МЕНЕДЖМЕНТ. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент качества Выполнил студент 4 курса Шифр 17141содп402

• Название: Контрольная работа по дисциплине Менеджмент качества Выполнил студент 4 курса Шифр 17141содп402
• Анкор: МЕНЕДЖМЕНТ
• Дата: 02.12.2021
• Размер: 0.95 Mb.
• Имя файла: Menedzhment_kachestva_Budanov_R_A.docx
• Тип: Контрольная работа; #289561

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Самарский государственный университет путей сообщения

Филиал в г. Нижнем Новгороде


Контрольная работа

по дисциплине

«Менеджмент качества»


Выполнил студент 4 курса

Шифр: 17141-СОДп-402

Буданов Р.А.

Проверил: Маралова В.А.

Н. Новгород 2018 год
Содержание

Введение 3

1. Принцип системы управления качеством в ОАО «РЖД». 4

1.1. Стратегия управления качеством в холдинге «РЖД». 5

1.2. Процессный подход. 8

1.3. Постоянное улучшение деятельности ОАО «РЖД». 9

1.4. Бизнес процесс хозяйства автоматики и телемеханики. 10

2. Стратегический менеджмент 13

Список литературы. 30

Введение

Холдинг "Российские железные дороги" является ведущей транспортной компанией России и одной из крупнейших в мировом транспортном секторе.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" - головная компания холдинга - осуществляет свыше 45% грузооборота и более 26% пассажирооборота транспорта общего пользования в России, что позволяет оказывать существенное влияние на многие аспекты социально-экономического развития страны.

Современные тенденции развития российской и мировой экономик ставят перед компанией новые задачи, решение которых позволит внести положительный вклад в социально-экономическое развитие Российской Федерации и обеспечить устойчивое развитие компании, повышение ее глобальной конкурентоспособности и увеличение стоимости бизнеса.

Все это требует от ОАО "РЖД" адекватной эффективной системы управления компанией, которая может быть построена с использования подхода на основе менеджменте качества.

1. Принцип системы управления качеством в ОАО «РЖД».

Усиление рыночной конкуренции в сфере предоставления услуг железнодорожного транспорта, а также необходимость повышения эффективности бизнеса создали предпосылки для разработки и внедрения системы управления качеством в ОАО "РЖД".

Использование системы управления качеством позволит достигнуть следующих целей:

существенно повысить качество услуг для обеспечения эффективной конкуренции и освоения новых, ранее недоступных Компании рынков;

максимально полно удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту предоставляемых Компанией услуг;

планомерно снизить непроизводительные затраты и повысить прибыльность работы на основе внедрения процессного подхода и формирования экономических рычагов управления внутренними процессами Компании;

сформировать источники инвестиций для разработки и внедрения новых, востребованных рынком транспортных услуг.

Внедрение системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании будет осуществляться последовательно и включает в себя несколько этапов, результатом каждого из которых будет переход на новый уровень качества.

Основополагающим принципом создаваемой системы управления качеством является процессный подход. Процессный подход и концепция риск-ориентированного мышления, должны применяться в отношении других частей системы управления (менеджмента) ОАО "РЖД", в том числе, экологического менеджмента, менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, а также системы обеспечении гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса. Указанная концепция предполагает определение факторов (рисков), которые могут вызвать отклонение результатов процессов от запланированных, разработку средств и методов предупреждения для минимизации их негативного влияния, а также максимальное использование возникающих возможностей.

В компании будет реализован механизм достижения высокого качества технологических процессов на основе формирования системы потребителей и производителей внутренних услуг, что обеспечит создание системы управления производственными взаимоотношениями, не допускающей отклонения в реализации промежуточных операций, приводящих к предоставлению некачественных услуг клиентам.

Создание эффективной системы управления качеством в компании потребует максимальной вовлеченности всех работников в процесс создания и функционирования системы, а также увеличения доли работников, обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Развитие системы лидерства станет одним из направлений долгосрочного развития персонала компании и уже на начальном этапе обеспечит заинтересованность и участие в построении новой системы работы как высшего руководства, так и менеджмента компании на всех уровнях управления.

Каждый сотрудник ОАО "РЖД" в рамках своих должностных обязанностей должен иметь возможности, рычаги и стимулы для создания качественной продукции и услуг. Для этого в Компании будет выстроена система мотивации персонала, в которой будут четко определены критерии оценки качества выполненных работ, ответственность и формы поощрения за достижение необходимого уровня качества.

1.1. Стратегия управления качеством в холдинге «РЖД».

Стратегия управления качеством в ОАО «РЖД»
устанавливает основные требования к системе
менеджмента качества (далее – СМК) ОАО «РЖД», которые следует
применять при создании, функционировании и развитии СМК.
Система управления качеством является функциональной подсистемой
системы управления ОАО «РЖД», главной целью функционирования
которой является обеспечение реализации Стратегии (Рис. 1).



Рисунок 1 – Система управления качеством в ОАО «РЖД» (СМК)

Стратегия направлена на качественное достижение ключевых показатели эффективности инновационного развития холдинга «РЖД» в грузовом (перевозка грузов, транспортно-логистический сервис), пассажирском (дальнее следование, пригородное сообщение, скоростное и высокоскоростное движение), содержание и развитие инфраструктуры, а также социальном блоке по направлениям:

1. 
   Качество, надежность, безопасность:
   
2. 
   Уровень удовлетворенности клиентов, % (КПЭ₁);
   
3. 
   Удельное количество событий транспортных происшествий и иных, связанных с нарушением безопасности движения поездов, ед./млн поездо-км (КПЭ₂);
   

Требования настоящей Стратегии распространяется на все
организационные уровни управления ОАО «РЖД», включающие:
центральный уровень управления (аппарат управления ОАО «РЖД» и
функциональные филиалы ОАО «РЖД»); региональный уровень управления (региональные центры корпоративного управления ОАО «РЖД» и региональные подразделения функциональных филиалов ОАО «РЖД»); линейный уровень управления (линейные структурные подразделения ОАО «РЖД»); дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД», включая структурные подразделения и филиалы ДЗО.

СМК является основой системы управления (менеджмента)
ОАО «РЖД». Вопросы качества должны учитываться при принятии решений по любым функциональным направлениями деятельности компании (Рис. 2). Процессный подход и концепция риск-ориентированного мышления, на которых основана настоящая Стратегия, должны применяться в отношении других частей системы управления (менеджмента) ОАО «РЖД», в том числе, экологического менеджмента, менеджмента охраны труда и промышленной безопасности, а также системы обеспечении



Рисунок 2 – Компоненты системы управления качеством в ОАО «РЖД» (СМК)
Международный стандарт ISO 9001:2015 определяет СМК как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность предприятия, гарантировано обеспечивать качество услуг компании. При этом ее главная задача – не контролировать каждую операцию по предоставлению услуги, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. СМК делает акцент на предупреждение проблем.

Система управления качеством ОАО «РЖД» в соответствии с требованиями стандартов ISO имеет:

политику, отраженную в Положении о системе управления качеством, в которой сформулированы ее цели и задачи, а также принципы их достижения;

соответствующую политике систему взаимосвязанных и

взаимодополняющих процессов;

нормативную базу, соответствующую системе взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, и представляющую собой совокупность непротиворечивых нормативных документов;

эффективный механизм и инструменты реализации требований, регламентированных документами нормативной базы компании;

персонал организации должен обладать знаниями по основам СМК, нормативной базе, механизмам реализации ее требований, а также умениями применять эти знания на практике.

1.2. Процессный подход.

Процессный подход является основополагающим принципом СМК.
Для обеспечения требуемого уровня качества услуг ОАО «РЖД»
выполняемая деятельность управляется через систему взаимосвязанных
процессов. Понимание взаимосвязанных процессов как системы и
управление ими как системой повышает результативность и эффективность
деятельности ОАО «РЖД» и обеспечивает успешное достижение
стратегических целей компании, а также удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон.

Процессы СМК в соответствии с укрупненной схемой комплексной
процессной модели, размещенной в АСУ БМ, включают процессы
управления, процессы основной деятельности и обеспечивающие процессы.
Управление процессами выполняют владельцы процесса. В СМК
устанавливаются роли, полномочия, ответственность и взаимодействия
владельцев процесса. Для каждого процесса устанавливается система ключевых показателей эффективности (КПЭ) процесса, предназначенная для мониторинга и управления этим процессом.

1.3. Постоянное улучшение деятельности ОАО «РЖД».

Принцип постоянного улучшения деятельности ОАО «РЖД»
реализуется через устранение причин выявленных несоответствий и проблем
в процессах компании с помощью корректирующих действий, а также через
постоянное улучшение возможностей процессов (предельной способности
процессов достигать результат). Основным подходом к проведению постоянных улучшений является реализация риск-менеджмента, предполагающего выявление и оценку рисков, а также выбор методов и инструментов для минимизации выявленных рисков. Особенно это касается вопросов обеспечения безопасности оказываемых услуг. Реализация принципа постоянных улучшений также предполагает создание внутренней среды, предусматривающей открытие проектов по улучшению, мотивацию сотрудников к работе в проектных командах и вознаграждение участников проектных команд. Пример жизненного цикла в системе менеджмента качества в ОАО «РЖД» приведен на рисунке 3.



Рисунок 3 – Жизненный цикл в системе менеджмента качества в ОАО «РЖД»

Модель системы менеджмента качества используемой в ОАО «РЖД» приведена на рисунке 4.



Рисунок 4 – Модель системы менеджмента качества в ОАО «РЖД»

1.4. Бизнес процесс хозяйства автоматики и телемеханики.

Бизнес-процесс – совокупность различных процессов, объединенных в рамках определенного вида деятельности (бизнеса), в результате которых создается законченная продукция, представляющая ценность для внешнего потребителя;

Ежегодно в службе автоматики и телемеханики за счет средств выделяемых на проведение капитального ремонта производится обновление устаревших устройств ЭЦ и АБ, что существенно продлевает срок службы и без того устаревших устройств СЦБ. Что продлевает срок службы аппаратуры и кабельных линий, что в свою очередь приводит к уменьшению числу отказов и инцидентов, а также к хорошему экономическому эффекту. А именно замененные устройства с применением минимального среднего ремонта могут быть использованы в повторное использование, что создает дополнительный подменный фонд. Схематично этот бизнес процесс представлен на рисунке 5.

2. Стратегический менеджмент

Стратегия организации – это линия поведения, политика, рассчитанная на длительную перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей.

Под миссией при этом понимается ясно выраженный смысл существования организации. Например, для предприятия, выпускающего хлебобулочные изделия, миссию можно сформулировать как «обеспечение населения свежими, экологически чистыми необходимыми продуктами питания».

Миссия реализуется путем достижения целей организации. Под целями понимаются конечные задачи, решаемые предприятием в соответствии с его миссией. Например, целью упомянутого хлебобулочного предприятия может быть ежедневная доставка продуктовым магазинам города к 8 часам горячей выпечки и получение при этом прибыли.

Цели предприятия раскрываются в поставленных им перед собой задачах. В условиях рассматриваемого примера такими задачами могут быть своевременная выпечка, доставка, продажа, утилизация конкретных видов хлебобулочных изделий.

Стратегический менеджментпредставляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются прежде всего изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направления развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке.

Для стратегического менеджмента характерны следующие черты:

– реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды;

– отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска;

– придание большего значения информации – ее добыванию, переработке и реализации;

– координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений;

– непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке;

– тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией.

В отличие от текущего менеджмента стратегический отталкивается не от реального состояния организации на данный момент, а от того мысленного образа, в который она должна воплотиться на исходе срока стратегического плана, например через 5 или 10 лет. Из сопоставления перспективного состояния с настоящим и рождаются стратегические решения.

Содержанием стратегических решениймогут быть:

– инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. д.;

– создание качественно новых товаров и услуг;

– завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. д.;

– капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия;

– крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера;

– коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация).

Практика стратегического менеджмента показывает наличие трех принципиально отличных подходовк его реализации.

1. Целеустремленный. Стратегию формирует целеустремленная личность, как правило, собственник или топ-менеджер предприятия. При этом он исходит из своего видения перспектив и существующих возможностей организации, намеченной им миссии и целей. Все ресурсы предприятия мобилизуются для главного – развития фирмы, ее роста.

2. Эволюционный. Развитие идет постепенно, по мере достижения промежуточных целей. Стратегический замысел реализуется путем накопления количественных изменений в соответствии с понимаемой руководством и персоналом миссией организации. Решающее значение здесь приобретает планирование.

3. Революционный. Развитие идет скачкообразно, путем революционных преобразований, качественных изменений. Главная роль отводится инновационным процессам.

Наличие трех принципиально отличных подходов отражает присущую стратегическому менеджменту внутреннюю противоречивость (так называемый парадокс стратегического менеджмента): с одной стороны, необходимо сосредоточить максимум внимания и ресурсов на обеспечении сегодняшних задач предприятия (именно они дают организации средства к существованию и развитию), с другой – не менее важно думать о будущем предприятия, отрывая от сегодняшних потребностей столь необходимые ограниченные ресурсы. Именно в балансе завтрашних и сегодняшних целей и потребностей организации, оптимальном распределении между ними ограниченных ресурсов и заключается смысл стратегического менеджмента.

В зависимости от общей направленности различают стратегии стабильности, роста и обороны.

Стратегия стабильности применяется для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями при этом являются своевременное возвращение кредитов, профилактика банкротства, постоянные и высокие дивиденды акционеров, снижение риска проводимых операций.

Стратегия роста применяется для расширения производства, увеличения объема продаж, завоевания рынков сбыта. Приоритетными направлениями при этом будут мобилизация внутренних ресурсов и резервов мощностей, капитальное строительство, внешние займы, развитие производственных и рыночных структур, операции с повышенным риском.

Стратегия обороны применяется с целью сохранения организации, испытывающей серьезные финансовые и хозяйственные проблемы. Приоритетными направлениями при этом являются сворачивание малопродуктивных видов деятельности, расформирование неэффективных производственных, торговых и организационных структур, обновление руководства и менеджмента.

Возможна также и стратегическая направленность, представляющая сочетание в определенной пропорции элементов описанных видов стратегий.

Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре фазы:целеполагание, стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии.

Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования.

Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе – исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь – проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурентной борьбы.

Разработка стратегии. Данная фаза предусматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением.
2.1 Пути развития хозяйства автоматики и телемеханики
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ХОЗЯЙСТВА

В рамках проводимого в ОАО «РЖД» реформирования, которое ставит перед собой решение задачи структурирования хозяйственной деятельности компании по видам бизнеса и перехода от территориальной системы управления к вертикально-интегрированной, создана Центральная дирекция инфраструктуры.

Она объединила хозяйства пути и сооружений, электрификации и электроснабжения, автоматики и телемеханики, вагонное и гражданских сооружений. Соответствующие департаменты ОАО «РЖД» вошли в ее состав в виде отраслевых управлений. Кроме этого, в Центральной дирекции инфраструктуры созданы Управление механизации и Управление диагностики и мониторинга.

На территориальном уровне соответствующие службы управлений дорог реорганизованы в территориальные дирекции инфраструктуры, также создаются Центры управления содержанием инфраструктуры (ЦУСИ).

На линейном уровне сохраняются дистанции пути, электроснабжения, СЦБ, вагонные эксплуатационные депо, дистанции гражданских сооружений.

Центральная дирекция инфраструктуры включает в себя около 1000 структурных подразделений (дистанций и депо), в которых трудятся более 360 тыс. человек.

На сегодняшнем этапе развития организационной структуры холдинга ОАО «РЖД» и Центральной дирекции инфраструктуры не ставится задача полного слияния или объединения дистанций пути, электроснабжения и СЦБ. Но процессы взаимной интеграции, направленные на ликвидацию ненужной разобщенности, исторически сложившихся противоречий, а также на общие конечные результаты деятельности, безусловно, могут и должны продолжиться. В настоящее время еще существует раздельный (по хозяйствам) учет отказов и задержек. Однако, очевидно, что дирекции нужны показатели работы «в целом». Соответственно, главная задача - не «правильно» (в кавычках) отнести отказ или задержку на то или иное хозяйство, а не допустить и предотвратить его, обеспечить устойчивую работу технических средств.

На уровне Центральной дирекции инфраструктуры и отраслевых управлений такое понимание есть. Например, уже по-другому рассматриваются проблемы неравномерной остаточной намагниченности рельсов, замыкания изолирующих стыков металлической стружкой, обеспечения надежной работы КТСМ и УКСПС, устойчивого электроснабжения и др. Резервы взаимодействия различных инфраструктурных хозяйств есть и их нужно использовать.

ВНЕДРЕНИЕ EK АСУИ И СОЗДАНИЕ ЦУСИ

Система ЕК АСУИ и центры ЦУСИ должны быть введены в постоянную эксплуатацию до конца года. Задача непростая, но вполне решаемая.

ЦУСИ как структура не должна нарушить функциональность работы служб автоматики и телемеханики, это инструмент, позволяющий службам более эффективно руководить дистанциями.

При всем понимании важности работы с отказами, предотказами и инцидентами самый главный функционал ЦУСИ - аналитическая работа. К сожалению, не все это понимают. Отдельные территориальные дирекции всю деятельность ЦУСИ свели к работе с инцидентами, что неправильно. Более существенные функции ЦУСИ - планирование и контроль за плановыми работами, технологическими «окнами» и наполнением, а также дальнейшим использованием аналитической информации.

ЦУСИ позволяет на качественно ином уровне планировать технологические «окна», т.е. совмещать «окна» для дистанций пути, электроснабжения, СЦБ. Это тоже резерв, который нужно максимально использовать.

ЕК АСУИ - инструмент, который позволит свести воедино задачи и ресурсы, необходимые для их решения, повысит объективность оценки фактического состояния систем и устройств, благодаря чему ограниченные ресурсы будут адресно использоваться при планировании их технического обслуживания и ремонта.

В перспективе финансирование текущего содержания объектов инфраструктуры может быть переведено на так называемый сетевой контракт. Это - долгосрочное соглашение между государством и ОАО «РЖД», которым будут определяться, с одной стороны, объем финансовых средств, выделяемых государством на содержание инфраструктуры, с другой - параметры инфраструктуры, которые ОАО «РЖД» в лице ЦДИ должно обеспечить для выполнения заданного государством объема перевозок грузов и пассажиров.

Одним из условий заключения такого «сетевого контракта» со стороны государства является требование о переходе планирования работ от принципа «по нормативу» к принципу «по фактическому состоянию». Учитывая это, необходимо решить следующие задачи.

Прежде всего надо кардинально переработать всю нормативную базу, поскольку она создавалась для других условий ведения хозяйственной деятельности и «приспособить» ее к новым условиям вряд ли возможно. Нужно создавать новый пакет нормативных документов.

Кроме этого, хозяйство автоматики и телемеханики значительно отстает от хозяйств пути и сооружений, электрификации и электроснабжения в части независимой инструментальной оценки фактического состояния устройств. Если у путейцев и энергетиков так называемая балловая оценка действительно отражает фактическое состояние пути или контактной сети, то у СЦБистов она не показывает ни состояния устройств, ни объективных результатов их работы. Идеология и методика ее определения в хозяйстве СЦБ разрабатывались давно и, естественно, устарели.

РАЗВИТИЕ ДИАГНОСТИКИ И МОНИТОРИНГА

Созданному Управлению диагностики и мониторинга предстоит серьезно поработать в плане развития мобильных средств и стационарных систем диагностики.

В области использования мобильных средств диагностики СЦБисты существенно отстают от коллег по инфраструктуре. Так, например, у путейцев каждый вагон-путеизмеритель и вагон-дефектоскоп обязательно ежегодно ремонтируется, калибруется в специальном аттестованном тупике предприятия-изготовителя средств диагностики и получает соответствующий метрологический документ. В хозяйстве автоматики и телемеханики ничего подобного нет.

Состояние стационарном диагностики на текущий момент хорошее, однако она никак не интегрирована в систему оценки фактического состояния технических средств. Оставаться на позиции, которая заключается в том, что «стационарная диагностика встроена в систему технического обслуживания устройств, позволяет повысить надежность их работы за счет выявления и устранения предотказов, автоматизировать выполнение целого ряда технологических операций и, таким образом, повысить производительность труда в хозяйстве», сегодня недостаточно. Это - только одна половина функционального назначения средств диагностики. Вторая -объективная, независимая, инструментальная оценка состояния с целью планирования периодичности и объемов работ по обслуживанию и ремонту технических средств.

Внедрение стационарных средств диагностики и мониторинга средств ЖАТ идет крайне медленно. Причина тому - запредельно высокие цены на оборудование.

Передача вагонов-лабораторий МИКАР и соответствующего штата в состав территориальных центров диагностики также не должна привести к снижению эффективности их работы, а взаимная интеграция (по возможности) с коллегами путейцами и энергетиками должна способствовать повышению эффективности и функциональных возможностей.

Аналогично передача моторельсового транспорта, специального самоходного подвижного состава из дистанции пути, СЦБ, а в перспективе и из дистанций электроснабжения в состав территориальных дирекций путевых машин также ни в коем случае не должна привести к потере функциональности и управляемости процессом планирования и фактического использования технологического ССПС. Положительный эффект должен быть достигнут за счет повышения эффективности использования как техники, так и персонала, повышения контроля за работой машинистов ССПС, а также централизованного технического обслуживания и ремонта подвижного состава. Решением этих вопросов в составе Центральной дирекции инфраструктуры будет заниматься Управление механизации.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ХОЗЯЙСТВА

Для развития технологической составляющей хозяйства автоматики и телемеханики нужно более активно заниматься выделением ремонтной составляющей. Очевидно, что без этого невозможно обеспечить повышение производительности труда в хозяйстве. Отметив положительную роль на Октябрьской дороге так называемого Псковского эксперимента, надо двигаться дальше. Для этого в границах каждой территориальной дирекции инфраструктуры необходимо сформировать одну ремонтную дистанцию или дирекцию, передать в неё соответствующий штат от эксплуатационных дистанций и на их основе организовать территориальные участки ремонтной дирекции. Соответственно нужно незамедлительно готовить необходимую нормативную базу, заново выстраивать всю идеологию видов ремонта, их периодичности или другого критерия назначения, объем ремонтных работ в зависимости от вида ремонта и др. Требуется подготовить экономическую подоснову для разделения хозяйственной деятельности на эксплуатацию и ремонт. Привычный «котловой» метод отнесения расходов и списания материалов и затрат однозначно не может быть использован при разделении на эксплуатацию и ремонт.

Наступило время сделать следующий шаг в развитии системы сервисного обслуживания. Наработан определенный опыт в организации сервисного обслуживания микропроцессорных средств ЖАТ. Структурно этот сервис находится в зоне ответственности ОАО «ЭЛТЕЗА». Логично распространить эту систему сервисного обслуживания на проверку и ремонт приборов в РТУ. В результате снимется вопрос о первичной проверке приборов перед их установкой в эксплуатацию, так как до настоящего времени эта работа не имела легитимного источника финансирования и выполнялась за счет эксплуатационных расходов, что в корне неверно. Кроме этого, в рамках сервисного обслуживания приборов появляется возможность выбора между проверкой и ремонтом устаревших (как морально, так и физически) приборов и заменой их новыми и современными, исходя из критериев экономичности. Еще одним положительным моментом внедрения системы сервисного обслуживания приборов может стать возможность оптимизации количества ремонтно-технологических участков, их специализации по типам приборов, оптимизации стендового оборудования и др. Все это будет способствовать повышению производительности труда и, как следствие, повышению эффективности работы хозяйства автоматики и телемеханики.

Необходимо пересмотреть «Типовом проект организации технической эксплуатации средств железнодорожной автоматики и телемеханики», так как этот документ в очередной раз устарел еще до его утверждения. Его должны переработать специалисты ПКТБ ЦШ в тесном взаимодействии с действующими руководителями служб автоматики и телемеханики.

В свете происходящих структурных изменений отдельные положения соответствующего документа требуют переосмысления. Границы и размеры дистанций СЦБ, их оптимальность, процессы, остающиеся в эксплуатационных дистанциях и переходящие в ремонтные, принципы планирования работ и определение источников их финансирования, структура производственных участков и линейных бригад, оптимизация средств доставки специалистов к месту работы и обратно и многое другое должно быть формализовано в виде современного пакета документов.

Следует иметь в виду, что постепенно возникнет стремление к интеграции отдельных дистанций пути, СЦБ, электроснабжения в единую дистанцию инфраструктуры. Хотя сегодня такая задача не стоит, думать об этом уже нужно. На отдельных малодеятельных участках, где численность персонала во всех хозяйствах незначительна (в силу слабой технической оснащенности участков), а доставка специалистов к месту работы и обратно проблематична ввиду небольших размеров движения поездов, интеграция работников в единую комплексную структуру - бригаду или участок, с единой технологией производства взаимоувязанных работ - вполне может оказаться востребованной уже сейчас. А совместное использование транспортных средств и времени «окон» вообще должно стать нормой жизни.

Еще одна нерешенная проблема - создание четкой структуры технологических вертикалей «ремонтно-технологический участок дистанции СЦБ - соответствующая группа в дорожной лаборатории СЦБ» и «группа технической документации дистанции СЦБ - соответствующая группа в дорожном лаборатории СЦБ», которые должны замыкаться на соответствующую структуру на уровне Управления. Решением этой проблемы может стать передача штата и основных средств дорожных лабораторий автоматики и телемеханики в состав ПКТБ ЦШ. Тогда будет выстроена четкая вертикаль как в работе с приборами, так и со схемными решениями.

РАЗВИТИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ ЖАТ

Создание радиоблокировки RBC и радиоканала. В российских условиях в настоящее время не следует вести речь о создании и внедрении систем типа ЕТС-S или ERTMS с бализами и хвостовыми индукторами. Рельсовая цепь, как датчик свободности или занятости участка пути, датчик целостности рельсовой нити и средство контроля наличия хвостового вагона, будет оставаться таковой еще длительное время. А вот отказаться от проходных светофоров автоблокировки, создать центр радиоблокировки и организовать передачу на локомотив по радиоканалу допустимых параметров движения в виде максимально разрешенной скорости движения и расстояния до впереди расположенной цели (хвоста впереди идущего поезда или закрытого светофора) необходимо в самое ближайшее время.

Как показывает опыт эксплуатации самой современной автоблокировки АБТЦ с наложенным каналом АЛС и многозначной АЛС-ЕН на участке скоростного движения Санкт-Петербург - Москва и Санкт-Петербург - Бусловская такая система не отвечает современным требованиям ни по надежности, ни по цене, Таким образом, отказ от применения проходных светофоров автоблокировки - в первую очередь на участках с четырехзначной сигнализацией - позволит существенно снизить стоимость строительства, а замещение ненадежного канала АЛС и АЛС-ЕН радиоканалом повысит надежность передачи информации на локомотив.

В настоящее время учеными ОАО «НИИАС» совместно с итальянскими коллегами из «Финмекканики» разработан пилотныи проект подобной системы интервального регулирования движения поездов - ITARUS-ATS. Хотелось бы в ближайшее время внедрить этот проект на нескольких действующих перегонах и локомотивах. Аналогичные разработки есть у ОАО «Бомбардье Транспортейшн (Сигнал)», ОАО «Радиоавионика», НПЦ «Промэлектроника». Это говорит о том, что мы находимся на рубеже технического и технологического прорыва.

Замещение громоздкой и ненадежной релейной элементной базы в уже построенных системах релейных ЭЦ и АБТЦ. Речь может идти о частичной модернизации объектов, построенных относительно недавно по последним (на тот момент времени) типовым техническим решениям, таким, как например электрическая централизация стрелок и светофоров системы ЭЦ-И. Это могут быть объекты, у которых еще не закончился срок амортизации. Основная идея -заменить постовую релейную аппаратуру (ненадежную, функционально ограниченную, требующую значительных трудозатрат в обслуживании) на микропроцессорную, традиционный аппарат управления - на АРМ ДСП, традиционную (крайне ненадежную) питающую панель - на современную с устройством бесперебойного питания. При этом не нужна модернизация напольного оборудования, требуется минимум реконструкции кабельных сетей, земляных работ и др. Если имеется объективная необходимость заменить отдельный релейный шкаф, светофор или электропривод с гарнитурой, то такая задача решается в рамках капремонта устройств ЭЦ.

В текущем году подобный проект внедряется на трех пилотных станциях с ЭЦИ. Надо его завершить, отработать подходы, утвердить соответствующие типовые технические решения и приступить к их тиражированию. Аналогичные пилотные проекты нужно реализовать на перегонах с АБТЦ, причем целесообразно сделать это не путем интеграции автоблокировки в УВК МПЦ, а применив отдельный «автоблокировочный» УВК.

Реализация технических решений по резервированию систем или их основных функциональных подсистем, в первую очередь рельсовых цепей, путем их дублирования системами счета осей. Для ее решения для автоблокировки АБТЦ на участке скоростного движения Санкт-Петербург - Москва уже в ходе строительства были заложены необходимые кабельные сети, установлены трансформаторные ящики. Остается приобрести и смонтировать соответствующее оборудование для счета осей и сделать взаимоувязку с аппаратурой рельсовых цепей. Для участков скоростного движения, интенсивного пригородного движения (полигоны обращения электропоездов «Аэроэкспресс», Малое Московское кольцо) такие технические решения вполне будут востребованы.

Развитие систем, основанных на применении реле так называемого второго класса надежности. Это контролируемые реле, реле типа К, контактная система которых не имеет углей и поэтому обладает существенно низким переходным сопротивлением (по сравнению с традиционными фронтовыми контактами реле типа НМШ или РЭЛ на два порядка). Они также не требуют периодической проверки и регулировки в РТУ в течение всего срока службы. Пилотный проект - релейная система ЭЦ, реализованная на станции Атиг Свердловской дороги, дает основание полагать, что потенциал таких реле далеко не исчерпан.

Следующий шаг в применении реле типа К - разработка принципиально новой системы релейно-процессорной централизации стрелок и светофоров. Такая принципиально новая система РПЦ окажется востребованной как по критериям экономичности и повышенной надежности, так и по устойчивости к внешним воздействиям техногенной природы - возможные угрозы внешнего воздействия как на программное обеспечение (компьютерные вирусы или хакерские атаки), так и на электронное оборудование (воздействие мощного электромагнитного импульса).

Функциональное развитие систем диспетчерской централизации. Сегодня процесс управления перевозками строится во многом на так называемой полигонной модели. Соответственно и структура систем ДЦ должна адаптироваться под такую полигонную модель. В настоящее время специалистами ОАО «НИИАС» на участке скоростного движения Санкт-Петербург - Москва разработаны и внедряются технические решения по передаче на диспетчерское управление главных путей станции, находящейся на автономном управлении. Таким образом создаются условия для диспетчерского управления на всем участке, без «пробелов» в виде станций автономного управления. Это, в свою очередь, создает необходимые условия для развития систем автоматизации верхнего уровня, таких, как «Автодиспетчер», оповещения работающих на путях станции, информирования пассажиров на платформах, автоматического включения скоростного режима на участках скоростного и высокоскоростного движения, системы передачи на локомотив - в информационном режиме - поездного положения на участке и др.

Последовательное функциональное развитие средств автоматизации роспуска составов на сортировочных горках. В решении этой задачи важную роль играет Ростовский филиал ОАО «НИИАС». Кроме этого, в последнее время наметился качественный скачок в интеграции работ с фирмами «Сименс» и «Сона», чей авторитет в деле автоматизации горочных процессов не подлежит сомнению.

Таким образом, в хозяйстве автоматики и телемеханики нужно разработать долгосрочную программу, отражающую объемы производства основной стратегической продукции. Это - реле, блоки, аппаратура ТРЦ, трансформаторы, дроссель-трансформаторы, релейные шкафы, транспортабельные модули, электроприводы, светофоры, пулыы и табло, питающие панели и др.

В связи с созданием ЦДИ логично все инвестиционные проекты, касающиеся развития объектов инфраструктуры, реализовывать через дирекцию, как управляющую проектом. Такая организация, при которой функция управляющего инвестиционным проектом возлагается на будущего балансодержателя объекта, решит все проблемы и обеспечит порядок.

Список литературы.

1. Лескова Т.М., Е. А. Винокурцева ; Федеральное агентство ж.-д трансп., Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Иркутский гос. ун-т путей сообщ.", Забайкальский ин-т ж.-д трансп. - фил. Федерального бюджетного образовательного учреждения высш. проф. образования "Иркутский гос. ун-т путей сообщ.", Каф. "Экономика" : Чита : ЗабИЖТ, 2014. — 98 с.

2. Ресурс интернет [HELPIKS.org ГЛАВА 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.ИННОВАЦИИ]

3. Ресурс интернет [Буквы Понятие качества как объекта управления] Режим доступа: http://bukvi.ru/uipravlenie/nanadgment/ponyatie-kachestva-kak-obekta-upravleniya.html свободный; время доступа 27.03.2018.

4. Ресурс интернет [СЦБист Пути развития хозяйства автоматики и телемеханики] Режим доступа: http://scbist.com/xx3/22958-12-2012-puti-razvitiya-hozyaistva-avtomatiki-i-telemehaniki.html свободный; время доступа 27.03.2018.