Управление инновационными проектами. УИП_краткий курс. Конспект лекций Содержание Тема Основы управления проектами 3 Тема Инициирование проекта. 17

• Название: Конспект лекций Содержание Тема Основы управления проектами 3 Тема Инициирование проекта. 17
• Анкор: Управление инновационными проектами
• Дата: 30.01.2022
• Размер: 0.52 Mb.
• Имя файла: УИП_краткий курс.docx
• Тип: Конспект; #346675
• страница: 11 из 15

Тема 9. Управление работами по проекту

9.1. Основные понятия

Работа определяется как совокупность взаимосвязанных дей­ствий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.

Напомним основные по­нятия, необходимые для понимания материала данной главы.

Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продол­жительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы (раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Кроме того, работа обычно имеет планируемые продолжительность, сто­имость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником инфор­мации для этого могут служить нормативные показатели, СРР содержание работ, цели проекта.

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потреб­ность в конкретных ресурсах на работу (административные рабо­ты, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определя­ется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основа­нии заключенных договоров, либо в результате экспертных оце­нок и предыдущего опыта.

Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: измене­ние одного из них приведет к изменению остальных показателей.

Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление действий, которые должны быть осуще­ствлены для достижения целей проекта.
9.2. Цели, задачи, содержание проекта

Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта. Определению целей проекта предшествует разработка его миссии (стратегии). Уже на основе сформулиро­ванной миссии определяются цели и устанавливаются конкрет­ные задачи проекта.

Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необ­ходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями. В свою очередь, содержание продукта (результата проекта) определяют характерис­тики и функции, которые должны быть включены в продукт. Со­блюдение содержания продукта соотносится с требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания про­екта соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта. Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми рабо­тами, которые необходимы для успешной реализации проекта.

Основными процессами управления содержанием проекта являются:

• 
  инициирование проекта;
  
• 
  планирование содержания;
  
• 
  контроль над изменением содержания.
  

Инициирование является процессом выявления необходимо­сти реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат:

• 
  комплект документов (контрактов, приказов, постановле­ний и т. д.), формально подтверждающих существование проекта. Он должен включать непосредственно или в виде ссылок на другие документы:
  
• 
  описание цели, для удовлетворения которой был пред­принят проект;
  
• 
  описание продукта проекта;
  
• 
  определение/назначение руководителя (менеджера) про­екта;
  
• 
  ограничения по срокам реализации проекта, его финанси­рованию и т. д. При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.
  

Планирование содержания проекта включает в себя декомпо­зицию целей проекта на более мелкие и управляемые компонен­ты для того, чтобы:

• 
  определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;
  
• 
  создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;
  
• 
  распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.
  

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понима­ли, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.
9.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ

Объем является одной из важнейших характеристик проекта (отдельно взятой работы) и определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Продолжительность проекта и составляющих его работ огра­ничивается фиксированной/желаемой датой его завершения, ус­тановленной либо контрактом с заказчиком, либо другими вне­шними условиями (например, выходом конкретного продукта на рынок). С другой стороны, продолжительность работы может быть определена из ее объема и производительности ресурсов, требу­ющихся для ее выполнения:


В общем случае объем работы является величиной фиксиро­ванной и продолжительность ее выполнения на практике опре­деляется общей производительностью управляющих ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непос­редственно влияет на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют продолжительность механи­зированных работ, ритм которых определяет все построение гра­фика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность работ, выполняемых вручную.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее выполнения. Ввиду того, что наиболее зна­чимым и невосполнимым элементом проекта является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов и затрат проекта можно добиться оптимального срока его завершения. Поэтому на этапах инициации и разработки графика проекта необходимо учесть следующее:

• 
  можно ли обеспечить завершение работ и проекта в целом за более короткие сроки при наличии дополнительных ре­сурсов и финансирования?
  
• 
  стоит ли применять новые технологии при выполнении работ и как это отразится на времени реализации проекта и его затратах?
  
• 
  правильно ли рассчитана потребность в ограниченных ре­сурсах и оптимально ли они распределены между работами проекта?
  

Общие затраты проекта для каждого периода определяются как сумма прямых и косвенных затрат (накладных расходов). После­дние связаны с обеспечением процесса реализации проекта и включают в себя административные расходы, затраты, связанные с организацией работ, отчисления на рекламу, платежи по кре­дитам, арендную плату и т. д. Накладные расходы напрямую не связаны ни с одним из пакетов работ или конкретной работой. Любое сокращение сроков реализации проекта приведет к их уменьшению. Как следствие, если данный вид затрат составляет существенную долю общих затрат проекта, то сокращение его продолжительности выразиться в экономии финансовых средств.

Прямые затраты связаны с расходом денежных средств на оплату труда рабочих, закупку материалов, оборудования, обя­зательствами по субдоговорам. Они могут быть назначены на па­кеты работ и отдельные работы. В идеальном случае длительность работы планируется таким образом, чтобы прямые затраты на ее выполнение были минимальны. Но как только появляются огра­ничения, возникает необходимость сокращения длительности. Природа прямых затрат такова, что они увеличиваются в объеме при сокращении длительности выполнения работы. Поэтому, если необходимо сократить сроки реализации проекта при минимальном увеличении прямых затрат, следует прежде всего уменьшать длительность тех критических работ, стоимость которых «сравни­тельно мало» зависит от продолжительности либо является наи­меньшей при одинаковых сроках сокращения длительности.

В результате кривая общих затрат по проекту имеет точку, в которой для реализации проекта требуется минимальный бюджет.

Таким образом, данные по расписанию (продолжительность), ресурсы и затраты как основные элементы управления проекта­ми являются взаимозависимыми — изменения в одном приводят к изменениям в других.
9.4. Методы управления содержание работ

Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для эффективного управления содер­жанием необходимо определить:

• 
  работы для выполнения;
  
• 
  последовательность работ;
  
• 
  продолжительность работ;
  
• 
  потребность в ресурсах и стоимость работ.
  

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содер­жанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и доку­ментальное оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо оп­ределять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

• 
  декомпозицию, которая представляет собой разделение эле­ментов проекта на более мелкие и управляемые компо­ненты. Основная разница между применением декомпози­ции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;
  
• 
  список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта. Список работ для элемента СРР из текущего проекта мо­жет быть использован как шаблон для схожих элементов СРР.
  

Результатом определения работ являются:

• 
  список работ, который должен включать в себя все рабо­ты, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, кото­рые не требуются для реализации содержания проекта;
  
• 
  дополнительные детали для списка работ (например, огра­ничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;
  
• 
  модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.
  

Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы.

Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании:

• 
  определения содержания проекта;
  
• 
  разработки СРР;
  
• 
  опыта ранее реализованных проектов;
  
• 
  нормативной или проектной документации;
  
• 
  описания существующих в организации запасов ресурсов. Описание включает в себя определение потенциально име­ющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов;
  
• 
  политики в отношении набора персонала, закупки матери­алов, аренды оборудования и т. д.
  

Методы управления планированием ресурсов сводятся к ме­тодам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами.

Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конкретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым осуществляется выполнение работы.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормаль­ный и максимальный. Нормальный предел потребления характе­ризует то количество ресурса, которое может быть предоставле­но для выполнения работы при нормальных условиях в единицу времени (например, для работника это 8 чел./часов в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество ис­пользования ресурса в единицу времени, которое при дополни­тельных затратах может быть обеспечено (10—12 чел./часов в день).

При анализе профилей использования ограниченных ресур­сов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в ка­ком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потреб­ления (например, одновременно выполняемые работы исполь­зуют один и тот же ресурс.

Для оптимизации распределения ресурсов и, в частности, раз­решения ресурсных конфликтов, используются методы вырав­нивания, которые учитывают пределы потребления ресурсов и позволяют использовать их наиболее эффективно. Выравнивание ресурсов устраняет пики в использовании ресурсов и устанавливает уровень использования ресурсов ниже максимального предела, смещая выполнение некоторых работ на более поздние даты.

Как правило, используются следующие методы выравнивания:

• 
  нормальное — работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого коли­чества ресурса;
  
• 
  разбиение — работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое ко­личество ресурса;
  
• 
  растяжение — уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;
  
• 
  сжатие — в случае избытка ресурса — уменьшение продол­жительности выполнения работы за счет увеличения ин­тенсивности использования ресурса.
  

9.5. Структура и объем работ

Под структурой работы подразумеваются следующие парамет­ры работы:

• 
  идентификатор — уникальный код, однозначно определя­ющий работу в проекте;
  
• 
  описание — краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме (графике) проекта. Обычно описывает суть работы;
  
• 
  исходную длительность (продолжительность). Оценка времени (в часах, днях, неделях, месяцах, годах), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потреб­ности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт вы­полнения предыдущих проектов (фрагменты проектов). Основными методами для оценки продолжительности ра­бот являются:
  

• 
  экспертная оценка;
  
• 
  оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжи­тельности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Этот метод часто используется при оценке продолжительности проекта при ограниченном объеме детальной информации, например на ранних стадиях. Данная оценка наиболее на­дежна, когда проекты являются однотипными, и лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт;
  

• 
  имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предпо­ложений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяет­ся для каждой работы и используется в качестве расчета рас­пределения возможных результатов для проекта в целом;
  
• 
  процент выполнения — доля завершенной части работы в процентах;
  
• 
  оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчи­тывается либо исходя из процента выполнения, либо пу­тем оценки;
  
• 
  календарь — список рабочих и нерабочих периодов, приня­тый для выполнения работы в проекте;
  
• 
  ранние начало и окончание, поздние начало и окончание;
  
• 
  резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв оп­ределяет время, на которое можно задержать выполнение ра­бот, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Пол­ный резерв определяет время, на которое может быть задер­жано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как раз­ность между поздним и ранним сроками окончания работы
  
• 
  фактические начало и окончание — фактические даты нача­ла и окончания работы;
  
• 
  предшествующая работа — работа, от которой зависят сро­ки выполнения данной работы, являющейся технологически (логически) предшествующей ей;
  
• 
  последующая работа — работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически (логически) следующая за данной.
  

Основными методами для определения последовательности работ являются:

• 
  ограничения — характеризуют внешние или внутренние ус­ловия по отношению к работам проекта, влияющие на сроки их выполнения. Например, отчитаться о финансовой дея­тельности предприятия нужно не позднее заранее извест­ной даты и т. д.;
  
• 
  код СРР — код, определяющий, к какому пакету работ в рамках СРР принадлежит данная работа; ресурсы — оборудование, материалы, людские ресурсы, необходимые для выполнения работ;
  
• 
  затраты/бюджет — выраженные в денежных измерителях затраты на выполнение работ.
  

9.6. Принципы эффективного управления временем

Принципы управления — общие закономерности, в рамках ко­торых реализуются связи (отношения) между различными струк­турами (элементами) управленческой системы.

Эффективное управление временем связано с достижением результатов деятельности. Схема деятельности с ориентацией на результат (рис. 17.6.1) является важным инструментом осуще­ствления управления по результатам. Схема деятельности с ори­ентацией на результат отличается от традиционной — с ориен­тацией на задание. Она охватывает годичный отрезок времени и составляется на каждый отчетный период путем установки но­вых целей.

Схема связана со всеми стадиями управления по результатам. Это часть процесса определения результатов — она используется постоянно в процессе контроля за результатами, при котором дается оценка результатам деятельности в истекшем отчетном периоде и ставятся новые конечные цели деятельности. Важней­шим звеном схемы с точки зрения управления индивидуальной работой и использованием времени является определение клю­чевых результатов деятельности в предстоящем отчетном перио­де. Ключевые результаты определяются индивидуально, в поряд­ке их значимости и с оценкой их взаимного влияния. На основе ключевых результатов составляются личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий год (годовое распре­деление времени).

На основе годового плана работы время распределяется поме­сячно и понедельно на ближайшие месяцы и недели, а в рамках недели составляется точный план на каждый рабочий день.

В ходе осуществления деятельности в определенных времен­ных интервалах производится контроль полученных результатов и использования времени. На основе этих оценок составляется план повышения эффективности работы и использования вре­мени как в краткосрочной перспективе, так и в течение года. Кроме того, в системе управления собственной деятельностью и использованием времени (УСДИВ) рекомендуется проводить по крайней мере один раз в год анализ использования времени на основе 2—3-недельного периода. Это окажет дополнительную помощь в управлении использованием времени.

Для каждого ключевого результата четко определяются цели, необходимое время для их достижения и методы контроля за этим процессом. Происходят большие потери времени по причине того, что цели проекта либо не существуют, либо не четко сформули­рованы или недостижимы. Цели определяют направление разви­тия проекта и выполнения работ. Четко и ясно заданные цели становятся стандартом, используемым для проработки индиви­дуальных целей и работ по их достижению.

Цели по ключевым результатам могут быть количественными, качественными и привязанными ко времени. Их нужно сравни­вать с текущей ситуацией, если таковая существует для данной цели.

Затем в плане деятельности определяются моменты контроля процесса достижения целей, по чьей инициативе он осуществ­ляется и в какой форме производится. При этом необходимо ос­новное внимание уделять именно осуществлению поставленных целей, а не отдельным мероприятиям.

Значение бюджета времени заключается в том, что он харак­теризует время, необходимое для достижения ключевых резуль­татов. Бюджет времени обычно составляется в процентном выра­жении и показывает, какая часть общего времени уходит на ме­роприятия по достижению каждого ключевого результата. Иног­да он составляется не в процентах, а в днях или неделях. При этом, оценивая его количественно, не нужно стремиться к более чем 5%-ной точности.
9.7. Состав и анализ факторов потерь времени

Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в:

• 
  дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано с тем, что:
  

• 
  допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в опре­делении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке структуры разбиения работ;
  
• 
  процесс планирования основывается на неполных данных;
  
• 
  на оценку показателей проекта отводится мало времени;
  
• 
  при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт;
  
• 
  планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе обяза­тельно должны участвовать те, кто будет выполнять график;
  
• 
  неправильно спланированы потребности в ресурсах. Например, не определено, будет ли доступен персонал определенной квалификации в конкретные периоды времени. То же касается планирования потребности в финансовых ресурсах, поставках материалов и т. д.;
  
• 
  никто не знает последних целей и задач;
  
• 
  при планировании графика работ не учтены риски;
  
• 
  план проекта не содержит необходимой детальной информации. Когда такое случается, трудно предусмотреть возможные проблемы;
  
• 
  фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями работ и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В ре­зультате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необхо­димые для проекта решения — «план и проект суще­ствуют отдельно друг от друга»;
  

• 
  устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованием качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмер­ной загрузке, некачественных материалов и т. д.;
  
• 
  простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться либо в нерабочих погодных услови­ях, либо в перебоях с поставками материалов и оборудова­ния по вине поставщиков и т. д.
  

9.8. Формы контроля производительности труда

Производительность представляет собой отношение между ко­личеством продукции, произведенной данной организационной системой, и количеством затрат, использованных в той же орга­низационной системе для выпуска этой продукции (энергия — газ, электричество и т. п.; труд — прямые затраты и накладные расходы; материалы; капитал — земля, оборудование и т. п.).



Производительность труда — плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, т. е. способность конк­ретного труда создавать в единицу рабочего времени определен­ное количество продукции.

Управление производительностью включает в себя следующие процессы:

1. 
   Измерение и оценку производительности;
   
2. 
   Планирование контроля и повышения производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;
   
3. 
   Осуществление мер контроля и повышения производительности;
   
4. 
   Измерение и оценку воздействия этих мер.
   

В качестве примера для разъяснения терминов, применяемых при управлении производительностью, может служить использование хронометражных карт (время как признак) для измерения затрат труда (переменная затрат) на различные работы (процесс или преобразование). Эти работы можно измерить в отношении качества, своевременности и т. д. (все это признаки). В резуль­тате выполнения работ получается продукция (переменная про­дукция), которая в свою очередь поддается измерению в отноше­нии количества, качества, своевременности и совокупных издержек.

Формы контроля производительности тесно связаны с метода­ми ее измерения. Измерение производительности — отбор физичес­ких, временных и иных показателей для оценки затрат и конечной продукции и вычисление количественного отношения между ними.

Компоненты исчисления и повышения производительности, а также планирования производительности представляют собой элементы обратной связи. В процессе управления производитель­ностью обратная связь используется по крайней мере два раза. Во-первых, в результате оценки системы измерения может быть модифицирована сама система — возможно, измерения произ­водятся некорректно или же неудовлетворителен состав показа­телей. Во-вторых, оценка системы измерения может стимулиро­вать планирование производительности. Другими словами, резуль­таты оценки способны побудить руководство предусмотреть и осу­ществить мероприятия по повышению производительности.

Существуют две основные группы измерителей производи­тельности (рис. 17.8.1):

• 
  статистические коэффициенты производительности. Это измеритель продукции, деленный на измеритель затрат за определенный период времени;
  
• 
  динамические индексы производительности. Это статистический коэффициент производительности за определенный период, деленный на аналогичный коэффициент за некий предше­ствующий период. Получается безразмерный коэффициент, характеризующий динамику уровня производительности.
  

Внутри каждой группы имеются три типа измерителей произ­водительности. Каждый из измерителей характеризует отноше­ние продукции к затратам, но отличаются они тем, сколько эле­ментов затрат учитывается:

• 
  частный фактор — один элемент затрат (труд, материалы и т. п.);
  
• 
  многофакторный измеритель — учитывается несколько эле­ментов затрат;
  
• 
  совокупный фактор — учитываются все элементы затрат.
  

Производительность труда измеряется тремя методами:

• 
  стоимостным;
  
• 
  натуральным;
  
• 
  нормативным.
  

Наиболее распространенным является стоимостной метод, при котором количество продукции учитывается по сметной стоимо­сти или договорной цене. Уровень производительности труда при этом характеризуется сметной стоимостью работ, приходящихся на одного рабочего.

Натуральный метод производительности труда позволяет оп­ределять выработку рабочих по профессиям в натуральных пока­зателях по видам работ (м³ кирпичной кладки и т. д.), либо в целом в единицах измерения конечного продукта, приходящего­ся на одного работающего (км трубопровода и т. д.). По видам работ натуральный показатель (выработка рабочего в натураль­ных показателях) можно определить как отношение объема от­дельного вида работ в натуральном измерении (м³, км) к чис­ленности рабочих по данному виду работ.

Натуральная выработка является наиболее объективным и дос­товерным показателем производительности труда. Показатели вы­работки в натуральных измерителях позволяют определять и срав­нивать производительность труда отдельных рабочих, планировать их численность, профессиональный и квалификационный состав.

Нормативный метод измерения производительности труда пока­зывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работ с затратами труда, полагающимися по норме. Нормативный показатель представляет собой отношение трудоемкости работ по норме (чел./дни) к фактической трудоемкости работ (чел./дни). По­казатель трудоемкости не подвержен влиянию посторонних для каж­дого конкретного процесса факторов. Поэтому фактическая трудоем­кость работ более правильно, чем показатель стоимостной выработ­ки, характеризует уровень и динамику производительности труда.