Контрольная работа менеджмент модели менеджмента. Контрольная работа менеджмент. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент Вариант 18 Выполнил студент Сафонов В. О. Курс 1 Группа 211бби01
 Скачать 209.36 Kb.
|
|
11 3.Немецкая модель менеджмента Немецкая модель менеджмента отличается от остальных моделей своим стилем, который уходит далеко в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий. Немецкие менеджеры славятся своим видением перспектив. Стиль немецкого соперничества можно назвать суровым, но это не значит, что они ставят своей целью уничтожение конкурентов, совсем наоборот, компании конкурируют друг с другом, но при этом заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке товаров и услуг. Немецкие компании презрительно относятся к практике ценовой конкуренции, которая появляется только в случае сильной необходимости. Самой главной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют Leistungswettbewerb (букв.: соревнование достижений). Приоритет всегда на стороне качества продукции и обслуживание продукции. Немецкий менеджер знает, что высококачественная продукция продаёт себя сама, и поэтому, он желает сделать свою компанию лидером, стремится довести до совершенства качество продукции. Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые посещению производственных цехов предпочитают изучение финансовых показателей и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей. Лозунг немецкого менеджера: Качество, верность, доведение дела до конца. Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования. Менеджеры всегда внимательны к государственным стандартам, политике и регулированию. Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях). Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч. Считается, что частые обращения к судебным разбирательствам говорят больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера. В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании. Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития. Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты. Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния. Немецкие менеджеры постоянно заявляют, что изменения происходят слишком медленно, но они и сами не уверены, стоит ли менять сложившиеся традиции, и если стоит, то как именно. Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920) [6]. М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу. Его творчество формировалось под прямым влиянием матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих течений протестантизма в эпоху становления капитализма). Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, явилась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им "бюрократической". Бюрократия (по М. Веберу) - система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента. М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции: Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением. 15 Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации. Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организациями, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации. 3.1 Особенности немецкой модели менеджмента Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента. 3.1.1 Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. 16 Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими. 3.1.2 Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими. Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. 3.1.3 Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гг. были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпринимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер. 3.1.4 Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить н укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице Федерального министерства образования и научных исследований. 3.1.5 Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе. 3.1.6 Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования. В каждой модели менеджмента есть свои отрицательные стороны, и прямо сейчас рассмотрим недостатки немецкой модели менеджмента. В Германии было проведено анкетирование, по результатам которого было выяснено, что 13% рабочих в Германии полностью осознают свою ответственность за работу и выполняют её. Но в это же время 67% сотрудников не считают себя ответственными за работу, но всё же выполняют её. А остальные 20 процентов уклоняются от своих обязательств. В следствии этой анкеты, менеджерам надо сделать так, что бы сотрудники были вовлечены в работу. Вот такие меры стоит предпринять: Удержание сотрудников в организации. Повышение рентабельности фирмы. Повышение производительности труда на рабочих местах. Повышение уровня безопасности сотрудников. Привлечение клиентов. Эти преобразования эффективны, если они протекают с учетом основных человеческих потребностей работников и их ожиданий на рабочем месте. Когда эти потребности удовлетворяются, благодаря психологическому эффекту повышается ответственность работников за свой труд и их вовлеченность в работу. Основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры немецких компаний: Прогулы сотрудников. Отсутствие интереса сотрудника к работе. Низкая ориентация на клиента. Высокая текучесть кадров. Таблица 3.1 – «Достоинства и недостатки немецкой модели менеджмента»
21 4.Практическая часть 4.1. Решение задачи на основе PEST-анализа Задача № 1. Имеется информация об основных факторах макросреды, их значимости (вероятности осуществления) и оценке силы воздействия на деятельность организации (табл.).
Осуществить процедуру мониторинга влияния макросреды организации на основе PEST-анализа при рассмотрении различных факторов макросреды, а также их группировки по направлениям макросреды и возможностям и угрозам. По полученным значениям взвешенных оценок и суммарных взвешенных оценок сделать выводы. |