Маркетинг персонала 16. Контрольная работа по дисциплине Маркетинг персонала
 Скачать 104.43 Kb.
|
 Кафедра ______«Менеджмент»_______________________ Рейтинговая работа __________творческая работа_______________ (домашняя творческая работа, расчетно-аналитическое задание, реферат, контрольная работа) по дисциплине __________«Маркетинг персонала»____________ Задание/вариант № ___16______ Тема* _______Кадровый резерв персонала_____________________ Выполнена обучающимся группы УЗДтс 29.2/Б1-19 ___________Басовым Андреем Алексеевичем____________________ (фамилия, имя, отчество) Преподаватель _____ Данилина Марина Викторовна_________ (фамилия, имя, отчество) Москва – 2020 г. СодержаниеВведение 2 1.Понятие и сущность кадрового резерва 3 2.Методы формирования кадрового резерва 6 3.Принципы формирования кадрового резерва 10 4.Современные проблемы формирования кадрового резерва предприятия 11 Заключение 13 Список использованных источников 14 ВведениеВ современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва. Всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Актуальность данной темы обусловлена следующими причинами: - Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. -Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. - Во многих организация сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. - До недавнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходили не на основе планов развития компании, а когда возникла «горящая» вакансия. Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях являются сегодня важнейшими факторами успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Целью данной работы является рассмотреть понятие и сущность кадрового резерва предприятия. Понятие и сущность кадрового резерва Все большее число руководителей современных российских организаций уделяет сегодня свое внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри организации специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что все труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос, или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной организации. А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если организация имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей? Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри организации кадрового резерва, способного восполнить потребность организации в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций. Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. [7, с.44] Однозначного определения понятия кадрового резерва не существует. Общим аспектом во взглядах на кадровый резерв является специальная подготовка и продвижение на вышестоящие должности. Чаще кадровый резерв предполагает целенаправленную работу по подготовке кандидатов на должности руководителей. Рассмотрим некоторые определения кадрового резерва (таблица 1). Таблица 1 – Определение кадрового резерва
Каждое из приведенных определений отражает суть внутреннего кадрового резерва и подразумевает планомерную работу по выявлению потребностей предприятия, компании, организации в кадрах, оценке кандидатов по компетенциям, соотнесение их с планируемыми должностями, развитие компетенций до необходимого уровня, плановые перемещения. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие, по смежным направлениям. Создание группы резерва обеспечить преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что тоже является немаловажным моментом. Также, наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет построить систему инвестиций в развитие персонала, что повышает нематериальную мотивацию работников. Кроме того, кадровый резерв позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. [10,с.15] Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для организации группы персонала. Если говорить о классификации категории работников, то можно условно разделить категории резервируемых работников на 4 группы: - руководители организации; - заместители руководителя; - начальники отделов; - специалисты отделов. Цели создания кадрового резерва: - Достижение стратегических целей учреждения. Качественное осуществление уставной деятельности невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки. - Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения. Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы организации, необходимый уровень качества предоставляемых услуг, экономию расходования средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности. - Повышение уровня готовности персонала организации к организационным изменениям. В любой организации постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д. [8,с.32] - Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде руководителей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качество предоставляемых услуг снижается. [9,с.54] - Повышение мотивации сотрудников организации. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения. Если сформулировать кратко общие задачи, то получится, что кадровый резерв формируется для того, чтобы: - Предупредить вероятность кризисной ситуации в случае увольнения, ухода сотрудников, занимающих ключевые, первостепенные позиции. - Обеспечить предприятие запасом высококвалифицированных и результативных работников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой. - Обеспечить сильной командой новые зоны присутствия. - Удержать профессиональных специалистов и талантливых управляющих. - Создать и поддерживать положительную репутацию работодателя. - Снизить издержки на отбор нового сотрудника и его адаптацию. [11, с.17] Необходимость формирований кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организации, так как, планируя развитие деятельности, руководители определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для организации задач играют решающую роль. Методы формирования кадрового резерва Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья. Возраст, согласие кандидатов на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами является анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в организации. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи. Существует несколько моделей формирования кадрового резерва - Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1-3 года. - Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. [2. с.71] В практике формирования кадрового резерва применяются следующие методы (рис. 1):  Рисунок 1 – Методы формирования кадрового резерва При формировании различных категорий кадрового резерва необходимо учитывать их особенности. Так, формирование кадрового резерва рабочих происходит, как правило, путем внутренних ротаций или внешнего резерва. Сложность состоит в том, что на современном рынке труда существует дефицит высококвалифицированных рабочих, старые кадры уходят на пенсию, а у молодежи рабочие специальности не в почёте. Эффективными способами решения данной задачи являются такие как: организация собственных учебных центров, выстраивание партнерских отношений с учебными заведениями, отлаженная система наставничества. Возможность получить профессию, хорошие условия труда, стабильный заработок, социальные гарантии, понятная система мотивации являются важными факторами для людей рабочих профессий. При выполнении этих условий появляется возможность планирования развития рабочих в таких направлениях, как: повышение разряда, овладение смежными профессиями и т.д. Существует 2 способа формирования кадрового резерва: - Традиционный способ – он представляет собой замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку. - Современный способ (система управления талантами) – представляет собой выявление талантливых и потенциальных работников и их развитие на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации. [19,с.99] В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, так как он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника организации, что влечет за собой дополнительные затраты. Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом. Выделяют несколько видов кадрового резерва. Т. А. Комиссарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду деятельности и по времени назначения. К первой группе относятся резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. Ко второй группе относятся: - оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем; -стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. [4,c.117] Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами. Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку. Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утверждают, что на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено.[5, с.142] Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение. Существует два основных типа резерва на выдвижение: - подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники); - подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв). [13, с.103] Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которые состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут занять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют процесс создания и функционирования, так называемых групп ускоренного развития, создаваемых в организации для того, чтобы выявить и вырастить способных к руководству работников. Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не производить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в которые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. Наставники группы отслеживают прогресс развития каждого стажера и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся вакантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кадрового резерва для замещения конкретных руководящих должностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступает первой, так как является менее гибкой и требует больших издержек. [1, с.49] С. В. Шекшеня и Н.Н Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том случае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отличие от работы с приемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что молодые специалисты находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно полностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной руководящей должности [18, с.81] В случае с созданием групп появляется вероятность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое время ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопределенным. В противоположность этому при подготовке в кадровом резерве для замещения конкретной должности резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он должен обладать для успешной работы в данной должности, и сообразно с этими целями он осуществляет программу своего развития. Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой. Принципы формирования кадрового резерва Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности различают: - резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру; - резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. [10, с.77] По функциональным признакам различают: - оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; - стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.[6, с.61] При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется: - пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма; - постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации; - трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности); - внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).[3, с.55] Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности организаций, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования: - Принцип плановости - учет объективной потребности в кадровом резерве. Выражается в планировании новых задач, проектов и создании вакансий, а так же освобождение занятых вакансий в конкретные периоды времени. Планирование прогнозирует продвижение сотрудника, последовательность перемещения. При этом, перспективное планирование должно быть гибким, т. е. дающим возможность корректировать его под изменяющуюся ситуацию и согласованным на разных уровнях управления и деятельности предприятия. - Принцип актуальности – потребность в замещении персонала должна быть актуальной, обоснованной, действительно реальной в данный период времени. [15, с.32] - Принцип непрерывности – непрерывное, постоянное развитие сотрудника с момента его выдвижения в кадровый резерв. Система подготовки разрабатывается на несколько лет, носит не эпизодический, а постоянный, непрерывный характер. - Принцип комплексности – предполагает «гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей» [20, с. 208]. - Принцип соответствия должности и типу кадрового резерва – соответствие способностей, квалификации, личностных особенностей кандидата требованиям, предъявляемым к работе в определенной позиции, должности. - Принцип объективности – учитывает объективные оценки перспективности кандидата (компетенции, возраст, опыт работы, состояние здоровья, образованность, мотивация на достижения и т.д.). - Принцип перспективности – основан на соотношении потенциала сотрудника, уровня его компетенций и продуктивности труда. - Принцип открытости – означает, что информация о предполагаемых замещениях и вакансиях должна быть открытой для сотрудников, выдвигаемых и включенных в резерв.[10,с.113] Перечень принципов можно расширять в зависимости от задач, которые призван решать кадровый резерв, от специфики предприятия, компании. При формировании работы кадрового резерва необходимо помнить о таких важных принципах, как: соблюдение этичности в отношении кандидата, участия и заинтересованности руководителей, поддержки со стороны коллег, коллектива и др. Управленческий резерв формируется для подготовки руководителей разного уровня управления: линейного, среднего и высшего. Резервисты в эти группы должны обладать не только высокими профессиональными достижениями, но и иметь наиболее высокий уровень развития управленческих компетенций и лидерского потенциала. Отбору в управленческий резерв, особенно на высшие позиции уделяется особенно серьезное внимание, т.к. от руководства, в первую очередь, зависит развитие и конкурентоспособность организации. Для кадрового резерва высшего уровня применяются наиболее сложные критерии отбора, дополненными, например, успехами работы в управленческом совете, руководством сложными проектами, требованием наличия МВА-образования и т.д. Современные проблемы формирования кадрового резерва предприятия Многим руководителям знакома проблема поиска замены уходящему руководителю. «Управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само её существование, возможности роста и развития»[3, с.87]. Как известно, существуют два источника удовлетворения потребности в персонале: внешний и внутренний рынок труда. Внешний рынок дает больше преимуществ в поиске необходимой кандидатуры. Однако недостатки связаны с большими затратами на поиск кандидатуры, незнанием новичками специфики организации, корпоративной культуры, длительной адаптацией. Принятые руководители со стороны будут менее устойчивы к переманиванию конкурентами, они трудно входят в новую организацию. Несомненно, внешний поиск необходим, когда компания приобретает непрофильный актив или открывает новое непрофильное производство. Однако на поиски кандидата на внешнем рынке тратится много времени. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы фирмы не могут себе позволить так растрачивать свои ресурсы: финансовые, временные и т.д. Кроме того, ряд позиций в организации изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в этой компании и прошел ряд ступеней именно здесь. Наиболее оптимальным решением является создание собственной системы подготовки кадрового резерва руководителей. При формировании кадрового резерва HR-менеджер может столкнуться с рядом трудностей на любом этапе этого процесса. Системно и последовательно решая возникающие проблемы, понимая причины их появления, он сумеет успешно преодолеть все препятствия и достичь высоких результатов. Первая проблема характерная для российских компаний — возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу потери работы. Причина подобного поведения менеджера может крыться в специфике общей организационной культуры, т. е. когда сотрудник не получает обратной связи в отношении своей работы, когда о его успехах не говорят, а о своих неудачах он только догадывается либо узнает о них из третьих уст. Значит — «каждому сотруднику по обратной связи». На взгляд автора, качественная обратная связь — это одна из составляющих успеха бизнеса. Во вторых, причиной возникновения описанной ситуации может оказаться банальная неосведомленность менеджера об условиях и принципах работы проекта «Кадровый резерв». Это упущение службы управления персонала, каждый сотрудник предприятия и вновь принятый в компанию человек должен быть подробно ознакомлен с Положением о кадровом резерве. [12, с. 86] Вторая проблема — выдвижение линейными руководителями «своих» кандидатов на включение в кадровый резерв. Нередко это обусловлено лишь тем, что руководителю будет психологически комфортно работать с определенным сотрудником, а не тем кандидатом, обладающим высоким трудовым потенциалом и профессионализмом. Если подобный формальный подход встретит противодействие службы персонала, то велика вероятность возникновения конфликта. Решение этой проблемы — все процедуры, касающиеся работы с кадровым резервом, должны быть четко прописаны, а так же необходимо постоянно повышать авторитет, профессионализм и значимость службы управления персоналом, не забывая о том, что HR-менеджер обязательно должен знать и понимать стратегию и цели компании в которой он работает. Третья проблема — это отношение к формированию кадрового резерва руководителей компании. Только в том случае, если высшее руководство компании полностью не только поддерживает этот проект, но и понимает важность и необходимость его существования в организации и всякий раз транслирует это понимание сотрудникам, можно ожидать, что проект будет жить. В данной ситуации предлагается повышать авторитет службы управления персоналом, не браться за внедрение проекта до тех пор, пока не будет ясно, что руководство окончательно убедилось в необходимости его реализации и при этом понимает, что это долгосрочные инвестиции. Четвертая проблема — отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании (сотрудники не связывают результаты своей ежедневной работы со стратегическими целями предприятия). Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, все сотрудники компании должны знать о стратегии развития предприятия. Во вторых, кропотливо, из раза в раз необходимо проводить разъяснительные работы: говорить о том, каким образом предприятие приблизится к цели, выполнив тот или иной проект (в нашем случае — сформировав кадровый резерв). [17,с. 66] Пятая проблема — формирование кадрового резерва требует серьезных затрат. Эта сложность не появится только в том случае, если до начала работы над проектом будет составлен и утвержден руководством соответствующий бюджет. Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, планировать и бюджетировать проект, постоянно извещая руководство о ходе его выполнения. Во-вторых, руководители компании обязательно должны понимать, что подготовка кадрового резерва — это составляющая работы с персоналом, которая может быть затратной и не приносить видимых быстрых дивидендов. Нужно, чтобы руководители осознавали, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал: высоких результатов от реализации программы подготовки данной структуры можно ожидать только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам формирования кадрового резерва. Шестая проблема — отток «резервистов». Что следует делать в данной ситуации? Во-первых, необходимо обязательно поговорить в доверительной обстановке с каждым из уходящих. Цель беседы — понять истинную причину, по которой он покидает предприятие. Следует вместе с резервистом проследить его профессиональный путь и выяснить, на каком этапе у него возникло желание уйти из компании, в связи, с чем поменялась его мотивация. Во-вторых, проанализировав полученную информацию, необходимо заново взглянуть на всю систему управления персоналом и создать рабочую группу, в которую войдут линейные руководители, с предложением обсудить ситуацию и принять меры на будущее. В-третьих, следует провести мониторинг удовлетворенности трудом всех специалистов и менеджеров компании. На взгляд автора, подобного рода мониторинг нужно включить в общую структуру работы с персоналом и осуществлять его один раз в год, для того чтобы выявлять уровень вовлеченности всех сотрудников в деятельность предприятия, а также степень их заинтересованности в работе.[16, с. 97] Седьмая проблема — возникает на этапе прохождения сотрудниками, зачисленными в кадровый резерв стажировки. Беря «резервиста» к себе на стажировку, менеджер впускает его на свою территорию. Здесь скрыть свои возможные недостатки и управленческие ошибки от «резервиста» практически невозможно. Это вызывает у менеджера повышенную тревожность и нежелание обучать подопечного, которое он объясняет тем, что дел и так слишком много. В данной ситуации работа с кадровым резервом — это часть организационной культуры. Именно так и не иначе она позиционируется руководством. Во-вторых, HR-специалист должен понимать, что если такая ситуация возникла, то у менеджера действительно существуют некоторые проблемы в работе. Необходимо корректно, в личной беседе выяснить, в чем они заключаются. Затем HR-специалисту следует приложить максимальные усилия, для того чтобы менеджер справился со всеми трудностями. При этом понижение уровня тревожности последнего также входит в задачу первого. Восьмая проблема, при наличии которой возможность создания кадрового резерва приравнивается к нулю, — отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой). Работа с резервом кадров, как и любая деятельность по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Она должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению форм управления. [7, с. 36] ЗаключениеНеобходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организации, так как, планируя развитие деятельности, руководители определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. Используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой. В современном мире стремительно меняются требования к компаниям, профессиям и людям. При таком состоянии экономики невозможно в долгосрочном плане делать ставку на какую-то отдельно взятую группу людей. В связи с этим своевременным является разработка научных подходов к формированию и развитию кадрового резерва в компании, что позволит выработать современные технологии для работ с персоналом. Внедрение системы управления талантами в организации должно способствовать достижению и других стратегических целей, например, повышению бренда работодателя, созданию рабочих мест для сотрудников с высоким потенциалом, созданию новых областей для развития сотрудников и др. Важную роль в развитии сотрудников играет обучение персонала: специализированные тренинги, посещение конференций, участие в семинарах, бизнес-классах и других образовательных программах. В завершении следует еще раз обратить внимание на то, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять постоянно. В небольших организациях обычно человека подбирают под определенную должность, а в крупных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создавать вакансию, потому что упускать его в силу укомплектованности штата – непозволительно. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную программу по подбору персонала. Список использованных источниковАгеева, О. А. Бухгалтерский учет и анализ [Электронный ресурс] / О.А. Агеева, Л.С. Шахматова. – Режим доступа: http://static.my-shop.ru/product/pdf/192/1910132.pdf, свободный Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Электронный ресурс] / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – Режим доступа: http://www.klex.ru/7d1, свободный Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] / Т.Б. Бердникова. – Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/24EVN217.pdf, свободный Горюшкин, А.А. Организация производства: Учебное пособие [Текст] / Н.И. Новицкий, А.А. Горюшкин; Под ред. Н.И. Новицкий. - М.: КноРус, 2017. - 350 c Егоршин А.П. Основы управления персоналом. [Электронный ресурс]/ А. П. Егоршин – Режим доступа: http://www.penzgtu.ru/fileadmin/filemounts/bibliot/dop_doc.pdf, свободный Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. 2016. №8.- Режим доступа: // http://www.hr-portal.ru/node/573/print, свободный Иванов-Вано, И. П. Кадр за кадром [Электронный ресурс] / И.П. Иванов-Вано. – Режим доступа: https://www.livelib.ru/book/1000475334-kadr-za-kadrom-i-p-ivanov-vano, свободный Камысовская, С. В. Бухгалтерская финансовая отчетность. Формирование и анализ показателей. Учебное пособие [Электронный ресурс]/ С.В. Камысовская, Т.В. Захарова. – Режим доступа: http://search.rsl.ru/ru/record/01006691567, свободный Лановенко Е. Работа с кадровым резервом [Электронный ресурс] // Справочник кадровика. 2016. №6 – Режим доступа: // http://www.hr-portal.ru/node/566, свободный Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу [Электронный ресурс] / А.Ю. Логинова - Режим доступа: http://dzensales.ru/personal/kadrovyj-rezerv, свободный Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом. 2016. №7 – Режим доступа: https://studwood.ru/595527/menedzhment/00358158, свободный Мурашев М. Кадровый резерв: российская практика [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. 2018. №6. – Режим доступа: // http://www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html, свободный Незарук Е. Методы работы с резервом руководящих кадров [Электронный ресурс] // Менеджер по персоналу. 2019. №4. – Режим доступа: // http://www.hr-portal.ru/node/859, свободный Пошерстник, Н. В. Кадры предприятия [Электронный ресурс]/ Н.В. Пошерстник – Режим доступа: http://uecs.ru/uecs-19-192009/item/135--l-r-, свободный Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]/ Г.В. Савицкая. – Режим доступа: http://mez1710.ru/afhd/ypravlenie.php, свободный Треандофилова Е.М. Методы поддержания работоспособности персонала [Электронный ресурс]/Е.М. Треандофилова. – Режим доступа: http://do.gendocs.ru/docs/index-380431.html, свободный Филина Ф.Н. Сущность и порядок формирования кадрового резерва. [Электронный ресурс] // Российский бухгалтер. 2018. №5. – Режим доступа: // http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=904, свободный Чувикова В. В. Бухгалтерский учет и анализ. Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] / В.В. Чувикова, Т. Б, Иззука. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394024061.html, свободный Шадрина Г. В. Бухгалтерский учет и анализ. Учебник и практикум [Электронный ресурс]/ Г.В. Шадрина, Л.И. Егорова. - Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/F5A1AE64-7DC1-4175-993D-05B5A6844F1C, свободный Шилов С. К. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений [Электронный ресурс]/С.К.Шилов. - Режим доступа: http://pro-znanie. |