МИНИСТЕРСТВО ИНАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
Вариант № 5
Исполнитель: Малютина Н.Н.
Группа ИДО ЗБ ЭП-20 Сб
Научный руководитель:
Шарапова В. М.
Екатеринбург 2021г.
Содержание
Введение 2
1.Методы принятия управленческих решений 3
1.1Методы эффективного принятия групповых управленческих решений 3
1.2 Организация процесса принятия командных решений 7
2. Классификация управленческих решений 8
2.1 Функциональная направленность 8
Классификация управленческих решений по функциональному назначению 9
Классификация управленческих решений по характеру действий 10
Классификация управленческих решений по времени действия 11
Классификация управленческих решений по направлению воздействия 12
Классификация управленческих решений по способу принятия 13
Заключение 14
3 Практическая часть 16
Список литературы 17
Введение
Управленческое решение — это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя. В связи с этим управленческое решение может рассматриваться как основное содержание процесса управления и важный инструмент системного подхода к управляемому объекту. Каждое предприятие является не только производителем продукции, но и составной частью общества. Поэтому при принятии управленческих решений необходимо учитывать не только экономическую сторону деятельности, а совокупность социальных, идеологических, нравственных и других отношений.
Актуальность темы. Управленческие решения рассматриваются с разных точек зрения. Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения классифицируют по следующим признакам.
Цель работы – рассмотреть сущность управленческих решений.
Задачи:
1.Изучить совокупность управленческих решений.
2.Проанализировать суть классификации.
3.Рассмотртеь управленческие решения: процесс принятия и реализации.
1.Методы принятия управленческих решений
1.1Методы эффективного принятия групповых управленческих решений
Принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.
Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.
В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.
Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности[1].
Рис.1 Модель Тартера
Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.
Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование[2].
Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.
После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.
Рис.2Модифицированный метод Борда.
Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.
Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.
Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов[3].
Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.
1.2 Организация процесса принятия командных решений
Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.
Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор.
Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений, вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.
К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда[4].
2. Классификация управленческих решений 2.1 Функциональная направленность
Классификация управленческих решений по функциональному назначению
По функциональному назначению управленческие решения классифицируются на:
планирующие;
организационные;
координирующие;
регулирующие;
активизирующие;
контролирующие;
информирующие.
Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие
решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.
Пример организационных решений — о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.
Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).
Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах[5].
С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения.
Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.
Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).
Классификация управленческих решений по характеру действий
По характеру действий управленческие решения подразделяются на:
директивные;
нормативные;
методические;
рекомендательные;
разрешающие;
ориентирующие.
Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).
Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.
Разрешающие (запрещающие) решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.
Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.
Классификация управленческих решений по времени действия
По времени действия выделяю управленческие решения:
стратегические;
тактические;
оперативные.
Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).
Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.
Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.
Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на решение текущих задач[6].
Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.
Классификация управленческих решений по направлению воздействия
По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на:
Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.
Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).
Классификация управленческих решений по способу принятия
По способу принятия управленческие решение делятся на:
индивидуальные;
коллективные.
Индивидуальные решения принимаются единолично.
Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).
Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими).
Консультативные решения предусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор[8].
Заключение
Управлять – значит принимать решения и организовывать их исполнения».
От качества управленческих решений, состояния контроля за тем, как они реализуются на практике, от того, насколько они соответствуют складывающейся оперативной обстановке и приоритетным задачам, стоящим перед органами внутренних дел, в значительной мере зависит успех борьбы с преступностью и правоохранительной деятельности в целом.
Управленческую деятельность любого руководителя, можно считать успешной только в том случае, если он умело и профессионально грамотно организует разработку, принятие и исполнение решений[9].
Существует многообразие управленческих решений, принимаемых и реализуемых органами внутренних дел. Без сомнения, выработка решения - процесс творческий, требующий от руководителя глубоких профессиональных знаний, исключения стереотипов мышления и ограниченного видения проблем, правильного использования разносторонней информации, умения сочетать коллегиальность и единоначалие при выработке решений.
Сложность и разнообразие функций и задач, стоящих перед ОВД, обусловливают необходимость принятия множества самых различных решений. Чем больше задач приходится решать одновременно, тем выше потребность решать их во взаимной увязке. В этой связи для руководителей и должностных лиц, участвующих в разработке управленческих решений, важным является системное видение управленческих решений. Оно позволяет:
- оценивать приоритеты целей в условиях конкретной оперативной обстановки уже на начальных стадиях разработки решения, т.е. действовать целеустремленно, обеспечивать цикличность, преемственность решений, ритмичность и планомерность процесса их разработки и принятия;
- рассматривать каждое из них как звено в общей цепи постановки и реализации целей деятельности органов внутренних дел.
Решение может быть эффективным, если оно всесторонне обоснованно, когда оно как бы предвидит и учитывает всевозможные повороты событий и принимается с учетом наиболее вероятного исхода.
Надлежащее информационное обеспечение – одно из первых и непременных условий выполнения вышеуказанного требования, позволяющее своевременно выявить проблемы и установить причины их возникновения. Также, оно дает возможность обосновать цель, пути и средства ее достижения, оперативно регулировать процесс реализации решения[10].
3 Практическая часть
Применить методику К. Исикавы для выявления причинно-следственных связей в вашей организации (например, нарушение трудовой дисциплины).
Диаграмма Исикава. Это диаграмма причинно-следственных связей или диаграмма корневых причин. Иногда ее называют для простоты запоминания, и по аналогии с рисунком: рыба-диаграмма, рыбий хвост, рыбья кость. Можно встретить русскоязычное название «Ишикава». Возможно, в некоторых источниках можно найти информацию о методах 6 М или 4М.
Это японское изобретение профессора Токийского университета Каору Исикавы. Профессор являлся весьма почитаемым специалистом в сфере управления качества.
Может пригодится в управлении любого бизнеса при возникновении сложных вопросов, острых ситуаций. Можно сравнить с ножом хирурга, который быстро вскрывает фурункул. Так и здесь, можно быстро получить ответы по многим позициям. Благодаря визуализации исследователь, как бы поднимается над процессом и видит всю картину в целом.
В России и в Европе очень часто используется как инструмент бережливого производства. Позволяет определить на стадии диагностики, что не так с процессом.
1. Работники предприятия не уделяют достаточного внимания уровня своей работы. Они делали крупные ошибки:
-путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции,
-добавляли в исходную продукцию не те добавки;
-плохо перемешивали состав продукции,
-неумышленно портили готовую продукцию.
Причинно-следственная диаграмма Исикавы «дефект соединительного шланга»
Рис.2Управление качествомдиаграмма, диаграмма Исикавы, инструменты управления
Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами.
Список литературы
Гэлэгер, Ричард Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Ричард Гэлэгер. - М.: Добрая книга, 2016. - 352 c.
Джанетто, К. Управление знаниями / К. Джанетто, Э. Уилер. - М.: Добрая книга, 2017 - 192 c.
Джеффри, Лайкер Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Лайкер Джеффри. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 385 c
Емельянов, Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов. - Москва: Высшая школа, 2018. - 819 c
Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2018. - 220 c
. Карсан, Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят "мы" / Р. Карсан. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 629 c.
Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 244 c.
Коттер, Джон П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире / Коттер Джон П.. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 317 c.
Кьелл, А. Нордстрем Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 288 c.
Майстер, Дэвид Будь первым! (подарочный комплект из 3 книг) / Дэвид Майстер и др. - М.: Генеральный директор, 2018. - 790 c.
|
Скачать 180.48 Kb.