HR аналитика. hr аналитика готовая1. Контрольная работа по дисциплине HR Вариант 5 Институт непрерывного и дистанционного образования
 Скачать 85.26 Kb.
|
Качественные методыВ и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. Среди качественных методов подбора персонала: оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке? матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине; метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. Количественные методыТрадиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. Метод свободной балльной оценки — оцениваем разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. Комбинированные методыКомбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная. Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом». Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. Современные методы оценки персоналаСовременный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет. Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике? Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя. 2. эффективность подсистемы развития персонала на примере магазина «Восторг» Организационно-правовая характеристика магазина «Восторг». Исследование следует начать с подробной характеристики предприятия на базе которого проводилось данное исследование. Для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с организационной структурой и хозяйственной деятельностью этого предприятия. Магазин «Восторг» является предприятием розничной торговли города Качканар расположенный на улице Свердлова, 6 Магазин принадлежит частному предпринимателю, Одегову Сергею Владимировичу, по договору аренды. Главная цель деятельности магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и , как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети. Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора. Коллектив магазина «Восторг» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности. Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «Магнит», магазин «Пятерочка», , павильон «Радуга». Среди всех своих конкурентов магазин «Восторг» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара. Ознакомясь с организационно-правовой характеристикой магазина «Восторг» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к управлению магазином. Для достижения положительных результатов работы необходимо правильно сформулировать цели деятельности. Без четкого представления того к чему стремишься, невозможно успешно заниматься работой. Любая организация не сможет достичь наибольшего успеха, если она не имеет четко определенных ориентиров. Организации для нормальной жизнедеятельности необходимы миссия, направления развития, комплекс задач для их реализации. Миссия это причина существования организации в обществе, выражающая направленность деятельности. Миссия, цели и стратегия деятельности являются отправным моментом для определения объема управленческой деятельности. Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей. Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность. Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед магазином «Восторг»
Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности. Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития магазина «Очень нужные товары», рассмотрим его существующую организационную структуру. В менеджменте выделяют несколько типов организационных структур: · Линейная; · Функциональная; · Матричная; · Штабная. Существующая организационная структура анализируемого магазина, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее
Численность сотрудников магазина составляет 9 человек согласно штатного расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продаже мебели, три продавца, две уборщицы. Организационная структура магазина «Восторг» имеет три уровня: 1. Директор (высший уровень управления ), осуществляющий непосредственное управление магазином; 2. А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина ( средний уровень управления). Б) Менеджер по продаже мебели, который занимается ассортиментом мебели, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору. В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов. 3. Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления. Рассмотрев структуру управления магазином «Очень нужные товары» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления
Основа любой организации – персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности и многие другие экономические показатели. Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров. Численность персонала магазина «Восторг» относительно небольшая (9 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко. Проанализируем динамику структуры персонала магазина «Очень нужные товары» по групповому составу за 2019 – 2020 гг. Динамика состава и структуры кадров магазина «Восторг» по групповому составу за 2019 – 2020 гг.
На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2019 – 2020) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2019 году она составляла 10 человек, а в 2020 снизилась на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала: · Административно – управленческий персонал остался без изменения; · Торгово – оперативный персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 44,45%; · Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 2 человека. Следующим шагом в изучении персонала магазина «Восторг» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Восторг» за 2019 – 2020 гг.
По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 1 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе. Рассмотрим структуру персонала магазина «Очень нужные товары» в динамике по уровню образования. Динамика структуры магазина «Вострог» по уровню образования за 2019 – 2020 гг.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
