Управление персоналом. Управление персоналом 28122021. Контрольная работа по дисциплине Оценка эффективности системы управления персоналом Исполнитель Группа
 Скачать 466.5 Kb.
|
2. Этапы разработки HR-бюджетаПланирование HR-бюджета — это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры). Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации. Ключевая цель планирования обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время. HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании. Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета: Ожидаемый годовой оборот компании. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году. Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее). Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки. Планирование реализуется в 6 этапов: Оценка текущего потенциала HR Оценка текущего потенциала HR. Прогнозирование потребностей HR. Анализ разрыва. Разработка стратегии управления персоналом. Анализ затрат прошлого года. Оформление решения. Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций. В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает. Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение. Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития. Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда. На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы: Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации? В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться? Какие рабочие места должны быть заполнены? Какие и когда корпоративные мероприятия планируются? Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году? При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий. Следующий шаг определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе: Сколько новых рабочих мест потребуется? Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать? Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков? Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки? Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей? Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем: Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов. учение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности). Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем). Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач). Совместная работа с другими организациями. Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них. Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые. После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов. Примеры оформления HR-бюджета Таблица 5 Вариант «По статьям и подразделениям»
Таблица 6 Вариант «По задачам и мероприятиям (общий)»
Таблица 7 Вариант «По задачам и мероприятиям (календарный)»
Таблица 8 Пример обоснования затрат на разработку курса по адаптации персонала.
Особенности, которые нужно учитывать при составлении бюджета: Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году. Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника. Защита бюджета. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника. Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать. Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела. За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам. Добавить в список проектов, выбранных для реализации проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета. При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||