ВКР на тему Совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке. колледж современного управления
 Скачать 66.59 Kb.
|
Работа к защите допущена Зам. директора по УПР ___________ /Ниятбеков Т.И./ «____»_____________20 __г Специальность:38.02.07 Банковское дело Квалификация: специалист банковского дела ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Тема: Совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке Выпускник: Тихонова Ирина Викторовна Группа №: БД 42/ДО Руководитель работы________________ /_____________________________/ «______» ____________________ 2019 г. Рецензент ________________________ /_______________________________/ «______» ____________________ 2019 г. Оценка ____________________ Москва, 2019 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 5 ВВЕДЕНИЕАктуальность темы исследования. В последние три года наблюдалось оживление в ряде секторов экономики. Банковский бизнес входит в их число, на сегодняшний день он является одним из развивающихся. Коммерческие банки в наше время быстро и уверенно поднимаются и наращивают свой потенциал. На финансовый рынок России проникают иностранные коммерческие банки. С участием иностранных капиталов создают кредитные организацию. В условиях ужесточения конкуренции руководству коммерческого банка приходится уделять больше внимания не только удовлетворению его оперативных потребностей, но и просчитывать и отслеживать свои стратегические интересы в перспективе. Создать же оптимальные условия для наращивания капитала возможно, лишь осуществляя политику повышения эффективности управления персоналом. Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства. Между тем, в условиях развития современного банковского бизнеса, сопровождающегося значительным высвобождением и перераспределением финансовых специалистов, увеличением числа выпускников финансовых ВУЗов, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо вступать в конкуренцию на рынке труда, важность проблемы развитие внутреннего персонала еще больше возрастает. Целью данной дипломной работы является разработка, которая направлена на совершенствование управления работы персонала в банке на примере ПАО «Банк ВТБ 24». В рамках дипломной работы будут решаться следующие задачи: Определить цели и функции системы управления персоналом 1.Рассмотреть методы управления персоналом в коммерческом банке 2.Определить особенности управления персоналом коммерческого банка 3.Провести анализ и оценку системы управления персоналом в коммерческом банке ПАО «Банк ВТБ 24» 4.Провести анализ финансового состояния банка ПАО «Банк ВТБ 24». 5.Разработать направления совершенствования механизмов управления персоналом в коммерческом банке ПАО «Банк ВТБ 24» и оценить их эффективность. Объектом исследования является коммерческий банк ПАО «Банк ВТБ 24» . Предмет исследования – система развития персонала ПАО «Банк ВТБ 24» Информационную основу работы составили данные бухгалтерского и кадрового учета предприятия ПАО «Банк ВТБ 24» за 2016–2018 гг., штатное расписание ПАО «Банк ВТБ 24» табели учета рабочего времени, должностные инструкции сотрудников ПАО «Банк ВТБ 24», специальная литература по исследуемой теме отечественных и зарубежных авторов, федеральные нормативно-правовые акты. Эффективность проектных решений: мероприятия, направленные на организацию развития персонала в банке, сокращают сроки привыкания сотрудников к новым условиям трудовой деятельности, активизируют профессиональную и творческую активность сотрудников, в результате чего, в первые месяцы работы, снижается текучесть и повышается производительность труда персонала. В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, монографический, аналитический, методы сравнения и сопоставления. Работа состоит из введения, трех глав и девяти параграфов, заключения и списка литературы. Глава 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Цели и функции системы управления персоналом В современном мире человеческие ресурсы получают всеобщее признание и являются одним из основных ресурсов компании. Во второй половине ХХ века термин «управление персоналом» в странах мира расширилось. В это время появились разные концепции, каждая из них объясняет этот тяжелый вид управленческой деятельности. Есть два подхода управленческой деятельности – это классический и гуманистический. Классический подход – это управление кадрами, цель которого рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом. Основное место занимает техническая подготовка работников. Этот подход строится на научной организации труда, введенной в управление еще вначале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками. Они основали «школу научного управления». Управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. [10] Гуманистический подход включает в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации [25]. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке. Суть управления персоналом проявляется в следующих функциях: - функция планирования (реализуется при формировании целей кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения); - организационная функция (практическое воплощение планов); - функция распорядительства (доведение поставленных целей до исполнителей); - мотивационная функция (выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников); - контрольная функция (оценка, корректировка и контроль результатов деятельности); - информационная функция (сбор, обработка и анализ сведений о персонале) [35]. Функции управления персоналом осуществляется согласно с установленными принципами. В них входят принцип научности, принцип целенаправленности процесса, принцип универсальности, принцип последовательности, принцип непрерывности набора кадров, принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления, принцип единства прав и ответственности в каждом звене рабочего процесса, принцип состязательности и т. д. [36]. Методы управления персоналом в коммерческом банке Для более эффективного управления организацией, а также персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: экономические, административные, социально-психологические. В каждой организации применяются частные методы, которые характерны специфике и традициям данного предприятия [20]. Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. В научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления. Первая группа – административные (организационные или организационно–распорядительные) методы. Вторая группа – экономические методы и третья – социально-психологические. Перечисленные выше методы рассматриваются как дополняющие друг друга. В основание классификации методов управления следует положить иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы: а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания; б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят: - организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. - методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации; - распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства; - дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов самих работников и руководителей организации [16]. Экономические методы управления осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы делятся на две группы: - методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц – 13%); - методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [22]. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально–психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации. К социально-психологическим методам относятся: - формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; - личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, оказывающий мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем; - ориентирующие условия – цели, которые стоят перед организацией. Каждый работник должен знать эти цели, так как, удовлетворяя личные потребности, он в то же время работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом; - участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления; - удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий [27]. Таким образом, в современном мире возникло большое количество различных методов управления персоналом. Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют: административные, экономические и социально-психологические методы. 1.3 Особенности управления персоналом коммерческого банка Процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В России мало успешных предприятий, на каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Одни топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь на советский опыт, другие вводят на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике. Проведенные исследования показали, что в банковской системе могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников различных банков г. Москва свидетельствуют, что 80% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 15% респондентов – в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей [33]. Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках г. Москвы позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала. В ряде банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников. Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит. Данный подход является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной также является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом. Некоторые коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и за рубежом. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2017 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов. Несовершенство используемых в практике коммерческих банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом, де-мотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка. Проведенный анализ позволил сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала современных коммерческих банков. 1.Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. 2.При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. 3.Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать, насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. 4.При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть пояснен алгоритм расчета премиального вознаграждения, исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения. 5.Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми. 6.Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. 7.Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников. Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. По данным анкетного опроса, можно дать следующие рекомендации руководству банка по построению мотивации и стимулирования персонала операционных и бухгалтерских подразделений банка: 1.На настоящем этапе развития банка сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда. 2.Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных сотрудниками, касаются менеджмента, бизнес-процессов, организации рабочих мест и условий труда, проблемы подбора квалифицированных кадров и своевременного информирования о планах банка и достигнутых результатах. 3.В организации ярко выражен установившийся демократический стиль управления, который, к сожалению, совмещается с невысоким уровнем менеджмента. 4.Наблюдается отсутствие единства целей и задач у структурных подразделений: каждое подразделение существует и функционирует по своим правилам (лебедь, рак и щука), задачи повышения качества обслуживания клиентов банка каждым подразделением понимаются по-своему. 5.Выраженное значительной частью сотрудников желание и в дальнейшем работать в данном банке в то же время предполагает развитие направлений по мотивации деятельности сотрудников. Обобщая итоги конкретно рассмотренного эксперимента, нельзя не признать важность и необходимость наличия в каждой организации технологии создания мотивационного механизма предприятия. Как видно из проведенного исследования, даже при наличии относительной удовлетворенности сотрудников условиями работы, возможно, выделить ряд моментов на основе качественного анализа обработанных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в предлагаемые рынку продукты. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. Главной целью данной работы было рассмотрение особенностей системы стимулирования и мотивации персонала в современных российских условиях на примере коммерческого банка и на данной основе выявления имеющихся резервов роста продуктивности труда, планирования эффективных, действенных и своевременных процедур по их использованию. |
