ВКР на тему Совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке. колледж современного управления
 Скачать 66.59 Kb.
|
|
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ 3.1 Проблемы в системе управления персоналом в банке В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ПАО «БАНК ВТБ 24», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду – возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ПАО «Банк ВТБ 24» в управленческом процессе. Кроме наличия хронического разрушающего стресса в банковской сфере имеются еще особые причины, указывающие на необходимость организации специализированной социально-психологической поддержки в Московском отделении ВТБ 24. Довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы. Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены. Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить ВТБ 24 серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера отделения ВТБ 24, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации. В-третьих, необходимо, чтобы в Московском отделении ВТБ 24 стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала ВТБ 24 вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации. В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально–психологической атмосферы в коллективе Московского отделения ВТБ 24 снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом с множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает. И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава отделения ВТБ 24 Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус. Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. 3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом в банке Для устранения недостатков в процедуре отбора персонала, необходимо: Руководителям структурных подразделений, в которых ощущается нехватка персонала, следует выделить самые важные требования к кандидатам и по этим параметрам отбирать новых сотрудников, а не искать идеального кандидата. В этом случае позиции будут закрываться быстрее, нагрузка на постоянных работников будет уменьшена, и, как возможный результат, будет снижена текучесть кадров. А у специалиста по подбору, в свою очередь, появится время осуществлять качественный отбор кандидатов и направлять на собеседование не всех подряд, а только тех, кто в наибольшей степени соответствует должности. Например, заказчик вакансии может заявить, что на данную вакансию ему требуется кандидат с определенными требованиями (возраст, пол, опыт), задача специалиста по подбору анализировать эти требования, уточнять их и расширять. Этого можно добиться уточняющими вопросами, важно выяснить, какую роль играет каждое из требований к кандидату, почему и для чего оно важно. Специалист по подбору должен, не вступая в конфликт с руководителем структурного подразделения, убедить его в правильности иного взгляда на соискателя, а также в том, чтобы найти в конечном итоге идеального кандидата, удовлетворяющего и субъективным пожеланиям заказчика, и объективным требованиям, продиктованным самой вакансией. Специалист по подбору персонала должен качественно информировать принимаемых кандидатов в организацию. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересован банк ВТБ 24 (ПАО) на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения. Часто лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге через какое–то время он опять будет искать работу, высказывая своё недовольство. При периодическом повторении подобных ситуаций, банк может потерять свою репутацию. На основе анализа данных, содержащихся в материалах представленных кандидатом, и в заявке на подбор кандидата для замещения вакантного рабочего места, работнику службы управления персоналом или структурного подразделения, проводящему оценку, необходимо заполнять оценочный лист, в котором описывается заключение о степени соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Оценочные листы должны заполняться в дальнейшем при всех видах проводимых оценок и представляются в службу управления персоналом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В дипломной работе были рассмотрены теоретические подходы к отбору персонала, сущность и методы отбора кандидатов, проанализирован процесс отбора персонала в филиале ВТБ 24 (ЗАО) и разработаны рекомендации. По результатам исследования были получены следующие выводы: 1. Отбор персонала регламентирован положением о подборе и переводах сотрудников и штатным расписанием. 2. В ходе отбора персонала специалисты пользуются регламентирующими документами, такими как: штатное расписание, положение о подборе и переводах сотрудников, правила внутреннего трудового распорядка, а также должностными инструкциями. 3. Отбором персонала в банке занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель директора, руководители структурных подразделений. 4. Между специалистами по подбору персонала нагрузка распределена равномерно. В результате, практически все сотрудники справляются со своими обязанностями в пределах продолжительности рабочего времени. За каждым закреплена своя зона ответственности. 5. Процесс отбора происходит в несколько этапов: выявление потребностей, выбор методов привлечения, проведение собеседования, проверка анкеты службой безопасности, оформление приема сотрудника и занесение информации о кандидате в базу данных. 6. В банке применяется активный поиск персонала, т.е. работник службы управления персоналом просматривает объявления в СМИ и, следовательно, поиск персонала зависит не только от кандидатов, которые сами откликнулись на объявление, но и от грамотности составления объявления. Это значительно расширяет возможности поиска круга претендентов. 7. Специалисты уделяют должное внимание выпускникам вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а следовательно перспективные соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству. 8. В банке используются различные методы отбора персонала. Эффективно проводится собеседование, которое дает возможность оценить кандидата с разных сторон. 9. В процессе отбора персонала используются инновации. Наряду с положительными моментами, были выявлены недостатки: 1. Принятые этапы затягивают процедуру отбора персонала. Весь процесс составляет около двух недель. За такой срок выбранный кандидат часто принимает другие предложения по работе и работник службы управления персоналом вынужден или рассматривать ранее выбранных соискателей или снова давать новое объявление о вакансии. 2. Руководители дополнительных офисов предъявляют высокие требования к кандидатам. 3. Цель телефонного интервью искажается, так как специалист по подбору персонала занимается не оценкой кандидата, а просто обзвоном кандидатов с целью пригласить как можно больше человек на собеседование. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н. – Социология и психология управления. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 450с. Алексеева В.Г. Ценностные ориентации как фактор жизнедеятельности и развития личности // Психологический ж. 2009 № 5. Анисимов А.Л. Кадровая служба и управление персоналом организации. – М. : Экономика, 2011. 410с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М., 2011. 890с. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2010. 1080с. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 2009. 450с. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка – М., 2009. 423с. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. – СПб.: «Издательство «Питер»«, 2009. 890с. Бубнова С.С. Методика диагностики ценностных ориентаций личности. М., 2009. 410с. Бухалков М.И. Управление персоналом.Учебник. – М.: Инфра – М, 2010 – С. 54 Бычков А.В. Качества личности руководителя и успех деятельности. – М.: Издательство УРАО, 2009. 452с. Василенко Е.И. Курс лекций: Управление персоналом. – М., 2011. 650с. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия – СПб.: Изд–во СПбУЭФ, 2010. 412с. Гасс И.В. Методы диагностики систем менеджмента в организациях. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата экономических наук. – СПб., 2009. 120с. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2011, № 4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2011. – 320с. Гольников Р.В. Ценностные детерминанты управленческой деятельности руководителя. М., 2009, «Международная академия акмеологических наук». Горелик М.И. Управление персоналом начинается с разработки миссии. / Управление персоналом. – №3(68), 2009. – 540 с. Дафт Р. Менеджмент. – Спб: Питер, 2011. – 650с. Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ. Проблемы теории и практики управления. 2010, №5 –С.12 Демин Ю.Д. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб. : Питер, 2011. – 120с. Десслер Г. Управление персоналом.–М.:Бином, 2010 – С.45. Друкер П. Практика менеджмента. – М. : Вильямс, 2011. – 410с. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М., 2011. – 560с. Дятлов В.А., Кибанов А. Я Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2011 г.– С.15 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009 – С.42. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 2009. – С.35 Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – издательство «Экзамен», 2011. –410 с. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. – М. : Юриспруденция, 2009. –410с. Маслов Е.В. О стратегическом управлении персонала// Проблемы теории и практики управления. – № 5. –2010. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 895с. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М., 2010. – 560 с. Некоторые проблемы системы мотивации персонала коммерческих банков и пути их решения // «Управление персоналом», 2008, № 7 Некоторые проблемы системы мотивации персонала коммерческих банков и пути их решения//»Управление персоналом», 2019, № 7. Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, февраль 2010 – С.17: Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, февраль 2010 – С.21: Построение эффективной системы стимулирования в банке // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, № 6 Современные системы оплаты труда в зарубежных банках. Саркисян А. // «Бухгалтерия и банки», 2007, № 5 Федеральный закон от 26.12.1995 №208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. От 28.12.2010) |