Книга работы менеджера. Книга работы менеджера
 Скачать 24.11 Kb.
|
|
Книга работы менеджера. Глава 1. Проведение планерки. Для начала настройте на работу себя. Забудьте все беды и невзгоды, пообещайте себе, что сегодня вы победите всех конкурентов в офисе и покажете лучший результат. Скажите себе - «Я лучший!!!» и вперед на планерку со своим отделом. Делайте так, чтоб с утра людей было как можно больше. Это придаст уверенности и Вам, и зарядит на работу большее количество людей. В кабинет или конференц-зал Вы должны прийти последним, чтоб все уже были готовы к Вашей речи. Утренняя планерка — залог успеха на весь день. План проведения планерки: Громко поздороваться и получить хоровой ответ. Именно Вы начинаете утро, начинаете рабочий день. Вы как капитан, даете старт своей команде. «Всем Доброе утро!» Начинаем с озвучивания цифр. Люди должны знать цифры, более того — это интересно, так как им приятно, когда они показывают хороший результат и не приятно, когда работают плохо. То есть все всегда будут хотеть увеличить цифры, т.е. результат своей работы. Распечатываете Вы статистику за текущий период и за текущую неделю. Обозначаете людям количество принятых клиентов, % закрытия, оборот по факту, и (обязательно не забывайте!) приход по факту. Выделяйте тех сотрудников, у которых приход по факту выше 5000 рублей. Следующим шагом Вы определяете повестку дня. Повестка дня определяется исходя из тех ошибок, которые Вы увидели вчера и объясняете, приводя конкретные примеры как НАДО. Например: «Итак, господа, на повестке дня у нас с вами подведение итога беседы. Итог беседы — это обязательный этап работы, который позволяет нам сформировать мнение клиента, что ситуация у него решаемая, а мы его поняли…» Главное все это должно быть позитивно. Утром людей ругать нельзя. Далее Вам нужно разговорить людей. Провести разминку, чтоб говорили они, но исключительно по Вашему плану. Предмет разминки можно смело определить из повестки дня. Например, «Так все по часовой стрелке — третье требование, поехали!» Размявшись, Ваши люди будут готовы закрыть первых Клиентов. Потом Вам необходимо поставить планы на день людям под запись (!!!). Исходя из того, что отделу нужно мин 100 000 рублей в день, Вы должны поставить планы так, чтоб при их выполнении в кассе было 200 000 рублей. Но план должен быть индивидуальный для каждого сотрудника и самое главное реальный. Когда человек пишет себе план в ежедневник, он обязательно будет к нему стремиться. В конце планерки Вам нужно вдохновить людей на героические подвиги. Чтоб они вылетели из кабинета и взорвали всех клиентов. Например, «Все господа, мы сегодня должны закрыть всех, все от нас уходят какие? - счастливые и с договором- Я В ВАС ВЕРЮ, ПОЕХАЛИ РАБОТАТЬ!!! Глава 2. Утро в отделе. С самого утра Вы распечатываете мониторинг доплат и подтверждаете вторичку. Ваши люди звонят своим клиентам и напоминают им о встрече в точное время. Смотрите чтоб сотрудники с утра не побежали курить, пить чай и не «сидели» в телефонах. Это сбивает рабочий настрой. Кухня начинает работать с 12.00. Пока все занимаются обзвоном, Вы выбираете сотрудник и начинаете с ним заниматься, индивидуальная работа нужна сотрудникам. Когда вторичка подтверждена, Вы будете четко понимать сколько Вам нужно найти денег для выполнения своего плана, который Вы так же себе установили с самого утра. Глава 3. Распределение скриптов и работа с ними. Результат во многом зависит от того насколько грамотно Вы распределяете первичку. Итак, Вы получили скрипт: Изучите его сами внимательно. Познакомьтесь с Клиентом, с целью узнать, что он из себя представляет, дабы правильно определить сотрудника. Возьмите скрипт и позовите координатора к себе. Задача Ваша подготовить, замотивировать и дать подсказки своему сотруднику, который должен верить в скрипт. Убедите координатора, что: «тут точно договор»! Пример: «Так, Миша, давай иди сюда! Тебе классный скрипт, смотри, пришла Мария Федоровна! Федоровны платят всегда. У нее ситуация жесть! Бывшего мужа хочет снять с регистрационного учета, а это вообще без юридической помощи не реально сделать! Она, представляешь, платит за него за квартиру, и платит не мало! Обязательно нужно помочь! Я с ней познакомился, она вообще сладкая, так что давай, тут точно договор, деньги у нее есть, полная оплата! Все, бери кодексы, проверь папку, информационные записки, договоры, чтоб все было на месте. Давай вперёд! Я в тебя верю! Смотрите чтоб в папке у координатора были все необходимые документы, хорошая ручка и обязательно юридическая атрибутика (кодексы, законы, практика). Слушайте камеры. Вы должны постоянно находить ошибки для того чтоб потом их разбирать и говорить, как делать надо и как делать нельзя. Если сотрудник заключил договор, первый вопрос менеджера — сколько внесли, когда доплата? Доплата должна быть определена исключительно на точное время и, если предоплата менее 5000 рублей, доплата должна быть исключительно сегодня либо завтра в точное время. Если сотрудник не заключил договор, первое что он делает — подходит к Вам и объясняет, почему ушел клиент, а Вы в свою очередь говорите координатору, что нужно было сделать, чтоб клиент заплатил. Никогда не соглашайтесь с тем, что клиента нельзя было закрыть, что у него правда нет денег или в отсутствии договора виноват ЮПП. Платят все. Комментируйте все происходящее, менеджера должно быть слышно, а люди должны понимать, что такое хорошо и что такое плохо. Глава 4. Заместитель. Помните, для того чтоб зарабатывать много, у Вас должен быть заместитель,который в Ваше отсутствие будет контролировать работу отдела и заменять Вас в выходной день. Категорически запрещается оставлять отдел без старшего, даже на обед. Никто кроме Вас не заинтересован в развитии и результате отдела. Заместитель — это человек, который добился стабильных и высоких показателей, работает не первый день. Он должен полностью следовать Вашим идеям и принципам. Но просто так за идею мало кто захочет брать ответственность на себя, поэтому Вы должны каждую зарплату платить заместителю «заместительские»- 6000 рублей в месяц. Денег Вы от этого не потеряете, а наоборот приобретете. Выходные у Вас с заместителем не могут совпадать. Глава 5. Работа со стажерами. Новые сотрудники Вам нужны всегда, так как у каждого координатора бывают спады в работе, они болеют и увольняются. Притом Вы должны постоянно находиться в поиске новых звезд. Помните всегда, что человеческий ресурс — самый ценный. Итак, будущий координатор пришел на стажировку. День первый: Определите стажеру свое место. Это важно, так стажер чувствует себя комфортно. Выдайте стажеру методический материал. Методический материал должен быть актуальным, никогда не держите в отделе устаревшую информацию. Для начала позвольте стажеру ознакомиться с материалом, бдительно приглядывая за ним. Когда стажер прочитал материал, проведите ему экскурсию по офису. Покажите важность, статность и престиж компании. Обязательно покажите ему ресепшн, так как это наиболее привлекательная часть офиса. Дайте стажеру экзаменационный лист, разъясните, что наша компания заботится о сервисе обслуживания и о качестве оказываемых услуг — ввиду этого каждый сотрудник, должен иметь квалификацию, без которой он не может принимать Клиентов компании. Через час соберите стажеров в конференц-зале и распишите им на доске этапы работы, после чего отпустите их на обед. После обеда проверьте у них знание первоначального материала: 10 пунктов + наши преимущества + знакомство. В 17:00 проверьте ещё раз выученный материал, заберите у них методичку и отпустите домой. Завтра — строго в 09:00, будем учиться дальше. Не забывайте про стажеров. Они обязательно придут на второй день, если ими занимались. Будьте аккуратней, бывает, что кто-то из Ваших сотрудников сказал следующее: «Да, я тут получил 5000 рублей в месяц, Гы-гы-гы...» В этом случае Вы потеряете стажера. Цените стажеров, кто-то из них может в дальнейшем быть вторым Паршаковым. День второй: Отдайте стажеру его методический материал и перепроверьте то, что было выучено вчера. Покажите стажерусхему ЗПП и поясните ему что это важно знать наизусть, именно так как указано в методическом материале. Соберите стажеров в конференц-зале и разъясните им статьи законодательства, указанных в методическом материале. И параллельно следите за тем, чтоб записывали и вникали в предоставленную Вами информацию. В течении дня отправляйте стажеров на консультации с опытными сотрудниками. Выбирайте тематики, где будет точно заключен договор, и работает опытный координатор. Стажеру должна понравится консультация. Проработайте заполнение карты клиента с координатором. Вы заполняете, а он заполняет за Вами с учетом всех стрелочек, статей и проч. Далее объясняете правовое заключение. Стажер учит материал. Не забывайте про обед. Стажер должен питаться. Перед тем как отпустить домой — все по кругу. 10 пунктов, наши преимущества, знакомство, схема, правовое заключение. День третий: Отдайте стажеру его методический материал и перепроверьте то, что было выучено вчера. Покажите стажеру работу с возражениями, дайте команду учить. В случае если стажер все выучил, не «маринуйте» его, присвойте пин и дайте ему первый скрипт. Очень важно, что даже после того, как стажер получил пин, трудоустроился , начал зарабатывать, у него все равно должен быть актуальный методический материал, который он каждый день должен проговаривать и искать в нем ответы на все возможные вопросы — и применять! Глава 6. Середина дня. Утренняя планерка дает людям заряд энергии. Но заряд ввиду разных факторов (отправка писем, выдачи документов, расторжения, да и просто первичный прием) может быть исчерпан. Поэтому в середине дня Вам нужно провести собрание, где необходимо: Вариант первый: Провести один из тренингов, где люди имитируют работу с клиентом по разным тематикам. Это позволяет держать людей в тонусе, позволяет обмениваться опытом, замечать ошибки друг друга. Вариант второй: Провести самому какую-либо лекцию, основанную на необходимом для развития отдела материале. Лекция должна быть четко спланированная. Перед тем как зайти в конференц-зал составьте себе конспект, чтоб ваша лекция была структурированная. Вариант третий: Поругаться. Критика людям нужна, но она должна быть основана на реальных фактах. Никогда не делайте ошибку: «Вы работаете плохо — работайте хорошо». Исключительно ругайте за реальные ошибки. Людям иногда нужна встряска. Этот вариант подходит в том случае, если Вы провалили первую половину дня. Вариант четвертый: Похвалить. Похвала тоже нужна, но не абсолютная. Абсолютная похвала де-мотивирует и расслабляет. Если первая половина дня закрыта более чем на 50 %, соберите людей в конференц-зале и скажите: «Господа, хорошо закрыли первую половину дня, но впереди еще 6 часов работы! Задача не расслабляться, а только усилиться! Работаем в ритме, никого не отпускаем, платят все!» Вообще процесс мотивации, обучения, критики и похвалы должен иметь место быть постоянно, в течении всего рабочего времени. Глава 7. Журнал звонков и порядок в отделе. К Вам в отделы ежедневно поступает огромное количество звонков наших Клиентов, которые уже оплатили услуги. Полностью, либо частично. У них возникают вопросы, причем эти вопросы носят повторяющийся характер. По своей природе координаторы имеют привычку игнорировать клиентов. Тем самым создавая негатив. Если имеется негатив от качества наших услуг, эффективно продавать их невозможно. Поэтому Вы должны следить за тем, чтоб каждый входящий звонок был зафиксирован в журнал и каждому клиенту перезвонил его юрист-координатор. Журнал звонков должен содержать в себе следующие графы: ФИО клиента, номер телефона, кому звонили, время звонка и пин координатора, принимающего звонок. Глава 8. Субординация. Субординация (от лат. Subordinatio — подчинение) — положение индивидуума в системе отношений «подчинённый-начальник». Содержание субординации — следование установленным правилам взаимоотношений между лицами разной иерархической ступени внутри трудового коллектива, организации, учреждения. Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчинённым, особый порядок отдачи приказов, распоряжений начальником, а также порядка доклада результатов их выполнения подчинённым. Помните, что координатор должен обращаться к Вам исключительно по ИО и на «Вы». Не допускайте панибратства в отделе. Если Ваш сотрудник общается с Вами на равных, т. е. по имени и на «ты», в разных ситуациях это может сыграть злую шутку. Например, Если Вы отчитываете координатора за ошибку в работе, опоздание, то услышать и выполнить указание Дмитрия Юрьевича координатору будет гораздо проще, чем последовать указаниям «Димы, Димона», слова которого на подсознательном уровне можно проигнорировать. По ИО и на «Вы» координатор должен так же обращаться к Юристу первичного приема и к Юристу экспертно-правового отдела. Будьте внимательны, следите за соблюдением субординации и к самим координаторам. Обращение в отделе от менеджера к своему сотруднику на «ты» абсолютно приемлемо, но помните, что Вы никогда не должны приходить к сотруднику на «личность». Т.е. Ругая координатора не используйте нарекание его личных — человеческих качеств. «Ты глупый!» - так нельзя. «Ты совершил неразумный поступок» - так нужно. Глава 9. Конец дня. Подведение итогов. Рабочий день продолжается до самого последнего клиента, поэтому будьте требовательны к своим сотрудникам, даже под конец дня. Не отпускайте людей домой до тех пор, пока каждый не позвонит клиентам и не подтвердит встречи с ними на завтра. Уделите внимание — это минимизирует вариант расторжений. Проверьте журнал звонков. Все записи должны быть вычеркнуты. Далее Вы собираете людей в кабинет и подводите итоги: 1. Вечером смело можете говорить о проблемах, выявленных за день, показывая тем самым, что вы видите все. Разберите конкретную ситуацию, выявите конкретную ошибку, расскажите, как в той ситуации нужно было поступить и обоснуйте, приведя конкретный пример так, чтоб люди Вам поверили, убедились в правильности Вашей позиции. 2. Если отдел сработал хорошо, показал сильный % закрытия, в кассе больше 100 000 рублей, не перехвалите. Всегда дайте понять, что можно работать и лучше, что могли положить в кассу больше денег и больше договоров заключить. 3. В конце дня скажите: всем спасибо за работу, жду Вас завтра! Вы Менеджер. Вы являетесь капитаном своей команды! Для Ваших людей должны быть ярким примером успеха. Глава 10. Контроль. Успех может быть только там, где мы имеем контроль. Ваша задача: все знать, все видеть и все понимать. Доплаты по договору. Каждая доплата по договору должна быть Вами отслежена и каждый день Вы должны знать количество вторички на свой отдел. Координатор может забыть, забить, не записать — Вы должны быть к этому всегда готовы. Чтоб зарабатывать достойно, Вам нужно заставлять координаторов требовать от Клиента выполнения обязательств по договору в части доплат, так как зарплату Вы получаете от закрытых актов, а не от номинальных договоров. Поэтому с вечера Вы уже должны видеть — сколько денег будет завтра. Помните! Доплачивают Клиенты утром. Если с утра в отделе есть доплаты — день будет однозначно успешным. Не верьте координаторам, что Клиент «не может», «работает», «занят» и т.п. Каждый Клиент может прийти утром в точное время. Не позволяйте координаторам назначать Клиентов «днем», «в обед», «вечером». В этом случае доплаты не будет. Исключительно: 09:25, 13:30 — то есть в точное время. Качество обслуживания. Наша деятельность строится на трех Китах: это — % закрытия, добор денег по договорам и КАЧЕСТВО. Дело в том, что при отсутствии качества выполнения работы — ни о каком закрытии речи быть не может. Координатор не сможет искренне верить в качество продукта, он не сможет говорить Клиенту искренне: «Мы вам поможем!»Вы должны организовать работу отдела таким образом, чтобы в Вашем отделе было всегда: - вовремя отправленная корреспонденция. - все звонившие Клиенты были удовлетворены. - порядок на рабочем месте - координаторы знали свои обязанности, что хорошо, что плохо. - все нововведения руководства были моментально переданы людям. Глава 11. Проявление инициативы. Лучший менеджер – это тот, кто проявляет постоянную инициативу. Инициатива выражается в своевременно принятых решениях по достижению идеального результата. Конечно же, идеала достичь невозможно, но к этому нужно постоянно стремиться! Никогда не бойтесь поменять текущее. Если Вы видите, что результат неудовлетворительный, низкий % закрытия, эффективность ниже 5000 рублей, в кассе нет 100 000 ежедневно – это значит нужно срочно проявлять инициативу и менять текущее положение дел. Вам повезло – каждое действие своего сотрудника вы можете проконтролировать с помощью системы Trassir. Обязательно слушайте что говорят и делают Ваши люди, и сразу исправляйте те ошибки, что Вы считаете ошибками. Доверяйте себе. Все то что Вы видите – правильно. Примеры проявления инициативы: «Выдернуть» координатора с консультации – если Вы видите полную «дичь». Это покажет всем сотруднику, а особенно виновнику, что Вы не равнодушны, и Вам интересен результат и порядок. Люди – работают в таком же ритме и настрое, как Вы. В отделе 3-0 – сразу в КЗ, показать, устроить срочную перезагрузку, т.к. если утром 3-0, большой риск того, что будет и 5, и 6 и 7-0. Проверять, проверять, проверять и еще раз проверять. Знание методического материала, журнал звонков, сетки в ежедневнике, как решаются ситуации у Клиентов. Все это – крайне важно! Придумывать мероприятия и вводить нововведения и устраивать акции. Люди должны постоянно получать новую и интересную информацию, а акции нужно использовать для мотивации сотрудников. Например, 2 договора с полной оплатой – домой! Помогать «до-зарыть» и «пере-закрыть». Вы стали менеджером, так как когда-то были лучшим координатором. Поэтому Ваш личный пример очень важен для координатора. Тем самым Вы доказываете, что платят все, переубедить можно каждого. НО! Никогда не делайте за координатора его работу, иначе координатор сам работать не будет, и сядет Вам на шею. Никогда не бойтесь неординарного подхода. Не будьте стандартным и скучным. Все Великие люди – это прежде всего инициаторы, импровизаторы и НЕ ТАКИЕ КАК ВСЕ! |