контрольная работа менеджмент пгупс. Контрольная работа по дисциплине Менеджмент Выполнил студент гр. 09упп210 Новобрицкий Вячеслав Проверил
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЙ Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент» Выполнил студент гр. 09-УПП-210 Новобрицкий Вячеслав Проверил: Санкт-Петербург, 2013 г. 1. Приведите примеры формальных и неформальных организаций, членами которых вы являетесь или с которыми имели дело. ОРГАНИЗАЦИЯ- группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, для достижения обшей поставленной для всех цели. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Формальное управление – это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. Пример формальной организации - ОАО «РЖД». Пример неформальной организации - футбольный клуб. 2. Выберите сложную организацию, которую достаточно хорошо знаете, и постарайтесь конкретизировать ее общие характеристики: цели, основные ресурсы, важнейшие факторы внешней среды, проявления горизонтального разделения труда, проявления вертикального разделения труда. Федеральная пассажирская компания Цель "ФПК" : повышение сервиса в сфере пассажирских услуг. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, информация. Внешняя среда – это экономические условия предприятия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, мнения пассажиров техника и технологии, терминалы. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит в организации. Самой очевидной характеристикой организаций является разделения труда. Если два человека работают вмести для достижения одной цели, они должны делить работу между собой, посменно. Сменный график работы позволяет не тормозить рабочий процесс. Обслужить как можно больше пассажиров теми или иными услугами за короткий промежуток времени. . Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда.( служба движения, служба эксплуатации.) Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Деятельность по координации других людей, называется вертикальным разделением труда.(начальник вокзала, начальник касс «замы», старшие билетные кассиры администраторы ) 3. Приведите примеры успешно работающих организаций и проанализируйте характер их успеха. Выделите основные аспекты результативности и эффективности, а также проблемы, связанные с результативностью и эффективностью. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Успешно работающие организации, магазины шаговой доступности. Покупатель всё равно должен приобретать где-то товары первой необходимости. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку её входов и выходов. Результативность открытие новых магазинов шаговой доступности в районе. 4. Какие роли выполняют в организации руководители низового, среднего и высшего звена? Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Руководители играют определённые роли и выполняют определённые функции, это не значит, большое количество руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Руководители низового звена или операционные руководители – это организационный уровень, находящиеся непосредственно над рабочими. Низовое звено в основном осуществляет контроль над выполнением производственных заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное исполнение выделенных им ресурсов, таких как сырьё и оборудование. Типичным название должности на этом уровне является: (мастер, мастер смены, старшая сестра). Работу низового звена координирует и контролирует руководители среднего звена. За последнее десятилетие среднее звено управления значительно выросло и по численности и по значимости. В большой организации может быть столько руководителе среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которого называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена являются: ( заведующие отдела, управляющий сбытом.) Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в крупных организациях руководителей высшего звена – несколько человек. Руководитель высшего звена отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильный руководитель накладывает отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. 5. Приведите конкретные примеры качеств и умений менеджера, в соответствии с предложенной классификацией. Какими навыками и умениями, на ваш взгляд, должен еще обладать менеджер? Какие черты характера могут мешать ему в работе? Характерные черты успешно управляющего собой руководителя: Умение нести ответственность за других Умение создавать команду Энергичность и жизнестойкость Спокойный и сбалансированный подход к жизни и к работе Способность справляться со стрессом Эффективное использование времени. Умение быстро и трезво оценивать трудные ситуации
6. Какие концепции классического направления менеджмента используются в управлении современными организациями? Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Приверженцы классической школы, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их выводы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведёт организацию к успеху. Определяя основные функции бизнеса, теоретики были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы непосредственно о начальника и подчиняться только ему одному. В управлении современными организациями, используются классические направления менеджмента: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинённость личным интересам общим, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. 7. Какие концепции гуманистического направления менеджмента используются в управлении современными организациями? Развитие таких наук, психология и социология и совершенствование методов исследования сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал единственный наилучший путь решение управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. 8. Приведите примеры согласованных и противоречивых целей организации и её подразделений. Организация, по определению, - это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которые позволяют людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определённых товаров и услуг в рамках специфических организаций – по затратам и получаемой прибыли. Их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определённых бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую является скорее философией конкретных организаций, чем следствие их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно будут больше уделять внимание социальной ответственности. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь от суммы продаж. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации, а не вступать в противоречия с целями других подразделений. 9. Обоснуйте целесообразность использования в знакомой вам организации «плоской» или многоуровневой структуры управления. Линейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки. Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения до исполнителей, легкость контроля над работой исполнителей, а основной недостаток - высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций. Плоская линейная структура характеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они являются более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала. Использование в ОАО «РЖД» многоуровневой структуры управления целесообразно, т.к. организация очень большая, имеющая филиалы в разных регионах, а также в ней необходим хороший контроль над подчиненными на разных иерархических уровнях 10. Предложите перечень задач, которые поручаются отдельным должностям или подразделениям в знакомой вам организации. Перечень задач для сотрудников отдела кадров: - найти соискателей на определенную вакансию, провести собеседование - если собеседование прошло успешно, согласовать кандидата с руководителей того подразделения, в котором открыта данная вакансия, оформить необходимые документы. - организовать обучение новому сотруднику - оформить ОМС и ДМС всем сотрудникам - по необходимости произвести перевод сотрудника между подразделениями - по необходимости сделать запись в ТК об увольнении сотрудника - разместить объявление об открытой вакансии 11. Сопоставьте технологии различных классов с деятельностью знакомых вам организаций. Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средство преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство: например прогулочные суда, мебель, одежда. 2. Массовое и крупносерийное производство. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства. 3. Непрерывное производство: например нефть, сталелитейное и медеплавильное производство. Также существует классификация технологии Джеймс Томсона. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории. Многозвенные технологии: например сборка автомобиля выполняется в определённой последовательности (рама, двигатель) Посреднические технологии: например банковское дело, телефонные компании. Интенсивные технологии: например монтаж фильма. Категории Томсона, не так сильно расходятся с категориями Вудворд. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их цель является достижением максимальной гибкости производства. 12. Проиллюстрируйте основные характеристики современной внешней среды на примерах российских организаций. Внешняя среда – это экономические условия предприятия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технологии. Изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставило руководителей расширить спектр, требующих учёта внешних воздействий. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Рос цен на продукты нефтепереработки, повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же изменение стало катализатором серии правительственных актов, например, установление нормативов на эффективное использования топлива, введение налогов на сверхприбыль нефтяным компаниям. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора Число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на неё государственные постановления, часто перезаключение договоров с профсоюзами, конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно– космическая промышленность. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность производство тары и упаковочных материалов. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более не определённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. 13. Приведите примеры потребителей для организации, деятельность которой вам знакома. На удовлетворение каких потребностей ориентирована ваша организация? Санкт-Петербург на рубеже 19-20 веков представлял собой бурно растущий промышленный город-порт с высоким грузо- и пассажирооборотом, столичный город огромного государства. Выдвигались проекты по устройству подземных транспортных коммуникаций, например проект устройства подземной железной дороги между Балтийским и Финляндским вокзалами. Но при царском правительстве они не нашли своего практического применения. После революции 1917 года акцент внимания властей и центр развития экономики сместился в новую столицу – Москву, где первая линия метро была открыта в 1935 году, вторая в1938. Только после этого стали рассматривать вопрос о постройке метро в Ленинграде. Петербургский метрополитен, ориентирован на перевозку больших потоков пассажиров с обеспечением безопасности перевозок. 14. Приведите примеры конкуренции между фирмами или иными организациями на отечественном рынке. Любое производство является конкурентом от продовольствия до производства военной и гражданской техники. Любая организация предоставляющая услуги населению, является конкурентом ( фитнес- клубы, предприятия быстрого питания и т. д.) 15. Приведите примеры поставщиков основных видов ресурсов для организаций, с деятельностью которых вы знакомы? Поставщиком электричества для Петербургского метрополитена является Ленинградская атомная станция и посредники. Поставщиком воды для Петербургского метрополитена является Петербургский водоканал. 16. Выделите социокультурные особенности групп населения, с которыми взаимодействует известная вам организация. Любая организация, функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Организация должна быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе. 17. Оцените характер взаимовлияния известной вам организации и местного населения, и рассмотрите реальные или возможные взаимодействия между ними. Почти для всех организаций преобладающее отношение к местной общине, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, бьются в суде, чтобы не допустить промышленные предприятия в города. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или подержание молодых дарований в управлении вместо подношения сообществу наличными. Многие театры и концертные залы в общинах зависят от пожертвований корпораций, что отмечается в их программках. 18. Приведите примеры влияния плохих коммуникаций на результаты деятельности организации. Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не всё, что делает руководитель, чтобы облегчить организации её цели, требует эффективного обмена информаций. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, если один из управляющих не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информаций вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщения по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого- то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщения большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщения в различные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. 19. Рассмотрите фактический процесс коммуникации по нисходящей в известной вам организации и конкретизируйте основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Рассматривая этапы, выделите специфические шумы на каждом из них. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимание информации, является предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Взаимосвязанные этапы таковы: Зарождение идеи Кодирование и выбор канала. Передача. Декодирование. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обоим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информацией, шумом называется то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различия в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессе кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определённые шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла и может полностью блокировать попытки установления информационного обмена. С позиции руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. 20. Приведите примеры конкретных решений, которые принимались в известной вам организации и которые можно связать с реализацией основных функций управления. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решения, как и обмен информацией,- составная часть любой управленческой функции. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решение, как правило, сравнительно легко. Всё, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в тот, что принятие решения это – психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, а иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, использованные руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Передача подвижного состава современной и соответственно более мощной и вместительной серии с третьей линии Петербургского метрополитена, на вторую линию. Причина передачи, большой пассажиропоток особенно в пиковое время и соответственно улучшение безопасности перевозок. 21. Приведите пример формулирования рационального стратегического решения, в котором выделите основные его этапы. В качестве источника можно использовать как собственный опыт, так и литературные источники или периодические издания. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Первый шаг на пути на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкая прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителей, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии; исключительно острая конкуренция. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причину проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определённая предварительная оценка. Необходимо составить список всех идей и далее переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке руководитель, определяет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. 22. Приведите примеры конкретных проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегического планирования, которые можно выделить для знакомой вам организации. Укажите на основные стратегические ресурсы, внешние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, направления организационного развития. Любая организация, внедряя систему стратегического планирования, проходит через четыре фазы, своеобразных этапа поведения: 1. Признание необходимости / оптимизм / шок 2. Саморазмораживание/ путаница/планирование кое-как 3. Структурные изменения 4. Улучшение процесса Первый этап На данном этапе имеет место твердое признание необходимости изменений, причем это признание прослеживается вдоль всей компании в явной и неявной форме. Как выполняется стратегическое планирование на данном этапе. Схема планирования на данном этапе традиционна, т. е. от достигнутого с задумчивым взглядом в потолок. Постепенно, по мере чтения литературы, появляются контуры анализа внешней среды для формулировки приоритетных стратегических направлений. Руководство начинает подгонять процесс, т. к. по мере того как первые руководители определились в необходимости стратегического планирования, они хотят немедленных результатов. Это приводит к неглубокому анализу внешней среды, поверхностным маркетинговым исследованиям, в том числе и в части анализа конкурентов. Сам анализ базируется в основном на мнениях, сформированных внутри компании, дополняемых оценками группы стратегического планирования. Второй этап Данный этап можно определить одной фразой, осознание реальности. На данном этапе, вернее в начале его, лежит понимание того, что деваться уже некуда и нужны изменения по полной программе. Противники изменений покинули организацию, те кто будут проводить изменения на своих местах и впереди тяжелая работа по внедрению. Процесс стратегического планирования на данном этапе прост. Он связан с анализом и корректировкой стратегического плана по уже отработанным процедурам. Внедряются систематические исследования рынка, конкурентов, новых продуктов и услуг, внутренней корпоративной культуры, что опускалось на первом этапе. Руководство начинает переходить на уровень квартальной и более частой проверки стратегических планов в увязке с планами конкретных отделов. Система внутрифирменного планирования происходящая из разработки стратегического плана на фирму в целом, плавно перетекает на уровень стратегических и оперативных планов отделов, бюджетов и их систематического контроля и анализа. Тем самым компания переходит к прогнозируемому ритму управления, даже в экстраординарных ситуациях Третий этап На данном этапе становится явным прогресс по всей организации в части исполнения стратегических целей компании. Устанавливается итоговая конфигурация компании, закрепляются бизнес процессы, которые позволяют организации гибко проводить изменения в зависимости от требований рынка. Стратегическое планирование. На данном этапе происходит полная интеграция корпоративного и планирования работы отдела в стройную вертикальную систему. Сюда добавляется система бюджетирования, построенная по такому же принципу. Что требуется от коллектива. Однако имеются две особенности. Во-первых, работать становится тяжелее. Устанавливаемые приоритеты предполагают большие стратегические изменения, такие как внедрение абсолютно новых технологий, вхождение в новые виды бизнеса, слияния и приобретения. Во-вторых, все больше полномочий делегируется вниз, и персонал получает большую возможность работать независимо. В этой связи необходима отработка новых процедур контроля, учитывающих данную тенденцию. Четвёртый этап. Именно на данном этапе верхнее руководство может вплотную подойти к разработке долгосрочных стратегий, имеющих под собой реальную информационную базу. Да и корпоративная культура готова для этого. Изменения и управление ими, рассматриваются в компании как обычная работа, и каждый работник владеет данными технологиями. Работа в команде является естественной формой организации управления. Подготовка реального резерва руководителей, способных вести компанию дальше, соблюдая установленные корпоративные ценности становится естественной потребностью. На данном этапе будет проведен очередной глубокий анализ внешней среды и внутреннего состояния компании с целью развитие бизнеса на более длительную перспективу. Это отразится в переработке видения и миссии организации в направлении более четких формулировок, отражающих специфику "лица" компании. Результаты данного этапа видны и осязаемы, ибо компания начинает решать задачи, которые ранее казались абсолютно невозможными, поддерживая стабильное положение на рынке и постоянно повышая стандарты производительности труда и качества работы. 23. Кратко сформулируйте миссию нескольких известных вам коммерческих или некоммерческих организаций. Коммерческая организация – это организация, создаваемая для получения прибыли и распределения ее между учредителями (участниками). Самой распространенной и выгодной формой коммерческой организации на сегодняшний день, является, безусловно, Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Некоммерческая организация не относится ни к коммерческому сектору, ни к государственному сектору, а занимает некое промежуточное положение. Это обеспечивает большую гибкость некоммерческим организациям в их деятельности, однако требует значительного мастерства и опыта в их управлении. С одной стороны, управляющие должны знать присущие коммерческим предприятиям методы и особенности менеджмента и выработки стратегических направлений. В то же время, применительно к некоммерческим организациям, такие методы должны быть использованы с определенными поправками. Несмотря на то, что как коммерческие, так и некоммерческие предприятия осуществляют планирование, составляют бюджет, ведут бухгалтерскую отчетность и проводят маркетинг, решают проблемы руководства, кадровые вопросы, вопросы управления информацией и периодически проводят программы и мероприятия по сбору финансовых средств, эти действия имеют существенные отличия в коммерческом и некоммерческом секторах. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации - один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения её определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования. В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миccия - этo цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт, и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. 24. Сформулируйте цели, входящие, по вашему мнению, в рамки стратегического планирования для компании или организации, деятельность которой вам хорошо знакома. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулируют их в первую очередь. Затем вырабатываются средне и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решении. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались 25. Приведите примеры политики, процедур и правил, связанных в сфере управления известных вам организаций. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является чётким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов и федерального правительства. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумно внимательно следить за политической деятельностью. 26. Приведите примеры делегирования задач и полномочий в организации, деятельность которой вам знакома. Попробуйте привести примеры этически недопустимого делегирования, рассмотреть реальные и потенциальные потери организации от этого. Делегирование полномочий в менеджменте - передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов. Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?». Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема - по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации. Однако, не смотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент. Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», или боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, его понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. Этика - совокупность универсальных и специфических нравственных требований и правил поведения индивида, реализуемых в общественной жизни. Традиционная трактовка этики носит индивидуальный характер. Наши представления о нравственности и моральных ценностях, о том, что достойно похвалы и что заслуживает осуждения, сложились, главным образом, на основе восприятия человека как существа нравственного. Мораль и этика составляют основу деловой культуры организации (называемой также организационной или корпоративной культурой), под которой понимаются принятые руководством организации и поддерживаемые персоналом духовные ценности. И хотя многие считают, что деловая культура касается только внутренней жизни коллектива, фактически она формирует и внешнюю жизнь организации (внешние отношения). Деловая культура организации проявляется в поведении сотрудников, в их восприятии себя, организации в целом и окружающей среды. Центральное место в организационной культуре занимают базисные ценности, т. е. официально принятый в организации набор наиболее значимых и неизменных принципов, на которых основывается поведение сотрудников. Этический уровень организации характеризуется степенью соблюдения ее руководителями и сотрудниками нравственных норм делового сотрудничества. Для поддержания надлежащего этического уровня многие организации принимают кодексы, представляющие собой своды правил поведения, как руководителей, так и рядовых сотрудников. 27. Приведите примеры позиций руководителей, наделенных линейными и аппаратными полномочиями в знакомой вам организации, и постарайтесь определить тип аппарата для последних. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью. Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечистить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. 28. Исследуйте структуру организации, деятельность которой вам знакома, и постарайтесь выяснить, можно ли рассматривать ее как функциональную? Какие функции, на ваш взгляд, реализуются в этой организации успешно, а какие плохо? К понятию организация можно подходить с двух точек зрения - структурной и поведенческой. При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации , деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду. |