HR аналитика. hr аналитика готовая1. Контрольная работа по дисциплине HR Вариант 5 Институт непрерывного и дистанционного образования
 Скачать 85.26 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «HR» Вариант 5
Екатеринбург 2021 г. Характеристика подсистемы развития персонала. Критерии, показатели, метрики оценки эффективности. «Развитием персонала можно считать систематический процесс, ориентированный на формирование сотрудников, отвечающий потребностям предприятия, и, в то же время, процесс изучения и развития производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» М.П.Афанасьев Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Основными принципами развития персонала являются: - целостность системы развития; - опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации; - гибкость различных форм развития; - профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; - учет возможностей организации. Факторами, влияющими на необходимость развития персонала, можно назвать: - конкуренцию на различных рынках; - развитие информационных технологий; - комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; - необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации Основой развития персонала является его обучение. Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Обучение персонала в организациях, созданных для достижения стратегических целей развития организации, чаще всего имеет определенные задачи и способствует: - увеличению производительности труда; - улучшению сервиса для клиентов; - увеличению числа сделок и росту объема продаж. Обучение персонала можно проводить разными способами: - силами специалистов по обучению внутри организации; - силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы; - посредством обращения к услугам внешнего агентства по развитию персонала. Обучение и подготовка персонала представляют собой две стороны одного процесса. Обучение призвано развивать общий интеллект человека, а подготовка дает знания, относящиеся непосредственно к выполняемым рабочим функциям. Профессиональная подготовка - это целевое обучение, целью которого является обеспечение предприятия необходимым и достаточным количеством сотрудников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения составляются при учете конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов). Подготовка персонала необходима и в следующих случаях: - новый работник приходит в организацию; - работник назначается на новую должность или ему поручают новую работу; - отсутствие или недостаток у работника навыков для выполнения порученной работы, - при серьезных изменениях во внутренней или внешней среде организации Под внутриорганизационным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности в организации. Внутриорганизационное обучение может осуществляться как в специально создаваемых в организации учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть внутриорганизационного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности в организации. Программы внутриорганизационной подготовки должны создаваться специально для конкретной организации и быть ориентированными на развитие персонала и подготовку его к изменениям в данной организации. Виды обучающей деятельности могут быть представлены: - профессиональным обучением как непрерывным процессом получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда; - тренингами персонала как периодическим повышением квалификации, способствующим улучшению качества выполнения работниками своих функций. Методы обучения: - ученичество, наставничество - эти методы тренинга и обучения включают аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте; - предварительное обучение - представляет собой обучение в обстановке, имитирующей рабочую; - обучение на рабочем месте проходит в реальных рабочих условиях под руководством опытного работника или мастера; - обучение вне рабочего места проводится в классных комнатах или где-либо еще; - стажировка (внутренняя и внешняя) применяется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы; - рабочая ротация представляет собой перемещение с одного участка работы на другой внутри предприятия для ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями предприятия Черепанов И.В. Разработка критериев оценки кадрового потенциала предприятия В целом, диагностика потребности организации во внутриорганизационном обучении персонала предполагает определение трех групп требований: Формирование требований для внутриорганизационного обучения: 1) содержательные требования - направленность обучения на решение стратегических задач развития организации, ориентация программ на функциональные обязанности и требуемые квалификации, требования слушателей к содержанию и методикам обучения, к коррелированности обучения с карьерным ростом и т.д.; 2) нормативные требования - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутриорганизационного обучения. Организационные требования к программам внутренней подготовки. 1. Программа внутриорганизационной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников. 2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам. 3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста. 4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги. 5. Содержание программ подготовки должно быть сориентировано на современную практику подготовки специалистов соответствующих специальностей с применением современных технологий обучения. 6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации. 7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию. 8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин. 9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам Эффективные программы внутриорганизационного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутриорганизационного обучения являются: - методические семинары; - внутрифирменные конференции; - тренинги, направленные на закрепление полученных навыков; - индивидуальный коучинг и консультирование; - отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности; - формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п. Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутриорганизационного обучения и формирование новых потребностей в обучении. Процессный подход к построению системы внутриорганизационного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. Руководитель каждой успешно развивающейся организации прекрасно понимает, что главная роль в достижении успеха принадлежит именно сотрудникам, являющимся самым важным ресурсом компании. Поэтому, для того чтобы закрепить плодотворную работу всего и коллектива и обеспечить её бесперебойность, необходимо заботиться о постоянном росте сотрудников, о повышении их квалификации. Организация и проведение открытых семинаров среди представителей делового мира уже стало практически правилом хорошего тона. В ходе мероприятия можно не только поделиться своими наработками и достижениями, но и узнать новые тенденции, которые впоследствии можно активно применять в практической деятельности и своего учреждения В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление — это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для организации. Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе. Эксклюзивность подготовки персонала дает компании дополнительные конкурентные преимущества в бизнесе. Идея корпоративного учебного центра за время своего существования претерпела много эволюционных изменений, начиная от самой первой трактовки - внутреннего центра повышения квалификации и подготовки кадров компании до современного взгляда - корпоративных университетов и центров подготовки и переподготовки персонала. Безусловно, создание собственного Центра подготовки или корпоративного университета процесс затратный, и оправдан тогда, когда вписывается в концепцию развития компании в целом. Ряд преимуществ, которые появляются на предприятии с созданием собственного учебного центра, перекрывают расходы на его создание, а через некоторые время и окупают их. Хотелось бы еще раз подчеркнуть важность такого соотношения для выживания и обновления организации. Собственный центр подготовки является местом накопления, систематизации и передачи опыта компании, а его сотрудники - носителями этих знаний. Осмысление и приумножение коллективного опыта, его продуманное использование — это особая задача, которая решается в рамках специальных обучающих программ и системой кураторства. Таким образом, смешанное обучение способно не только использовать проверенные эффективные технологии внутреннего обучения, но и вносить определенные инновации за счет внешнего обучения. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения. Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой присутствует постоянная текучка; низкая производительность труда; сотрудники жалуются на условия работы; в компании анархия и хаос; управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»; внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура; новое руководство, новые правила, новые цели Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров.Несмотря на преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики. Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать. Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора. Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения. Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе. Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые. Критерий: профессиональные навыки и знания Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой. Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills. Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы. Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью. Критерий: числовая оценка результатов труда. Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана. Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор. Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений. Дополнительный критерий: лояльность компании Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности. Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам. Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы. Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы. |