Главная страница
Навигация по странице:

  • Требования к менеджеру по коммуникациям

  • Требования к менеджеру по финансам

  • Требования к менеджеру-координатору

  • систему управления персоналом проекта

  • Управление инновационными проектами. УИП_краткий курс. Конспект лекций Содержание Тема Основы управления проектами 3 Тема Инициирование проекта. 17


    Скачать 0.52 Mb.
    НазваниеКонспект лекций Содержание Тема Основы управления проектами 3 Тема Инициирование проекта. 17
    АнкорУправление инновационными проектами
    Дата30.01.2022
    Размер0.52 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаУИП_краткий курс.docx
    ТипКонспект
    #346675
    страница14 из 15
    1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

    Требования к менеджеру по качеству

    Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

    Требования к менеджеру по коммуникациям

    Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

    Требования к менеджеру по финансам

    Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресур­сов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

    Требования к менеджеру-координатору

    Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

    В конкретных проектах могут возникать разнообразные обя­занности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае слож­ного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менедже­ры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
    11.2. Организация эффективной деятельности команды

    Организационная культура команды

    Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

    Команда проекта выступает как единый организм и объект Управленческой деятельности. Организационная культура явля­ется мощным стратегическим инструментом, позволяющим ори­ентировать команду проекта на общие цели и результаты.

    В состав организационной культуры входят:

    • осознание своего места в команде;

    • ценности и нормы поведения;

    • обычаи деловой практики деятельности;

    • коммуникационная система и культура общения;

    • критерии и правила полномочий и ответственности, стату­са и власти;

    • правила неформальных отношений;

    • сложившиеся в команде привычки и традиции;

    • взаимоотношения между людьми;

    • трудовая и деловая этика.

    Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

    Можно выделить следующие типы управления.

    Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.

    Следующий тип характеризуется рыночной управленческой фор­мой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффек­тивности. Главным рычагом воздействия на персонал служат день­ги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъек­тов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные фи­нансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленчес­кая форма соответствует предпринимательской организационной куль­туре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

    Еще один тип управления связан с бюрократическойуправленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

    Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. До­стижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как дос­тижение интересов законопослушного большинства, так и со­блюдение законных прав меньшинства.

    В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления – знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность.
    Принятие решений

    Принятие решений – основной вид управленческого труда. Управленческое решение – это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

    Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в табл. 11.1.

    Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготов­ки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также чер­ты личности руководителя. Решения могут приниматься индиви­дуально или с использованием группового подхода.

    Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
    Таблица 11.1.Последовательность формирования решений

    Этап формирования

    Содержание этапа

    1. Постановка производственной задачи

    анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев

    2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений

    выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограни­чений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов

    3. Определение альтернатив

    разработка возможных альтернативных способов решения проблемы

    4. Сравнение и оценка альтернатив

    оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий

    5. Выбор наилучшего решения

    выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями

    6. Реализация решения

    принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей

    7. Контроль за исполнением

    установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходи­мые коррективы, определить причины


    В составтребований, предъявляемых к управленческим решениям,входят:

    • эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;

    • экономичность, которая предполагает обеспечение дости­жения поставленной цели с наименьшими затратами;

    • своевременность, под которой понимается не только вовре­мя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и други­ми факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;

    • обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;

    • реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответство­вать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения неэффективны, вызыва­ют разделение мнений исполнителей.

    Немаловажное значение в достижении эффективности реше­ний имеют методы доведения принятых решений до непосред­ственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на груп­повые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение передать задачи исполните­лям является определяющим фактором обеспечения эффектив­ности принятого решения.

    Обычными причинами невыполнения решений являются:

    • недостаточная четкость формулировки решения;

    • решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;

    • решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;

    • решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения.

    Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.
    11.3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

    Основные принципы управления персоналом

    Помимо вопросов формирования команды проекта и органи­зации ее профессиональной деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых в рамках более или менее традиционной системы управ­ления персоналом или кадрового менеджмента в современной терминологии.

    Основу концепции управления персоналом проекта в настоя­щее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи­зационной структурой управления проектом. Обобщение отече­ственного и зарубежного опыта позволяет сформулировать глав­ные задачи системы управления персоналом в современных ус­ловиях:

    • определение общей стратегии формирования команды про­екта;

    • планирование обеспечения проекта человеческими ресур­сами;

    • привлечение, отбор и оценка персонала;

    • повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта

    • система продвижения по службе (управление карьерой);

    • их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;

    • управление заработной платой и затратами на персонал.

    Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта.

    Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное со­вершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, про­цедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, котораяхарактеризуется следующими параметрами:

    • соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

    • эффективность системы работы с персоналом – соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

    • избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества; сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

    • структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

    • ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

    • интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

    Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

    Под способностью выполнять соответствующие функции по­нимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, до­статочной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

    Стратегия формирования команды проекта

    Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характе­ристики которых представлены в табл. 11.2.
    Таблица 11.2. Стратегии формирования команды проекта

    Стратегия

    Содержание стратегии

    Подбор специалистов

    Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:

    - определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены

    - определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику

    - проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме, собеседование

    - проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

    Адаптация

    Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока

    Кадровый мониторинг

    Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

    - позитивный «будоражащий» эффект;

    - возможность объективно оценить персонал;

    - получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

    - поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

    - сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

    Обучение и развитие

    Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации.

    Используются три варианта обучения и развития:

    - постоянно обновляемая система инструктажей, которые

    реализуются внутренними ресурсами команды проекта;

    - совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

    - фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

    Мотивация и стимулирование

    Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.

    Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

    - результатами деятельности;

    - стажем деятельности;

    - стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;

    - статусом

    Обеспечение взаимодействия

    Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

    Стабилизация персонала

    Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу


    Кадровое планирование команды

    После разработки стратегии формирования команды проекта осуществляется
    1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


    написать администратору сайта