Вариант 2. Менеджмент Жирных. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент Тема Вариант6 Институт непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки
 Скачать 61.56 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент» Тема: Вариант№6
Екатеринбург 2020 г. Содержание «Уральский государственный экономический университет» 1 Екатеринбург 1 Теоретическая часть. Мотивация в системе менеджмента. Понятия «мотив» и «стимул», «мотивация» и «стимулирование»: общее и особенное. Сущность мотиваций и их роль в повышении эффективности организации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. …………………………………………………….…….3 Практическая часть. Разработать мотивационную карту для сотрудника вашей организации (где работает студент)………….………..21 Список использованной литературы……………………………….24 Теоретическая часть Одной из важнейших проблем в менеджменте является создание на предприятии действенной системы мотивации труда. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении своих целей. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотиваций этой группы являются: классическая теория Ф.Тейлора, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга. Понятие мотивации в менеджменте Ни одна организация не достигнет успеха, если не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленных задач. К побуждениям относятся не только материальное вознаграждения, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношения в коллективе. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. Ключевым понятием мотивации является понятие «потребности» как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие у человека внутреннее побуждение к действиям. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и вводе, дыхании и сне, продолжении рода и сексуальные потребности) все они заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребность в успехе, в уважении, привязанности, власти, принадлежности кому-либо или чему либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накоплением жизненного опыта. Потребности удовлетворяются путем получения вознаграждения. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его потребности и личное понимание ценности. Внешнее вознаграждение дается организацией (заработная плата и прочие выплаты, питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, кредиты, продвижения по службе и т.п.). Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, чувство признания заслуг и т.п.). Чтобы определить, какие именно, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы. Мотивация - процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятельности, связанной с удовлетворением его потребностей. При этом мотив – это внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Мотив - это побудительная причина любой деятельности человека. Стимулирование - процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение потребностей организации. Стимул – это внешнее побуждение работника к определенному поведению, деятельности, его активизации. Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников. Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их. Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но и адекватное им использование стимулов, предоставляемых организацией. Сознательная деятельность человека основывается на трех составляющих: потребностях, нормах, способностях. Потребности задают направленность действий (хочу), нормы и ценности задают границы активности (надо), способности определяют, каким образом будет осуществляться деятельность (могу). В сочетании этих трех составляющих определяется цели деятельности. Цели определяют интересы – форму познавательной активности человека, направленной на расширение представлений о возможностях удовлетворения потребностей. Путем проявления интересов идет процесс определения возможного вознаграждения, предоставляемого организацией за определенное поведение, осознание стимулов организации. Результаты поведения (деятельности) оцениваются организацией, и работник получает вознаграждение, удовлетворяя посредством его свои потребности. Оценка самим работником результатов работы, полученного внешнего и внутреннего вознаграждения формируют поведенческие установки работника, систему взглядов и представлений о трудовой деятельности, закрепляют или изменяют мотивы как модель дальнейшей деятельности. В современной управленческой деятельности категория мотивация рассматривается в более широком смысле, объединяя понятия «мотивация» и «стимулирование». В этом ракурсе определяется как процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов. Мотивация, рассматривается как процесс, теоретически она может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные. Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия – определение целей (направления) действий. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться и что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: - что я должен получить, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; - в какой мере я могу добиться того, чего желаю; - насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия – это осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других делает мотивационный процесс каждого человека уникальным. Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Сущность мотиваций и их роль в повышении эффективности организации Многие руководители считают, что все нужды удовлетворяет работа, за которую человек получает деньги. За деньги ведь можно купить всё, кроме мудрости и здоровья. Но Екклесиаст замечает: «Все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается» . Исследования показали, что это действительно так: человек ищет в работе душевного удовлетворения, а не денежного вознаграждения, иногда даже не осознавая этого. (Конечно, лучше когда есть и первое и второе.) Человек, получающий достаточно, но недовольный своей работой, может оказаться плохим работником или постоянно провоцирующим конфликты. Если менеджеру удаётся установить, какие мотивы стимулируют работу, и создать условия, в которых работник может удовлетворить их, это значительно повышает производительность работника. Ибо «...нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому, что это — доля его» . Как указывалось ранее, мотивация это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Некоторые считают, что можно грубой силой заставить человека работать. Заставить-то можно, но как он будет работать. Работа из-под палки, как замечено в русской пословице — плохая работа. Есть и английская пословица на этот счёт: ты можешь подвести лошадь к воде, но не сможешь заставить её пить. Только зная потребности, зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Содержательные теории мотивации Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в табл. 1 Таблица 1 Сопоставление теорий Маслоу МакКлелелнда и Герцберга
Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала их поведение. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории мотиваций, в отличие от содержательных, основанные на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Т.е. поведение личности определяется ощущением ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. Процессуальные теории признают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальных теорий поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Существуют следующие основные процессуальные теории мотивации: 1. Теория ожиданий Виктора Врума. 2. Теория справедливости Джона Адамса. 3. Теория Лимана Портера — Эдварда Лоулера. 4. Теория постановки целей Эдвина Лока. 5. Теория ожиданий Виктора Врума. Теория В. Врума основывается на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный ею тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей. Большинство людей, например, ожидают, что окончание ими высших учебных заведений даст возможность получить лучшую работу. В. Врум назвал это теорией ожиданий, не отвергая активную роль потребности в мотивационном процессе Ожидания — представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, способности оценить ее и свои возможности, интуиции, знания, опыта и влияет на активность человека, его стремление к поставленной цели. Ожидание является вероятностной категорией, его численная характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Активная потребность, по теории В. Врума, не единственная необходимое условие мотивации человека для достижения своей цели. Теория основывается на трех критически важных взаимозависимостях: -соотношение «затраты труда (усилия) — результаты»; -соотношение «результат — вознаграждение»; -валентность (надежды на достаточную ценность вознаграждения, удовлетворение вознаграждением). Ожидания в системе отношений затраты труда (усилия) — результаты — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными ними усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, уменьшаться. Эта взаимосвязь может отсутствовать вследствие недостаточной подготовки или обучения работника, работнику не дали возможности работать. Данный вид ожидания еще называют ожиданием результатов первого рода. Ожидания в системе отношений результаты — вознаграждение есть ожидания определенного определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов. В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет чувствовать взаимосвязи между достигнутыми результатами и желанной наградой, мотивация труда будет также ослабевать. Такой вид ожидания называют еще ожиданием результатов второго рода. В этих соотношениях результат необходимо рассматривать и как продукт деятельности человека, и как следствие, связанный с его получением (вознаграждение или наказание). В теории ожиданий важное место занимает третий фактор мотивации — Валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного определенного вознаграждения. Если результат имел ценность, то валентность положительна, если отношение к результату отрицательное — то валентность отрицательная, если отношение равно — валентность нулевая. При этом валентность общего результата является равнодействующей всех результатов. Поскольку у разных людей потребности и желания отношении вознаграждения различны, то определенное вознаграждение определяется в соответствии с достигнутыми результатами и может не иметь для них никакой ценности. Поэтому мотивация и в этом случае будет ослабляться. Это валентность еще называют валентностью результата второго рода. Если значение любого из этих трех факторов будет незначительное, то мотивация будет недостаточной и результаты труда низкими. Общая мотивация деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одного из них будет малым, то общая мотивация будет слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение личных возможностей людей, ожидаемого вознаграждения и степени ее ценности. Для эффективной мотивации менеджеру необходимо установить тесное соотношение результатов и вознаграждения. То есть руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных работников, а они должны иметь достаточно высокий уровень ожиданий первого и второго рода и положительную валентность второго рода (т.е. знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми следует вознаграждение). Итак, кроме осознанных человеком потребностей, ею руководит надежду на справедливое вознаграждение. 2. Теория справедливости Джона Адамса. Теория справедливости свидетельствует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его как с предыдущими периодами, так и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек чувствует справедливое отношение к себе, как и к другим, и надлежащую оценку своего труда, она будет довольна и проявлять активность. И наоборот, если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повышать его. По теории Адамса, каждый человек всегда по мысли оценивает соотношение: К расходам включаются не только усилия человека для выполнения конкретной работы, но и ее возраст, квалификация, стаж работы на предприятии, в организации, социальный статус и другие факторы. Следует помнить, что оценка затрат и результатов достаточно субъективная. Если в результате всех оценок и сопоставлений человек делает вывод, что нарушений нет, то мотивировочные факторы действуют нормально и дальше. Если нарушение отслеживаются — происходит демотивация личности, вследствие чего эффективность труда падает и человек снижает свою деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, использует противозаконные методы увеличения дохода, или, даже, освобождается. Если же человеку переплачивают — она не планировать изменять свое поведение. Люди могут восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень полученного вознаграждения. Для целей управления вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться снизить интенсивность труда. Решение этой проблемы управленцами предприятий может осуществляться следующими путями: ♦ созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка вознаграждение + премия); ♦ сохранением размера суммарного заработка каждого работника в тайне; ♦ возможностью открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с вознаграждением, создание благоприятного морально-психологического климата. 3. Теория Лимана Портера — Эдварда Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процесийнои теорию мотивации, которая сочетала в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. ♦ затраченные усилия; ♦ восприятия полученных результатов; ♦ вознаграждение; ♦ степень удовлетворения; ♦ оценка роли работника. Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных соб- свойствам, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню, то есть эти усилия будут достойно вознаграждены.Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение вознаграждения и результатов, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, и, что очень важно, результативный труд доставляет удовольствие работнику. Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий , способностей и характерных свойств человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень усилий, затрачиваемых в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением . Достижение требуемого уровня результативности может привести к внутренним вознаграждений , таких, как похвалы руководителя, премия. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью и вознаграждением, которое ему кажется. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые определяет руководитель данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, которая воспринимается как справедливое , использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, которую выдают за те или иные результаты. Удовлетворение — это внешние и внутренние вознаграждения с учетом их справедливости . Удовлетворение является мерилом того, насколько ценна вознаграждение самом деле . Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Модель Портера — Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации. Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоурера о том, что высокая результативность является основной причиной полного удовлетворения работника, а не ее следствием. Теория доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она сделала основной вклад в понимание мотивации. Также рассматривался механизм мотивации через поведенческие аспекты личности содействия и оценку возможных последствий выбранного ее типа при достижении цели. 4. Теория постановки целей Эдвина Лока. Теория Э. Лока исходит из того, что люди субъективно понимают цель предприятия, как свою личную и пытаются достичь ее, при этом получая удовольствие от выполнения определенной работы.Результативность труда во многом определяется такими характеристиками целей как принадлежность к ним, их сложность и тому подобное. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные — они перестают быть средством мотивации. Особую роль в успешной реализации целей приобретает именно благоприятная организация труда и способности работников. Согласно теории постановки целей на мотивацию работников очень влияет и полученный результат. Если он положительный, работник остается довольным собой и мотивация повышается. Если отрицательный или «нулевой» — мотивация падает. Следует учитывать, что на удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет также его внутренняя и внешняя оценка. Так, анализируя различные теории мотивации, Д. С. Синк сделал следующие выводы: -анализируя мотивацию, надо сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действию или усиливают ее, включают потребности, мотивы и побуждения; -мотивация ориентируется на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направления усилий, цели и вознаграждения, на которую рассчитывают в результате проделанной работы. Американский экономист и социолог Т. Веблен опровергал мнение об экономической человека, то есть о человеке, который выступает в качестве максимизации полезности, или, говоря словами самого Т. Веблена, в качестве «молниеносного определения удовольствий и неприятностей, или маленького шарика розкатуеться под действием стимулов, которые бросают ее туда-сюда, но в то же время она остается невозмутимой . Цель потребления, считал Т. Веблен, заключается не в том, чтобы удовлетворить материальные потребности. Современное индустриальное общество позволяет без большого труда удовлетворять жизненные потребности людей. Вместо этого, потребление в современном обществе становится средством повышенного статуса отношении общества, что обеспечивается, как считал Т. Веблен, «потреблением, что бросается в глаза». Большинство экономистов придерживается мнения, что люди, как правило, делают рациональный выбор, систематически сопоставляя степень удовлетворения потребностей, получают от определенной расходы, с теми жертвами, которые они должны понести. Итак, желание работать зависит не столько от количества ежегодной заработной платы, сколько от того, ради чего человек будет работать. Пока работник считает, что работая некоторое время, получать больше, чем этот определенное время будет ему стоить, до тех пор он будет работать, и будет расти его совокупная пользу. И наоборот, чем отдача меньше, тем выгоднее уменьшить время работы. К. Эклунд рассматривал систему вознаграждений и насколько далеко может зайти политика выравнивания доходов, не принося при этом ущерб экономике. Формирование системы вознаграждений должно побуждать работников проявлять инициативу, повышать свою квалификацию и внедрять новые идеи. Также очень важно выравнивание доходов. Это позволяет работникам, имеющим малые доходы, повысить уровень образования и медицинского обслуживания. Кроме материальных стимулов, существуют моральные, есть желание внести вклад в усовершенствование хозяйства без каких-либо вознаграждений. К. Эклунд считает, что не существует однозначного ответа на вопрос, насколько важны моральные стимулы по сравнению с материальными. их сравнительное значение разнообразное в разных странах и за разное время и зависит от исторических традиций, политической идеологии, положениями законодательства . Американский экономист А. Лаффер в начале 80-х годов прославился на так называемой «Кривой Лаффера». Слишком большие налоги уменьшают у людей желание работать. Чем выше ставка налога, тем меньше работники будут работать легально. Если ставка налога будет повышаться, то через некоторое время она достигнет такого уровня, при котором никто не захочет работать и платить эти налоги, а государство не получит определенного количества дохода. То есть, высокие налоги негативно влияют на желание людей работать и платить налоги. В. Оучи вывел теорию , согласно которой достижение высокой результативности производства основывается на индивидуальных усилиях с использованием трех главных заповедей теории — доверия, такта и близости. То есть, каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, так как она имеет доверие. Жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие свободы . Рассматривая эти теории, все же необходимо отметить, что, к сожалению, индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека (готовность использовать свои знания и опыт). Изложенные теории имеют помощи в применении теоретических знаний на практике в любой сфере деятельности. Практическая часть
Список используемой литературы 1. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 1999. 2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М., 1995. 4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997. 5. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К., 1998. 6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М., 1998. 7. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - К., 2001. 8. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997. 9. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. "Питер", 2001. 10. Тескон М. Основы менеджмента. М., "Дело", 2006. 11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2000. - 508 с. 12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002. 13. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2003. - № 8. - С. 32. 14. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 1999. - 224 с. 15. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2003. - № 10. - С. 80-83. |