теория управления практическая. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент На тему Практическая реализация функций менеджмента Дементьева Анастасия Ивановна
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
">http://www.allbest.ru/ Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова» Кафедра менеджмента КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По дисциплине Менеджмент На тему Практическая реализация функций менеджмента Дементьева Анастасия Ивановна Руководитель А.Ю. Цветков Архангельск 2016 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Молоко» города Архангельска 2. Примеры реализации основных функций менеджмента 3. SWOT-анализ и стратегия развития компании 4. Анализ организационной структуры управления 5. Теории мотивации 6. Содержание контрольных мероприятий 7. Типовой процесс разработки рационального решения 8. Коммуникации в менеджменте 9. Лидерство в менеджменте 10. Командный менеджмент Заключение Список использованных источников 1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОЛОКО» ГОРОДА АРХАНГЕЛЬСКА ОАО «Молоко» ‒ одно из градообразующих предприятий Архангельской области, отметившего в 2011 году свое 75-летие. Предприятие ведет свою историю с 1936 года – когда был образован Архангельский городской молочный завод. 29 ноября 1992 года Архангельский молочный комбинат был преобразован в открытое акционерное общество «Молоко» (ОАО «Молоко»). С 1 января 2009 года ОАО «Молоко» вошло в холдинг под руководством Управляющей компании «Альянс-менеджмент». Основным видом деятельности компании является переработка сельскохозяйственной продукции - сырого натурального молока, производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов. В своей деятельности компания ОАО «Молоко» ориентируется на выпуск натуральных, свежих продуктов высокого качества. Сохраняя свои лучшие традиции, ОАО «Молоко» использует в работе новейшие технологии, обновляя оборудование, разрабатывая новые вкусы и продукты, выпуская новинки. Вся продукция Архангельского молочного завода абсолютно безопасна. В активном постоянном режиме работают несколько лабораторий, лицензированных по государственным стандартам. ОАО «Молоко» постоянно участвует в федеральных и региональных конкурсах-дегустациях, где продукты оцениваются независимыми экспертами-профессионалами. К 2013 году продукция предприятия получила порядка 170 наград. ОАО «Молоко» активно участвует в жизни горожан, помогая детским дошкольным и школьным учреждениям, ветеранам, монастырям и храмам, молодежным и спортивным организациям и другим учреждениям. Формы по ОКУД: 0710001. По ОКПО: 00425521. ИНН: 2901017211. По ОКВЭД: 15.51.1. Адрес: Архангельская область, г. Архангельск, ул. Октябрят, д. 42. ОАО «Молоко» — одно из градообразующих предприятий Архангельской области поистине уникально своими традициями, опытом и навыками, которые формировались десятилетиями. Архангельский городской молочный завод был образован 26 июля 1936 года. В тяжелое военное время завод снабжал молоком, сметаной и творогом военные госпитали, морской погранотряд, Гидроавиазвено, пехотные батальоны. Для укрупнения производства в марте 1962 года в результате объединения Архангельского гормолзавода и Архангельского холодильника-маслосырбазы был организован Архангельский молочный комбинат. В 1981 году на месте бывшего болотистого пустыря начало работу современное здание Архангельского молочного комбината. Генеральным директором Управляющей компании «Альянс-менеджмент» является Петров Владимир Сергеевич. 2. ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА Таблица 1 – Примеры реализации основных функций менеджмента
Вывод: Таким образом, мы видим, что почти каждая организация стремится увеличить количество клиентов и улучшить качество своей работы. Но каждая организация по – разному осуществляет данный план. Исходя из таблицы 1, мы видим, что компании используют разные способы мотивации, ОАО «Молоко» проводит регулярные корпоративные мероприятия, имеется свою база отдыха. В каждой организации мы наблюдаем разные критерии контроля в зависимости от вида деятельности: у ОАО «Молоко» контроль осуществляется над качеством продукции и производства, а в спортивном комплексе контроль осуществляется над техникой безопасности. Таким образом, не смотря на то, что некоторые планы у организаций схожи, но организация, мотивация, контроль, координация и достижение планов отличается в зависимости от вида деятельности организации. 3. SWOT – АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Миссия ОАО «Молоко» города Архангельска: «Удовлетворение потребительского спроса в качественных молочных продуктах, при разумном удовлетворении интересов клиентов, работников предприятия и акционеров. Цель – удовлетворение спроса покупателя на продукты питания хорошего качества по разумным ценам. ОАО «Молоко» видят следующую философию своей компании: На первом месте для компании стоит клиент (покупатель); Мы гордимся тем, что наш клиент (покупатель) выбрал нас; Доверие наших клиентов (покупателей) ‒ это основа существования и развития бизнеса; Доверие наших партнеров – это фундамент для достижения совместно поставленных целей; Только единой командой можно добиться поставленных целей; Взаимное доверие наших сотрудников ‒ это залог успешной командной работы; Все услуги предоставляемые компанией, должны быть высокого качества; Результаты работы каждого сотрудника должны быть видимыми. SWOT-анализ: Сильные стороны: 1 Хорошая репутация, сложившаяся о предприятии у покупателей; 2 Собственная технология; 3 Опыт в разработке новых товаров; 4 Низкие цены; 5 Высокое качество производимой продукции. Слабые стороны: 1 Недостаточные технологические навыки; 2 Внутренние производственные проблемы; 3 Недостаточный имидж на рынке; 4 Недостаток денежных средств на финансирование необходимых изменений; 5 Неудовлетворительная сбытовая сеть; 6 Не используются производственные мощности на 100%; 7 Ужесточение политики государства. Возможности предприятия: 1 Использование новых технологий; 2 Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителя; 3 Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка; 4 Расширение рынков сбыта; 5 Загрузка производственных мощностей до 100%. Угрозы: 1 Перенасыщенность рынков сбыта; 2 Выход на рынок конкурентов с более низкими ценами; 3 Растущая требовательность покупателей. Таблица 2 – матрица SWOT – анализа
Отсюда можно сделать вывод: для того, чтобы получить отдачу от возможностей ОАО «Молоко», следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон: опыт в разработке новых товаров; собственные технологии; выход на российский рынок. Чтобы попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости, нужно попытаться построить стратегию, используя все возможности предприятия, а именно: пути расширения нового ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей потребителей; способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка; расширение рынков сбыта, за счет совершенствования товаропроводящей сети за рубежом. Чтобы предотвратить угрозы и избавиться от слабостей предприятию необходимо вырабатывать стратегию управления, стараясь увеличить ассортимент продукции, постараться снизить затраты на производство продукции, а также исследовать рынок потребителей. 4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Организационная структура ОАО «Молоко» представлена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Молоко» Структура управления предприятия линейно-функциональная. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем становится обязательным для соответствующего исполнителя. Структура управления обеспечивает: - единство распорядительства, т.е. исключение двойного подчинения; - разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями; - минимизация ступеней управления; - соблюдение норм управляемости, т.е. количества подчиненных у одного руководителя; - оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления. Директор предприятия в соответствии с принципами единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно – хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: бухгалтерия, юрист, секретарь, выполняющий функции отдела кадров. У директора помимо выше перечисленных руководителей служб есть заместители и помощники, которые имеют в своем ведении отдельные службы, хозяйства. Главный инженер руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Главный механик отвечает за техническое состояние и своевременный ремонт оборудования и транспорта. Экономист занимается технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием и организацией труда, производства и управления. Начальник по сбыту руководит службой реализации готовой продукции. Начальник производства (заместитель директора) ведет оперативное управление производством и одновременно выполняет обязанности материально-технического обеспечения производства. Начальник цеха руководит производственной, хозяйственной деятельностью и социальным развитием коллектива. Он подчинен непосредственно директору. Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они не исходили, не могут отдаваться минуя начальника цеха. Основной производственной единицей цеха является производственный участок. Он возглавляется мастером. Мастер является низовым руководителем и организатором производства и труда на участке. Штат бухгалтерии на предприятии состоит из пяти человек: Главный бухгалтер осуществляет руководство и контроль за работой рядовых бухгалтеров, несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной отчетности. Бухгалтер по материалам выполняет документальное оформление и учет операций, связанных с поступлением материалов, списанием в производство и вспомогательные службы, проведение инвентаризации на складе материалов. Бухгалтер по реализации выполняет проверку отчетов экспедиторов, остатков на складе готовой продукции, расчеты с дебиторами-кредиторами, составление актов сверки, счетов – фактур. Бухгалтер по начислению заработной платы осуществляет: - расчет заработной платы работникам; - составление отчетов в Пенсионный фонд и Фонд социального страхования; - учет поступления сырья-молока; - ведение расчетов с поставщиками сырья, материалов и услуг. Кассир ведет выдачу, прием денежных средств, оформление кассовых документов, работа с банком, составление платежных поручений. Ввиду небольшого штата предприятия некоторые работники выполняют несколько функций, так начальник производства наряду с оперативным управлением производством выполняет функции планирования и снабжения, юрист выполняет еще и функции инженера по технике безопасности, секретарь директора ведет работу по кадрам (инспектор по труду). Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно ‒ функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур. Преимущества: 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная. 3. Замедленная реакция на внешние изменения. 4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем. У ОАО «Молоко» можно увидеть 4 уровня управления, следовательно, тип организационной структуры – многоуровневая. Степень централизации – высокая, потому что все самые главные решения принимает общее собрание акционеров; собрание акционеров принимает решение на собрании, на котором кроме них никто не присутствует. Для того, чтобы выйти на новые сегменты рынка и для расширения ассортимента лучше преобразовать в дивизиональную организационную структуру. Макет для начального преобразования, может быть следующий (рисунок 2). менеджмент управление мотивация | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
