Управление инновационными проектами. УИП_краткий курс. Конспект лекций Содержание Тема Основы управления проектами 3 Тема Инициирование проекта. 17
 Скачать 0.52 Mb.
|
Тема 3. Организационные структуры управления проектами3.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами. Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. соответствие организационной структуры содержанию проекта. соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. 3.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. «Выделенная» организационная структура Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. «Управление по проектам» В последнем случае «выделенная» организационная структура Управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. 5.2.2. «Всеобщее управление проектами» При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 5.2.3. Описанные выше 3 типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях: генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта; заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом). «Двойственная» (dual) организационная структура Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом (Рис. 5.2.4). «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры). «Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях: заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности; существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта. «Сложные» организационные структуры В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик (рис. 5.2.5); управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 5.2.6). управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 5.2.7). В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 5.2.8). Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма. Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания в следующем пункте (п. 5.3). 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре. Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое). Функциональная организационная структура Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 5.3.2. Общие преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 5.3.1. Таблица 5.3.1 Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 5.3.3). Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. Рисунок 5.3.4 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу. Матричные организационные структуры При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру (рис. 5.3.5). Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. На левом краю спектра (рис. 5.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 5.3.6. Руководитель проекта 1 (РМ,) подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты. На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично — в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу. Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 5.3.2. Таблица 5.3.2 Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе. Проектно-целевые организационные структуры Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. По сути, представленная на рис. 5.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 5.3.3. Таблица 5.3.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 5.3.4. Дивизиональные структуры К проектно-целевым можно отнести различныедивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру. На рис. 5.3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации. К числу таких структур можно отнести также: структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей); региональные организационные структуры; структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Смешанные (гибридные) организационные структуры Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 5.3.9). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме. Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. 5.3.10). Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров. 3.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА И ЕГО ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше в п. 5.3 тяготеет к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические» (рис. 5.4.1). Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости приведены в таблице 5.4.1. Таблица 5.4.1 Сравнение органистических и механистических организационных структур
Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф. 5.5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 5.1 принципами. При этом следует понимать: указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев. Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 5.5.1. Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (п. 5.3). Такая зависимость представлена в таблице 5.5.1. В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой Уровень структуризации при этом избрать. Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны Функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто с помощью как функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция. «Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразны матричные структуры, позволяющие совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Требуемый уровень структуризации при этом обычно не выше среднего. «Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации. «Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не предъявляет особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух не всегда согласных друг с другом участников. Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту. В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой». В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить интеграцию между ними под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту. После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 5.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы: организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов); требования к персоналу (профессиограммы, социально- психологические портреты); график и бюджет проекта. На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту. Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков (рис. 5.5.2). В каждом конкретном случае данная общая последовательность может приобретать, в силу неповторимости каждого проекта, свои специфические технологии. 5.6. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи (рис. 5.6.1). Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации. Такое явление сопровождалось доминацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов. Традиционные инструменты В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов. Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов: дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 5.6.2); матрицы ответственности (на рис. 5.6.3 представлена одна из модификаций матрицы ответственности — матрица разделения административных задач управления); схемы организации технологических и управленческих процессов (рис. 5.6.4); сетевые матрицы (рис. 5.6.5) и многое другое. Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи. Матрица разделения административных задач управления компании
Рис. 5.6.3. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления Условные обозначения: ! — участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р — участие в принятии коллегиального решения, Я — единоличное принятие решения, П — планирование выполнения задачи, О — организация выполнения задачи, X — координация выполнения задачи, А — активизация выполнения задачи, К — контроль выполнения задачи, М — подготовка материалов, необходимых для решения задачи; Т — выполнение задачи. Современный инструментарий Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management), g качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets). Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе [9,11]. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею. Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||