К.р. Менеджмент. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент
 Скачать 333.24 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент» Вариант 8
Екатеринбург 2021 г. Содержание Введение………………………………………………………………3 Лидерство в менеджменте…………………………………………...4 Теории лидерства…………………………………………………….6 Заключение…………………………………………………………..16 Практическая часть………………………………………………….17 Список используемой литературы ……………………… ……...18 ВВЕДЕНИЕ Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь». В моей курсовой работе я изложил основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным. 2. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ. Менеджер в своей работе с подчиненными полагается на должностную власть, лидерство же возникает на основе социального взаимодействия в организации и предполагает наличие в ней не подчиненных, а последователей. В связи с этим отношения «начальник — подчиненный» заменяются отношениями «лидер — последователи». Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Различают лидерство: 1) формальное — процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности; 2) неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям. В 1974 г. Р. Стогдилл в книге «Справочник по лидерству» выделил 11 моделей лидерства, отражающих различные подходы к пониманию и исследованию этого явления. Отечественные исследователи приступили к анализу понятия «лидерство» гораздо позднее зарубежных коллег, лишь с конца 1960-х — начала 1970-х годов. В работах, выходивших в 1920-е годы или чуть позднее, мы не обнаруживаем термина «лидерство». Вместо него исследователи предпочитали оперировать термином «вожачество», ограничивая его применение исключительно сферой детских коллективов. Одним из первых в отечественной науке развернутый сопоставительный анализ феноменов лидерства и руководства провел Б. Д. Парыгин, обративший внимание на следующие различия между ними. Во-первых, лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации. Во-вторых, лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство — элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений. В-третьих, лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов. В-четвертых, в отличие от лидерства руководство — явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы. В-пятых, процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве. В-шестых, процесс принятия решений в системе руководства носит гораздо более сложный, чем в условиях лидерства, и многократно опосредованный характер. В-седьмых, деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микросреды, малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, «представляет» малую группу. Итак, лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство — преимущественно социальная характеристика отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчинения. Лидерство может быть рассмотрено как преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер. В зарубежной (прежде всего — англоязычной) науке термин «лидерство» используется в двояком значении: и для характеристики возникающего неформально, преимущественно психологического по своей природе феномена, т. е. собственно лидерства, и для характеристики заданного официально, преимущественно социального по своей природе феномена, т. е. руководства. Критерием различия выступает контекст употребления данного термина. В отечественной науке имеет место вполне определенное разведение терминов «лидерство» и «руководство» в соответствии с закрепленным за каждым из них предметным содержанием: в случае лидерства — преимущественно психологическим, в случае руководства — преимущественно социальным. 3. ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА Теории лидерских черт или теории «великого человека». Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта. К. Левин выделил три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль. Информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организации (разновидность: эксплуататорский — руководитель единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все. Основная форма стимулирования — наказание. Неблагоприятный социально-психологический климат, развитие производственных конфликтов). Демократический — руководство организацией осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников (разновидности: благожелательный (руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется их мнением, но поступает по-своему. В ограниченных пределах подчиненным предоставляется самостоятельность); консультативный (руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, консультируется с ними, использует наилучшие предложения, преобладает поощрение, наказание — в исключительных случаях. Сотрудники поддерживают руководителя); партисипативный (руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивает их мнение, организует всесторонний обмен информацией, подчиненные привлекаются к постановке целей и к контролю)). Либеральный — предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения (разновидности: собственно либеральный (руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационно-технические условия для ее выполнения, определяет правила и границы решения, а за собой оставляет функции эксперта. Поощрение и наказание — на втором плане. На первом — внутреннее удовлетворение от возможности реализовать свой потенциал); бюрократический (руководитель устраняется от дел, передавая управление в руки «выдвиженцев», управляющих от его имени коллективом, применяя авторитарные методы)). Д. Мак-Грегор в своей теории управления по типу «X» и «Y» представляет два типа управления. Для организаций типа «X» управление использует следующие положения: обычный человек испытывает нелюбовь к работе и старается ее избегать; по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, угрозы наказания и контроля могут осуществлять необходимые действия для достижения требуемых результатов; обычный человек имеет относительно низкие амбиции, предпочитает, чтобы им управляли, не берет на себя ответственность. Теория «Y» исходит из следующих предпосылок: физические и эмоциональные усилия на работе для человека естественны; человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством побуждения человека к деятельности. Профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления выдвинул теорию «Z», которая как бы дополняет идеи Мак-Грегора в виде его теорий «X» и «Y». Исходным пунктом теории У. Оучи является положение о том, что человек — основа любой организации и именно от него зависит успех организации. Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства: Система 1 — автократическая. Она предполагает, что руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к выработке решений, взаимодействие руководителя с подчиненными строится на взаимном недоверии. Формальная организация и неформальные группы находятся в состоянии противоборства. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Ситуационные теории лидерства Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Модель принятия решений В.Врума, Ф. Йеттона, А. Яго (рис. 1) В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь: 1) требования к качеству принятия решения (ТК); 2) требования к приверженности подчиненных (ТП); 3) информированность руководителя (ИР); 4) структура задачи (СЗ); 5) вероятность поддержки подчиненных (ВП); 6) согласованность целей организации и ее членов (СЦ); 7) конфликт между подчиненными (КП).  Рис. 1. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора: 1) информированность подчиненных (ИП); 2) ограничение во времени (ОВ); 3) географический разброс подчиненных (ГР). Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Йеттон предложили использовать пять стилей: авторитарный I (A1): руководитель принимает решение самостоятельно; авторитарный II (А2): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение; консультативный I (C1): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение; консультативный II (С2): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение; групповой (партнерский) II (G2): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль G1, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля G2. Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара (рис. 2)  Рис. 2. Жизненный цикл П. Херси и К. Бланшара В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов: 1) готовность подчиненных выполнять рабочие задания; 2) их способность выполнять задания; 3) характер стоящей перед подчиненными задачи; 4) психологический климат на предприятии. П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных: M1 — люди не способны и не желают работать; М2 — люди не способны, но желают работать; М3 — люди способны, но не желают работать; М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель. Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта (рис. 3)  Рис. 3. Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя. Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера (рис. 4). Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу.  Рис. 4. Модель Ф. Фидлера Модель «путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса (рис. 5). Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчеллом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь — цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность.  Рис. 5. Модель «путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса Психоаналитические теории лидерства Психоаналитическая теория З. Фрейда доказывает, что в процессе взаимодействия людей воспроизводится их детский опыт, и люди невольно применяют те понятия, которые усвоили в раннем детстве. Если в детстве у ребенка доминировали реакции подчинения, покорности, уступчивости, то и в дальнейшем такой человек будет предпочитать подчиняться, не брать на себя ответственность за принятие важных решений. Фрейд считал, что люди образуют социальные группы и остаются в них отчасти потому, что испытывают чувство преданности и покорности лидерам группы, невольно отождествляя их с могущественными личностями, которых в детстве олицетворяли отцы. В таких ситуациях люди как бы регрессируют, возвращаются к более ранней стадии развития. Если взаимодействие людей первоначально является неорганизованным и у них нет четкого плана действий, то это способствует укреплению власти лидера группы. В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, «одна большая семья». Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном (рис. 6), выделившим три состояния личности: родитель, взрослый, ребенок — в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует как родитель, а последователь — как ребенок. Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей.  Рис. 6. Взаимодействие лидера и последователя по Э. Берну Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен: 1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера; 2) понимать возможности и потребности группы; 3) уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре; 4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры; 5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства. Атрибутивные теории лидерства. В современном менеджменте имеется подход, обеспечивающий развитие связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности. Теории «обмена», «трансактного анализа». Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, но и поведение последователей, взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении. Теория обмена (Хоманс, Дойч, Блау, Тиббо): а) люди взаимодействуют, обмениваясь друг с другом информацией, какими-то благами. Если человек получает нужные блага от взаимодействия, то контакт продолжается; б) человек стремится к «максимальному выигрышу» (сумма благ должна превышать сумму издержек, причем так, чтобы другой человек не извлек больше пользы, чем вы); в) закон агрессии: если человек не получает вознаграждения, на которое рассчитывал, то агрессия становится для него более ценной, чем взаимодействие. Теории трансформационного лидерства. Трансформационное лидерство усиливает мотивацию, моральный дух и производительность последователей с помощью различных механизмов. В данной модели лидер является образцом для подражания для его последователей. При этом лидер должен выявлять слабые и сильные стороны у своих последователей и ставить им задачи, которые могут оптимизировать их работу. Дж. Бернс — лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т. е. лидер является трансформирующим агентом. Джеймс Макгрегор Бернс (1978) впервые ввел понятие «трансформационного руководства» в его исследовании политических лидеров, но этот термин в настоящее время используется и в организационной психологии. По словам Бернса, трансформационное руководство представляет собой процесс, в котором «лидеры и последователи помогают друг другу, чтобы перейти к более высоким уровням морального духа и мотивации». Бернард Басс (1985) продолжил работу Бернса, объясняя психологические механизмы, лежащие в основе трансформационной и транзакционной модели. Трансформационное лидерство предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа для собственной выгоды; лидеры обеспечивают последователей вдохновением на поставленные задачи и видением, как эти задачи выполнить. Лидер трансформирует и мотивирует последователей через его или ее идеализированное влияние (харизму), интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание. Были введены четыре элемента трансформационного лидерства: 1) индивидуальное рассмотрение означает, что руководитель должен индивидуально работать с каждым из своих подчиненных; 2) интеллектуальная стимуляция означает, что лидер должен стимулировать и поощрять творческие начинания своих последователей; 3) вдохновляющая мотивация — лидер должен обеспечивать у людей оптимизм по поводу решения поставленных задач, вселять в них уверенность; 4) идеализированное влияние («харизма») — лидер должен являться образцом для подражания. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Ольга – сотрудник небольшой фирмы. Однажды она по невнимательности неправильно оформила документы, в результате чего фирма была вынуждена выплатить клиенту 250 тыс. рублей неустойки. Ольга не была уволена или оштрафована, отделавшись выговором. После этого она безропотно выполняла любую сверхурочную работу, поддерживала все решения своих руководителей, даже когда внутренне не была с ними согласна. О том, чтобы ей попросить повышение или прибавку к зарплате, теперь не могло быть и речи. Какой цели достигло руководство фирмы, «простив» Ольге ее ошибку? Аргументируйте свой ответ. Достигнутые руководством цели: Необязательность наказания сотрудников (либо выборочное наказание) в понимании этих самых сотрудников Отсутствие ответственности сотрудников за совершенные ими ошибки в понимании этих сотрудников Неоднозначность управленческих решений и двойные стандарты в понимании сотрудников Во-первых, ошибки подчиненных не снимают ответственности с руководства, документы с такими суммами неустойки должны проверятся и визировать людьми с полномочиями. Не вижу вины Ольги здесь. Во-вторых, различные санкции возможны если они оговорены в трудовом договоре, неправильно выстроена структура работы с заказчиком, вина не сотрудника, а фирмы. И в-третьих, «крепостное право» давно отменили, что бы молча работать дальше, не имея возможности идти по карьерной лестнице. Ситуация контрпродуктивная и фирма из которой нужно уходить. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ «Менеджмент: экономические аспекты управления» - Рябцев А.Ю. ,Загоруля Т.Б. глава 9, с 67, Екатеринбург 2017 г. Д.Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла", "Автор" 1993г Обозов Н.Н., Щекин Г.В, "Психология работы с людьми", Киев, 1990. |