дайте скачать файл пж. Контрольная работа 3Организационная структура иткомпаний
 Скачать 258.63 Kb.
|
|
Контрольная работа 3 Организационная структура ИТ-компаний Когда руководству уже известен уровень зрелости ИТ-процессов, определена Стратегия развития информационных технологий на среднесрочный период, а также однозначна и понятна цель ИТ – подразделения, то на первый план выходит вопрос: какая же должна быть оптимальная структура ИТ подразделения? Для ответа на данный вопрос руководитель ИТ-подразделения, при непосредственном участии руководства предприятия, должен сформулировать основные задачи, которые будет решать подразделение. Далее предлагаю рассмотреть пример, приближенный к реальной жизни, на котором построим оптимальную структуру ИТ подразделения. Для этого введем несколько ограничений: предположим, что предприятие является достаточно крупным с численностью персонала 1001 человек и владеет (случай аренды тоже вписывается в модель, но с определенными ограничениями) офисными зданиями, а также производственными мощностями. В производственном цикле выпуска готовой продукции активно применяются средства автоматизации. На предприятии функционируют все необходимые структурные подразделения, покрывающие своими функциями все аспекты хозяйственной деятельности Юридического Лица. Также предположим, что для организации внутренних коммуникаций между сотрудниками на предприятии успешно функционирует автоматическая телефонная станция по кабельным линиям связи, принадлежащим предприятию. Дополнительным ограничением определим, что уровень зрелости ИТ- процессов третий, по модели CobiT, и выше. Уровень сложности решения задач ИТ-подразделением от «Улучшение». Таким образом основная цель ИТ – подразделения может быть сформулирована следующая: целью работы подразделения Информационных Технологий является предоставление информационных услуг с гарантированным качеством, закрепленным соглашением по уровню качества обслуживания ИТ-сервисов в соответствии с потребностями Заказчиков по эффективному ведению и развитию бизнеса, с учетом формализации бизнес задач. На основе поставленных нами ограничений, а также в соответствии с определенными целями ИТ-подразделения зафиксируем следующие задачи: – Реализация концепции разработки, обеспечение исполнения планов и графиков работ по разработке, внедрению и сопровождению ИТ-сервисов Заказчиков. – Сопровождение, администрирование, ввод в эксплуатацию и техническая поддержка ИТ-сервисов Заказчиков. – Обеспечение бесперебойной работы технических средств Заказчиков. – Диспетчеризация систем автоматизированного управления производством, информационных технологий, телефонии. – Совершенствование системы управления предприятием за счет применения современных информационных систем и информационных технологий, компьютерного и телефонного оборудования. – Выполнение работ по внедрению и модернизации действующих систем управления технологического оборудования на базе современных технических средств управления, контроля, визуализации, сбора, передачи и хранения данных. – Разработка, внедрение и поддержание в работоспособном состоянии программного обеспечения средств автоматизации технологических процессов и технологического программного обеспечения, обслуживание которого закреплено договорными обязательствами с Заказчиками. – Выполнение проектно-конструкторских работ по разработке электротехнической документации, необходимой для построения и модернизации автоматизированных систем управления технологическими процессами на базе управляющих программируемых устройств предприятий Заказчиков. – Участие в процессе формирования технических заданий (далее по тексту – ТЗ) при заказе технологического оборудования, содержащего в своем составе автоматизированную систему управления в рамках выполнения бизнес задач Заказчиков. ТЗ должно включать в себя подробные требования к технологической, механической, электрической и программной составляющей – Осуществление приемки от сторонних производителей технологического оборудования полного пакета сопровождающего его технологического программного обеспечения. – Подготовка договоров на разработку программного обеспечения сторонними организациями, контроль за ходом их выполнения, участие в приемке готовых разработок в рамках задач Заказчиков. – Выявление резервов по повышению эффективности ИТ-сервисов. – Выполнение и контроль выполнения проектов в области. Как только круг задач формализован, возможно приступить к формированию функций. И уже на основе полученного результата руководитель может перейти к следующему этапу – формированию структуры ИТ-подразделения. Исходя из вышеописанных задач можно выделить следующие направления деятельности ИТ-подразделения: – Сопровождение ИТ-сервисов; – Разработка и внедрение ИТ-сервисов; – Поддержка и развитие инфраструктуры предприятия; – Обеспечение бесперебойной работы АТС и линий связи; – Материально техническое обеспечение; – Разработка, внедрение и сопровождение систем управления технологическими процессами. Таким образом, на основе приведенной выше градации по направлениям деятельности возможно представить структуру ИТ-подразделения графически (см. рисунок 1). Рисунок 1. Структура ИТ-подразделения по направлениям деятельности Но эта структура не является типовой, т. к. мы в самом начале вводили некоторые ограничения. Так, например, на основе ограничения в численности сотрудников предприятия более 1001 человек, с применением метрики для определения численности ИТ-специалистов (3,5 %, см. раздел) получаем, что численность ИТ-подразделения должна быть в районе 35 человек. Конечно же, определенная нами численность является ориентиром и для более точного расчета руководство ИТ подразделения должно владеть дополнительными параметрами, например: численность парка персональных компьютеров; количественный и качественный состав периферийной техники; количество абонентов АТС; количество объектов Автоматизированной Системы Управления Технологическим Процессом (далее по тексту – АСУТП); объем и качество (доморощенные системы или готовое комплексное программное обеспечение) программных ИТ-сервисов; сколько и каких моделей картриджей тратится предприятием за период и т. п. Схема, представленная на рисунке выше, является функциональным способом организации подразделения (результат развития линейной структуры). Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов. Также существует дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ- подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса. Минусом такой организационной структуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных информационных систем, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по услуге – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP- системы, например). Кому же подчиняется ИТ-подразделение, думаю, что каждый руководитель предприятия задавал себе такой вопрос? Для ответа на поставленный вопрос предлагаю внимательному читателю вспомнить: какие задачи решает ИТ- подразделение на разных уровнях зрелости ИТ-процессов: – если это задачи уровня сложности «Поддержка», то вариантами подчинения ИТ-подразделения могут быть: технический директор, финансовый директор, директор по развитию; – на уровне «Улучшение» список вариантов подчинения зависит от основных направлений оптимизации и улучшения бизнес процессов, выбранных руководством предприятия, но в большинстве случаев: финансовый директор, директор по развитию; – на уровне сложности задач «Расширение», с учетом значимости задач для бизнеса и влияния их результатов на бизнес цели: директор по развитию, директор по операционной деятельности, генеральный директор/ директор предприятия; – при решении ИТ-подразделением задач самой повышенной сложности «Создание» единственный ответ о подчиненности – генеральный директор/ директор предприятия. В целях более продуктивного функционирования ИТ – подразделения, при условии, что уровень сложности решения задач не ниже «Расширение», а также повышения уровня вовлеченности в процессы автоматизации предприятия необходим орган управления, в котором участвуют все руководители по направлениям. Основная цель создания такого органа – это информационное обеспечение процесса разработки и внедрения информационных технологий предприятия, контроля и координации действий специалистов подразделений предприятия для достижения результатов обозначенных в Стратегии ИТ, а также корректировка текущих планов повышения уровня автоматизации предприятия. Название такого органа руководитель предприятия может выбрать любое: Совет по информационным технологиям, Комитет по информационным технологиям или Координационный комитет по информационным технологиям и т. п., при этом основные задачи этого органа останутся неизменными. Далее, для удобства изложения материала, остановимся на названии такого органа управления как – Комитет по ИТ. Возглавляет Комитет ИТ Председатель Комитета ИТ – Генеральный Директор/ директор предприятия. Членами Комитета ИТ могут являться генеральный директор, директор по экономике, директор по финансам, директор по персоналу, директор по общим вопросам, главный бухгалтер, директор по производству, главный инженер, руководитель подразделения ИТ. Количественный и персональный состав Комитета ИТ, утверждается приказом генерального директора по предприятию. На собрание Комитета ИТ могут быль приглашены любые другие руководители подразделений или сотрудники для решения или для взвешенного всестороннего обсуждения конкретного вопроса по автоматизации того или иного бизнес-процесса. Собрания Комитета ИТ созываются по мере необходимости и/или по инициативе любого из его членов, но не реже одного раза в квартал. Основными задачами Комитета по ИТ могут являться: – Координация работ по проектам разработки и внедрения информационных технологий предприятия для успешного выполнения поставленных задач автоматизации в установленные сроки – Разработка концепции и планов внедрения информационных технологий, не противоречащих Стратегии ИТ и их утверждение на Комитете. – Внесение изменений под влиянием внешних или внутренних факторов на бизнес в целом в Стратегию по ИТ. – Формирование и утверждение перспективных и текущих планов работ по разработке и внедрению информационных технологий. – Осуществление контроля выполнения текущего плана работ по разработке и внедрению информационных технологий предприятия. – Обеспечение необходимыми ресурсами для реализации проектов в области информационных технологий, составление и утверждение плана их обеспечения. – Вынесение решений по качеству предоставляемых ИТ-услуг по всем направлениям деятельности ИТ подразделения предприятия. – Разработка и организация необходимых мероприятий по обучению и проведению консультаций персонала по используемым ИТ-сервисам на предприятии. – Координация действий служб в ходе процесса работ по проектам в области информационных технологий, решение спорных вопросов, возникших в результате работ по их реализации. – Организация правильной технической эксплуатации и бесперебойной работы комплекса технических и программных средств – элементов функционирующих ИТ-сервисов предприятия. Обеспечение своевременной установки дополнительного оборудования и системного и прикладного программного обеспечения при расширении функционала и возможностей ИТ-сервисов. – При необходимости, организация проведения предварительных испытаний работы новых разработанных или приобретенных ИТ-сервисов предприятия в рамках повышения уровня автоматизации конкретных бизнес-процессов или других целей. Таким образом Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий. Определившись со структурой ИТ-подразделения, его подчинением и создав орган по управлению ИТ необходимо, с такой же тщательностью, подойти к вопросу организации планирования работ ИТ-подразделения. Задание: Предположим, что на рынке представлено 3 ИТ-компании, занимающихся различными видами деятельности. Первая компания занимается разработкой собственных программных продуктов, вторая - аутсорсинговыми разработками под заказ, третья - оказанием услуг по системной интеграции. Подберите подходящую организационную структуру для каждой из компаний. Что общего будет у этих структур? В чем будет заключаться разница между ними? Решение: Линейно-функциональная организационная структура продуктовой компании. Во главе предприятия находится генеральный директор. Он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности EPAM Systems. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, открывает в банках счета предприятия и выполняет целый ряд других функций. В непосредственном подчинении директора предприятия находятся три заместителя: по маркетингу, по экономике и по кадрам, а также главный бухгалтер и юрист-консультант. Продуктовой компании лучше всего подойдет линейно-функциональная (комбинированная) структура управления, так как основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. В соответствии с базовой логикой аутсорсинга и оффшорного программирования центры разработки ПО размещены там, где стоимость одного часа работы программиста и других специалистов ниже. А вот «…региональные представительства в США и Европе занимаются продажами, консалтингом и поддержкой клиентских программ». В центрах управления взаимоотношениями с клиентами находится персонал по работе с клиентами (accountmanagers) и производственный персонал, обеспечивающий управление проектами и взаимодействие как с клиентами, так и центрами разработки. Поиском новых клиентов, помимо менеджеров по работе с клиентами, занимаются также менеджеры по продажам и развитию бизнеса (sales and business development managers) и даже технические специалисты. Как правило, менеджеры по работе с клиентами сгруппированы по отраслевому признаку и отвечают за прямое взаимодействие с клиентами. Кроме того, они обрабатывают любые иные запросы (requests-for-proposals) и выискивают новые бизнес-возможности, подключая к этому процессу технических и иных специалистов. Помимо этого в компании работает команда маркетологов, отвечающих за координацию стратегии корпоративного брендинга, в том числе спонсорские мероприятия, конкурсы по программированию, ИТ-конференции и иные события. Матричная организационная структура компании-системного интегратора. Она дает еще одну возможность добиться многообразных результатов организации. Например, она дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой — быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит. Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, в матричной менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим. Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров. Вывод: Таким образом наиболее продуктовым компаниям наиболее правильно будет выбрать линейную структуру, а аутсорсинговым компаниям и компаниям- системного интегратора подойдут укрупненная и матричная соответственно. |