var_2_руднев (1). Контрольная работа Дисциплина Менеджмент к 21. 02. 05. 127 02 23 Выполнил студент В. В. Руднев 10 мая 2023 г. Преподаватель

• Название: Контрольная работа Дисциплина Менеджмент к 21. 02. 05. 127 02 23 Выполнил студент В. В. Руднев 10 мая 2023 г. Преподаватель
• Дата: 14.05.2023
• Размер: 85.31 Kb.
• Имя файла: var_2_руднев (1).docx
• Тип: Контрольная работа; #1128292

Автономная некоммерческая профессиональная образовательная организация

«УРАЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

Контрольная работа

Дисциплина: Менеджмент

К 21.02.05. 127 02 23

Выполнил студент

В.В. Руднев

« 10 » мая 2023 г.

Преподаватель

Е.С. Бровченко

« 10 » мая 2023 г.

Содержание

Введение 4

1.Организация и ее жизненный цикл. Внешняя и внутренняя среда организации 5

1.1 Понятие жизненного цикла организации 5

1.2 Элементы внешней и внутренней среды организации 7

2. Критерии адаптации сотрудника. Оценка состояния работы по адаптации. 10

2.1 Понятие адаптации сотрудника и его критерии 10

2.2 Оценка функционирования системы адаптации 12

Заключение 17

Список использованной литературы 18

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Цель исследования: рассмотреть структуру внешней и внутренней среды организации, включая адаптацию персонала.

Задачи исследования:

1. 
   Понятие жизненного цикла организации
   
2. 
   Элементы внешней и внутренней среды организации
   
3. 
   Понятие адаптации сотрудника и его критерии
   
4. 
   Оценка функционирования системы адаптации
   

Структура исследования состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1.Организация и ее жизненный цикл. Внешняя и внутренняя среда организации

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации представляет собой период, в течение которого она проходит определённую последовательность состояний, определяющих её создание, развитие, стагнацию и упадок. Эти состояния, как показывает практика, не являются чем-то случайным. Их смена вполне закономерна, более того, в большинстве случаев она бывает прогнозируема.

Итак, всякая организация на протяжении своей деятельности претерпевает ряд универсальных изменений, или последовательную смену вполне устойчивых фаз. По аналогии с жизнью человека, эти сменяющие друг друга фазы принято называть рождением, ростом, зрелостью и старением организации. В различных источниках выделяется разное количество этапов развития организации и называться они могут по-разному.

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Если говорить про метод И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой .

Жизненный цикл организации есть процесс ее развития, эффективность и продолжительность которого зависит от управляемых факторов производства, качества и количества входных параметров. Процессы трансформации, происходящие в организации, как правило, должны соответствовать законам развития открытой системы.

Можно предположить, что основа развития организации – эволюционная парадигма, включающая саморазвитие, человека и его мысль. Эта модель предполагает наличие последовательно сменяющихся циклов нарастания «организованности», «флуктуаций», «неорганизованности», «точек бифуркаций» и.т.д. .

В основе жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Между тем, отмечают российские исследователи, «следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть – это неизбежное будущее биологического объекта. Однако тоже нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации»

В другом источнике находим. Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Методологическая основа цикла – это теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала – это материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла .

Главный вывод, который можно сделать: организация – это реально существующее, но преходящее в «смертное» образование. ЖЦО – естественный процесс качественных изменений в организации, производных от её возраста. любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

1.2 Элементы внешней и внутренней среды организации

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют критическими точками. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среда любой организации представляет собой совокупность трех сфер — внутренней, рабочей и общей.

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда (внешняя микросреда) — это среда непосредственных контактов с фирмой, она охватывает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму (рис. 1).



Рисунок 1- Элементы внешней и внутренней среды организации
Во-первых, это поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы.

Общая среда (внешняя макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных элемента общей среды, включающие в себя соответственно экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Появление технологии монолитного домостроения резко пошатнуло конкурентные позиции заводов по изготовлению железобетонных конструкций. Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

1) число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, которые изменяются от организации к организации;

2) временное ограничение анализа среды рамками. В коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т.е. на элементах рабочей среды, в длительном периоде у нее появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

3) специфика элемента среды и его уникальный характер. Плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела это определить .

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Они зависят от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может в определенной степени нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. В связи с этим целый ряд элементов внешней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом. Во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Современный механизм планирования предусматривает наличие контрольной деятельности предприятия, что обеспечивает не только взаимосогласованность планов и реальной деятельности предприятия, но и служит информационным обеспечением выявления новых направлений и возможностей развития предприятия.

2. Критерии адаптации сотрудника. Оценка состояния работы по адаптации.

2.1 Понятие адаптации сотрудника и его критерии

Адаптация персонала -это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника- это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация взаимодействие личности и социальной среды приводит к соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения для реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива и компании. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя к новому сотруднику. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

• 
  испытательный срок продолжительного от 3х до 6и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника;
  
• 
  адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива предприятия или организации;
  
• 
  программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
  
• 
  наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
  
• 
  развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
  

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• 
  выполнение должностной инструкции;
  
• 
  качество выполненной работы;
  
• 
  количество выполненной работы;
  
• 
  соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
  
• 
  производимое на людей впечатление;
  
• 
  способность влиться в коллектив;
  
• 
  заинтересованность в работе;
  
• 
  интерес к повышению квалификации и служебному росту;
  
• 
  соблюдение философии организации;
  
• 
  удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:
  
• 
  выполнение норм выработки;
  
• 
  выполнение сменносуточных заданий;
  
• 
  овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
  
• 
  качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
  
• 
  соблюдение трудовой дисциплины;
  
• 
  способность влиться в коллектив бригады
  
• 
  соблюдение деловой философии предприятия.
  

2.2 Оценка функционирования системы адаптации

Ни одна кадровая программа не нужна сама по себе: все имеет свою стоимость и должно приносить прибыль – будь то подбор персонала, функционирование учебного заведения или адаптация персонала.

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

• 
  Систему адаптации в целом,
  
• 
  Процесс адаптации конкретного сотрудника,
  
• 
  Конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.
  

Автор Н. Володина предлагает показатели для анализа и оценки эффективности процесса адаптации.

1. 
   Стоимость адаптации одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, а также стоимость раздаточных и других материалов.
   
2. 
   Стоимость подготовки наставника. Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.
   
3. 
   Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
   
4. 
   Количество сотрудников, покинувших организацию в течение испытательного срока или по его итогам. Этот показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
   

Наиболее распространенными в российских службах персонала методами адаптации являются следующие:

1. 
   Проведение интервью с сотрудниками через один, два, три месяца работы.
   
2. 
   Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода
   
3. 
   Опросы о системе адаптации и адаптационных мероприятиях. Наиболее часто замеряемые в опросах удовлетворенности факторами являются: условия труда, обучение, вознаграждение, информированность о происходящем в организации.
   

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше ее отличие от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

• 
  объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;
  
• 
  субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
  

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае мы предлагаем учитывать показатели, предлагаемые автором А.Я. Кибановым:

- составление программ по адаптации;

- проведение лекций, семинаров;

- работа с молодежью;

- составление программ адаптации;

- знакомство с предприятием;

- знакомство с рабочим местом;

- объяснение задач, требований к работе;

- введение в коллектив;

- поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

- обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Заключение

Внутренние переменные факторы - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованной литературы

1. 
   Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. —2-е изд., испр. и доп. —Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 212 с. -:https://www.biblioonline.ru/book/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-438218
   
2. 
   Валишин, Е.Н. Теория и практика управления человеческими ресурсами: учебное пособие / Валишин Е.Н., Иванова И.А., Пуляева В.Н. — Москва: Русайнс, 2020. — 126 с. — ISBN 978-5-4365-5006-0. —https://book.ru/book/936203
   
3. 
   Маслова В.М. Управление персоналом (Электронный ресурс): учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова; Финуниверситет. -3-е изд., перераб. и доп. -Москва: Юрайт, 2019. -506 с. - https://www.biblio-online.ru/book/upravlenie-personalom-444024
   
4. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Гос. ун-т управления. -: Кнорус, ttps://www.book.ru/book/931301 -
   
5. 
   Управление человеческими ресурсами организации
   

учебник/ коллектив авторов; под ред. Ю.Г. Одегова, М.В. Полевой, В.С. Половинко. -Москва: КноРус, 2019. -583 с. –(Магистратура). http://www.book.ru/book/931990

6. 
   Бухгалтерский учет: учебник / под ред. проф. В.Г. Гетьмана. — 2-е изд., перераб. и доп.—М.: ИНФРА-М, 2019—601с. + Доп. материалы—(ВО: Бакалавр.) — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/996140
   
7. 
   Финансовый учет: учебник / под ред. проф. В.Г. Гетьмана. — 6-е изд., перераб. и доп.—М.: ИНФРА-М, 2019—622 с. + Доп. материалы — (ВО: Бакалавр.). — Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/996155
   
8. 
   Хейг, П. Управленческие концепции и бизнес-модели: полное руководство / Пол Хейг ; пер. с англ. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 370 с.
   
9. 
   Шарапова, Т. В.  Основы теории управления : учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 210 с. 
   
10. 
    Шароватов, Ю. М. Дистанционный менеджмент: как управлять сотрудниками на удаленке / Ю. М. Шароватов. — Москва : Альпина Паблишер, 2020. — 243 с.
    
11. 
    Эффективное управление организационными и производственными структурами : монография / О. В. Логиновский, А. В. Голлай, О. И. Дранко [и др.] ; под ред. О. В. Логиновского. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 450 с. 
    
12. 
    Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет + еПриложение: тесты: учебник/ М.А. Вахрушина. – М.: КНОРУС, 2019. - 392 с. - (Бакалавриат) – Режим доступа: https://book.ru/book/931509