол друга, который его не любит. Ситуация 3. Уговорить рабочего выйти на работу в один из выходных. 250 Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта» Ситуация 4. Сделать так, чтобы один ваш знакомый посмотрел вашу машину, с ней что-то случилось. Ситуация 5. Добиться того, чтобы в цехе на участке повысилась дисциплина. Вы обращаетесь к бригадиру. Сложные управленческие ситуации для ролевых игр Ситуация 1. Ситуация общения с людьми, которые стремятся доминировать (жесткими, напористыми), особенно в деловой сфере. В таких случаях бывает часто тяжело высказать свое мнение (если оно не совпадает с мнением другой стороны) и успешно завершить разговор. Действующие лица. Менеджер и его подчиненный. Задание. Смоделировать ситуацию и проиграть ее, используя техники и приемы установления контакта. Подчиненному необходимо постараться быть услышанным, для этого предварительно нужно установить эмоциональный контакт с начальником. Ситуация 2. Рабочий контакт с людьми более опытными и старшими, не принимающими современных методов работы (бедными; завистливыми/жадными и т. д.). Действующие лица. Молодой менеджер и пожилой подчиненный. Задание. Смоделировать ситуацию, опираясь на опыт членов группы, и разыграть ее, используя техники и приемы установления контакта. Молодой менеджер пытается установить эмоциональный контакт с пожилым несговорчивым подчиненным. Ситуация 3. Управление подчиненным, который раньше был хорошим другом, коллегой. Сложно управлять сотрудником, который стал находиться в вашем подчинении после вашего повышения (раньше вы находились на одной ступеньке и, можно сказать, были хорошими друзьями). Сложно отдавать приказы, контролировать их выполнение, оценивать результаты работы. Действующие лица. Менеджер и его подчиненный. Задание. Установить хороший рабочий контакт со своим подчиненным, в прошлом коллегой, опираясь на техники и приемы установления контакта. Ситуация 4. Нарушение коммуникации из-за барьеров восприятия. 251 Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров Описание ситуации. Главный менеджер — Екатерина. Ей 29 лет. Она работает на предприятии недавно. Проявила себя как способный работник, менеджер и была выбрана на место главного менеджера. Теперь у нее в подчинении 5 менеджеров. Все, кроме одного — Бориса, моложе ее и неопытны. Борису 52 года, он работает на предприятии уже 27 лет. Он хочет остаться на фирме. Екатерина считает, что у него есть проблемы с качеством работы. Борис тоже подавал заявление на место главного менеджера. Говорят, что у него есть знакомые в высшем руководстве. О Екатерине говорят, что она властна, может быть агрессивной. Екатерина хочет помочь Борису улучшить его работу. У нее уже было несколько разговоров с Борисом. При этом она говорила, он слушал, был опечален. Она хочет еще раз поговорить с Борисом, возможно, раньше были проблемы в коммуникации. Задание. Разбиться на команды по 4-6 человек. В командах: 1. Проанализировать эту ситуацию: определить, какие могли быть барьеры восприятия; какие интересы у Бориса и у Екатерины. 2. Продумать будущий разговор Екатерины с Борисом с учетом выявленных факторов во время анализа ситуации. 3. Выбрать действующих лиц для ролевой игры. 4. Провести несколько ролевых игр с участием членов разных команд. 5. Во время ролевых игр вести видеозапись, которая просматривается и обсуждается после того, как проиграны все ролевые игры. Рекомендации. Екатерина должна начать разговор с выражения своих эмоций, чувств по поводу сложившейся между ними ситуации. Например: «Я хочу быть успешным менеджером, нуждаюсь в помощи. Ценю Ваш опыт, который поможет мне быть успешной...» Она тем самым установит контекст для выражения чувств со стороны Бориса. Только после этого они смогут перейти к решению проблемы — улучшение качества его работы. Екатерина и Борис могут установить время для встреч, например один раз в неделю, пока не ликвидируется конфликт. Все основано на доверии. Екатерина должна тщательно подбирать слова, невербальные компоненты, чтобы не проявить агрессии, в против- 252 Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта» ном случае она отпугнет Бориса. Эта коммуникация должна быть качественной. Нужно осознавать свои восприятие, интересы, стереотипы. Лучше не просить помощи, а спрашивать о предложениях— это делает отношения равными. Нужно сфокусироваться на себе, на своих чувствах: «Я чувствую себя расстроенной, когда...» Нужно спросить о чувствах Бориса; определить, что Екатерина хочет (смотреть в будущее, помнить о целях, интересах). Глава 6 МОДУЛЬ «ПРИЕМ И ПЕРЕДАЧА СООБЩЕНИЙ/ИНФОРМАЦИИ» Введение Прием и передача информации — важные операции в процессе коммуникации. Они осуществляются на второй фазе деловой беседы или переговоров. Наибольшее количество «сбоев» в коммуникации приходится именно на начальный этап беседы после установления контакта. После того как установлен достаточно благоприятный контакт с собеседником, созданы благоприятные условия и атмосфера для предстоящей беседы, партнеры могут переходить к сугубо деловой части беседы. Эта фаза называется «Ориентация» в связи с тем, что именно на этом этапе происходит сбор информации, создается общий информационный банк, которым в течение беседы будут пользоваться оба партнера. Излишне отмечать то, насколько важно пользоваться надежной, неискаженной информацией для принятия в дальнейшем наилучшего из всех возможных решения. На этой фазе нужно создать все условия для работы «чистого интеллекта», освобожденного от не нужных на этом этапе эмоций и чувств. Все это необходимо для эффективного протекания когнитивных психических процессов, таких как внимание, восприятие, память, мышление, воображение и др. Это, однако, не означает, что эмоциональная сфера человека мешает на данном этапе беседы. Для более глубокого понимания собеседника нам необходимы способность к эмпатии и идентификации. Но важно держать их под контролем, осознавать, только тогда эти процессы будут помогать, а не мешать пониманию партнера и ведению беседы в целом. Поэтому эмоциональная сторона беседы, устанавливающаяся на первой фазе, должна поддерживаться и на второй. В течение всего разговора она имеет очень важное значение для получения психологического удовлетворения от проведенной беседы. По нашим наблюдениям, работая с менеджерами более двадцати лет, мы обнаружили одну довольно типичную тенденцию, которая заключается в том, что менеджеры общаются без обратной связи. Зачастую вторая фаза беседы просто отсутствует. До самой бе- 254 Глава б. Модуль «Прием и передача сообщений/информации» седы у менеджеров формируется определенное представление о ситуации, о проблеме, о роли подчиненного в ней, и они не готовы выслушать мнение другого человека, как если бы они уже и сами все знали. Такая в своем роде самодостаточность менеджеров или недоверие к способности других людей генерировать новые идеи, иметь оригинальные мысли, высказывать мнения отражает новые грани проблемы. Безусловно, это не вопрос техники ведения беседы, это «философия общения». Вот почему мы постоянно сталкиваемся с сопротивлением со стороны менеджеров. Информационный лист «Вторая фаза беседы — ориентация и умение слушать собеседника» С точки зрения общения в решении управленческой задачи можно выделить три последовательных этапа: 1) ориентация в проблеме собеседника; 2) собственно решение проблемы; 3) доведение решения до исполнения. Рассмотрим подробнее вторую фазу деловой беседы, на которой осуществляется ориентация в проблеме, собеседнике и т. п. II фаза беседы — ориентация Цель этой фазы беседы — выяснить суть проблемы, интересы, позиции, точки зрения собеседников. Для достижения основной цели фазы решаются задачи: 1) получения полной информации о проблеме; 2) передачи запланированной информации собеседнику; 3) выяснения интересов, мотивов и позиций собеседника; 4) анализа парциальных противоречий интересов, мнений; 5) определения, какие из собственных и интересов собеседника можно удовлетворить; 6) определения сил и средств, имеющихся в распоряжении; 7) выяснения того, какие еще надо решать проблемы; 8) поддержания контакта с собеседником. 255 Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров Способами реализации этих задач могут быть приемы слушания собеседника (активного, рефлексивного в большей мере), техники поддержания контакта, аргументации своей точки зрения. На этой фазе нужно как передать, так и получить информацию от собеседника, то есть от монолога перейти к диалогу. Сбор информации на этой фазе позволяет на последующих фазах беседы принять наиболее эффективное решение. Как это лучше сделать? Для диалога нужно умение слушать. Оно является необходимым условием успешного ведения беседы. Умение слушать воспринимается собеседником как проявление внимания и уважения к нему как к личности. Тем самым вы располагаете собеседника к себе, это способствует установлению более близкого контакта с ним. Как уже указывалось, только около 10% людей умеют слушать собеседника. Наибольшие трудности для руководителя также представляет ориентирование, то есть выслушивание собеседника и получение от него максимума исходной информации для принятия верного решения. Мы обычно экономим время на слушании партнера и склонны преждевременно переходить к решению. В результате — из-за неполной исходной информации — решение затягивается, растет эмоциональное напряжение, и в итоге мы, потратив непомерно много сил и времени, принимаем далеко не лучшее решение, потому что: 1. Ошибочно считаем, что слушание — это не говорение. На самом деле слушание — это активная и утомительная работа, требующая большой степени сосредоточенности. 2. Мы часто слишком заняты тем, что и как отвечать собеседнику, или с нетерпением ждем возможности высказать свои мысли. 3. Нам достаточно своих забот и проблем, особенно в критические моменты нашей жизни, в связи с этим нам грозит опасность пропустить важные сведения. 4. Не хотим слушать — особенно тогда, когда у нас по данному вопросу давно есть готовое решение. 5. Иногда мы неуверенны и тревожны: в такие минуты мы не слушаем, поскольку боимся услышать что-то неприятное или критику в наш адрес. 6. Мы постоянно оцениванием то, что говорят и делают другие. 7. Мы не умеем слушать: у нас не хватает умений, навыков, привычки. Есть и другие барьеры, помехи коммуникации. 256 Глава 6. Модуль «Прием и передача сообщений/информации» С чего начинать развивать умение слушать? Слушать можно по-разному: степень вашей активности в беседе будет зависеть от ситуации, от цели беседы, поэтому следует всегда понимать и помнить цель вашего взаимодействия с другим человеком. Дадим общие рекомендации по этому вопросу: Нужно: П четко развести во времени фазу ориентации и фазу принятия решения, поведение на двух фазах резко различается; □ научиться различать подлинно эффективные техники слушания от тех, которые внешне напоминают слушание, а на самом деле мешают собеседнику говорить о своей проблеме. Для того чтобы собеседник захотел с вами говорить, поделиться известной ему информацией, нужно: □ в первую очередь его заинтересовать; П объяснить, что отвечать на ваши вопросы в его же интересах; □ объяснить, почему вас интересует тот или иной факт, ответ, и как вы собираетесь использовать полученную от него информацию; □ подчеркнуть, что он может внести положительный вклад в предстоящее решение проблемы; О подчеркнуть положительные последствия успешного решения проблемы для дела и для него лично; □ объяснить, что он не пострадает в результате совместной работы или что риск не так велик, как ему кажется. Все это позволит активизировать собеседника, снять его сопротивление к участию, даст возможность ему проявить себя'. Об умении слушать говорилось в разделе 4. Сейчас мы остановимся на этом более подробно. Итак, чтобы развить умение слушать необходимо: 1) сдерживать себя в попытке прервать собеседника; 2) дать ему время высказаться свободно и не торопясь; 3) не отвлекаться, не концентрировать внимание на внешности, на выразительных средствах собеседника; 4) не настраивать себя заранее на то, что беседа будет пустой и неинтересной; 5) сосредоточиться только на том, чтобы понять, о чем говорит собеседник; 257 Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров 6) спокойно реагировать на высказывания собеседника; 7) не оценивать то, что сказал собеседник; 8) преждевременно не интерпретировать его высказывания; 9) не выражать свое согласие или несогласие со словами собеседника; 10) забыть о себе: о своих интересах, ощущениях в теле, мыслях, переживаниях, полностью окунуться в то, что говорит собеседник; 11) «залезть в чужую шкуру», или «мокасины», как говорят американцы. Кроме того, развитию умения слушать, получать и передавать информацию без существенных искажений, способствует знание о существующих барьерах коммуникации. Информационный лист «Барьеры коммуникации» представлен в главе 4 данного раздела. Информационный лист «Техники активного (рефлексивного) слушания» Рефлексия — это осознание человеком того, как он воспринимается партнером по общению, знание того, как другой понимает его. Это своеобразный удвоенный процесс зеркальных отражений друг друга. Например, руководитель должен почувствовать и оценить, как он воспринимается своими подчиненными. Он должен быть способен анализировать себя, свое поведение, партнера по общению. В связи с этим слушание разделяют на нерефлексивное (пассивное) и рефлексивное (активное). На второй фазе беседы слушание должно быть главным образом активным, так как основная цель этой фазы — получение необходимой для решения проблемы информации. Этому способствуют техники активного слушания. 1. ВЫЯСНЕНИЕ (расспрашивание) заключается в обращении к собеседнику с вопросами для получения информации, за уточнениями. Это можно сделать с помощью нескольких методов. А. Закрытые вопросы, которые требуют ответов типа «да» или «нет». Примеры: «Вы предполагаете закончить эту работу завтра?»; «Это все, что Вы хотели сказать?» 258 Глава 6. Модуль «Прием и передача сообщений/информации» Закрытые вопросы рекомендуются в тех случаях, когда мы хотим ускорить получение согласия или подтверждение ранее достигнутой договоренности. Они уместны при выяснении конкретного факта или обстоятельства. В других случаях они противопоказаны, так как: □ создают напряженную обстановку; □ у собеседника может сложиться впечатление, что его допрашивают; □ могут нарушить ход мысли говорящего собеседника; П фокус общения переключится с говорящего собеседника на слушающего, то есть центр тяжести беседы смещается в сторону задающего закрытые вопросы собеседника; П собеседник лишается возможности высказать свое мнение. В результате мы не можем получить всю необходимую информацию. Эмоциональная, психологическая сторона беседы также страдает. Она становится более напряженной, менее благоприятной. Вся активность и инициатива в беседе в основном находится в руках партнера, задающего такие вопросы. Отвечающий на них собеседник значительно пассивнее. Так что лучше закрытые вопросы держать в резерве и использовать их лишь по мере необходимости; |