Контрольная работа. Основы стратегического анализа. Контрольная работа по дисциплине основы стратегического анализа
 Скачать 88.68 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА» Вариант №6
Екатеринбург 2020 г. СОДЕРЖАНИЕ
ЗАДАНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Портфельная стратегия М.Портера Стратегии Портера призваны сделать товар, выпускаемый фирмой или компанией, более конкурентоспособным. Существует четыре вида стратегий: лидерство в издержках, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации. Эти стратегии делятся на поиски преимущества в затратах или в продукте, а также на ориентированности на широкий или на узкий рынок. Стратегии конкуренции Портера были разработаны еще в прошлом веке. Сейчас они до сих пор актуальны и легкодоступны. Типы стратегий Портера Основные стратегии по Портеру имеют свои преимущества и недостатки. В этой статье рассматриваются все основные типы. 1) Стратегия минимизации издержек Модель Портера стратегии лидерства в издержках используют крупные компании, которые выпускают продукцию массового характера. Главные источники этих преимуществ – экономичное отношение к ресурсам и масштабам, как можно более высокий доступ к сырьевым источникам, технологии, идущие впереди прогресса, распределение по проверенным на надежность каналам. Но это не отменяет тот факт, что недопустимы уступки конкурентам, касающиеся качества данного продукта. Когда издержки низкие, у продукции уменьшается себестоимость, а потом и прибыльность. Но компания становится хорошо защищенной от конкурентов, а прибыль уменьшается только тогда, когда еще не произошло истощение прибыли не такого эффективного конкурента. Такие конкуренты быстрее всех покидают эту игру в «войне издержек». Компания имеет защиту от мер противодействия, которые пытаются оказывать как покупатели, так и поставщики. Конкурентам приходится сталкиваться с высоким порогом перед вступлением в данную отрасль. Компания, использующая стратегию, находится в самом выгодном положении среди компаний, выпускающих аналогичную продукцию. Следовательно, применение стратегии низких издержек создает крепкую броню, через которую не просачивается воздействие всех существующих конкурентных сил, поскольку борьба, связанная с выгодой от сделки, способствует снижению прибыли только до того момента, пока не будут сведены на нет прибыли у менее эффективных компаний, выпускающих аналогичную продукцию. 2) Стратегия дифференциации Классификация стратегий по Портеру выделяет еще одну стратегию – дифференциации. Эта стратегия, как правило, выбирается теми фирмами, у которых есть шансы производить продукт с высокой уникальностью для широкого круга потребителей. Дифференциация осуществляется различными способами. Уникальность достигается условиями методами, связанными с неценовой конкуренцией. Дифференциация не всегда содержится в свойствах непосредственно продукта. Издержки, как правило, становятся выше. Но при этом некоторыми способами их можно и снизить. У потребителей есть возможность отдавать деньги за эту уникальность только вначале. Затем, когда появляются продукты с одним и тем же качеством, предпочтение отдается более дешевым. Компания, которая работает с данной стратегией, старается добиться того, чтобы продукция имела какую-либо уникальность (по материалу, надежности, качеству ингредиентов и т. п.). Так как различные товары имеют неодинаковые отличительные особенности, в конкуренции на самом высоком уровне могут сосуществовать несколько фирм, которые берут за основу своей работы эту стратегию. Важно заметить, что здесь исключена возможность использовать первую упомянутую стратегию, поскольку дифференциация предполагает увеличение издержек на качество и технологии. Следовательно, необходимо очень внимательно выбирать стратегии Портера. От конкурентов эта стратегия защищает тем, что те потребители, которые успели полюбить данную марку, скорее всего не изменят данному производителю, в пример можно привести любителей Apple, которым его не заменит никакой другой бренд. Если уникальность оказывается незащищенной патентами, то продукт, подвергшийся дифференциации, предполагает препятствия для других игроков. Поставщики тоже не могут помешать. Доходность на высоком уровне дает возможность накапливать финансы для приобретения иных поставщиков. Заменить товар какими-то аналогами не представляется возможным. Вследствие этого потребители не могут сбить цену на этот товар. По стратегии Портера, маркетинг должен "идти" в соответствии с конкретной ситуацией. В разных ситуациях подойдут разные стратегии. При этом существуют и определенные издержки. В том случае, когда цена продукта у компаний, которые минимизировали издержки, намного ниже, чем у придерживающихся второй стратегии, потребители иногда предпочитают компании с меньшей себестоимостью продукции. Возможно, что покупатель предпочтет снижение издержек брендовым деталям, уникальности, комфортным услугам. Вероятно, что завтра уже не будет помогать то, что было преимуществом раньше. К тому же, покупателям свойственно менять свои вкусы. Уникальность рано или поздно теряет свою привлекательность. Конкуренты, практикующие сокращение издержек, могут успешно делать имитацию продуктов тех компаний, которые практикуют дифференциацию. К примеру, производящая мотоциклы с огромным двигателем компания Harley-Davidson рискует понести урон от японских производителей, ориентирующихся на продукцию, имитирующую «Харлей», но при этом назначающих за нее более низкую цену. 3) Стратегии фокусирования Стратегия фокусирования имеет в своей основе выбор узкой ниши и достижение преимуществ только в этом сегменте. Фокус может осуществляться как на издержках, так и в дифференциации. Но важно то, что этот вид стратегии очень удобен, поскольку все ресурсы, все умственные и физические силы бьют только в одну точку – на улучшение продукции в конкретной узкой сфере, что позволяет добиться успеха. Стратегия фокусирования может быть опасна тем, что со временем может уменьшиться разница между нуждами отрасли и нуждами ее сегмента, и в том, что иные конкуренты имеют возможность найти еще более мелкие сегменты внутри конкретно этого сегмента. То есть произойдет фокусирование внутри фокусирования. Но все равно это очень эффективный метод, который проверен жизнью так же, как и другие стратегии, предложенные Портером. Примеры использования конкурентных стратегий Основные конкурентные стратегии Портера применяются во многих странах. К примеру, в сфере судостроения фирмы в Японии выбрали дифференциацию. Японские суда производятся по передовым технологиям и отличаются исключительными качествами. И при этом выбор таких судов очень велик. Корейские же фирмы придерживаются снижения издержек. Их суда обладают более низкой себестоимостью, но они все равно качественные и продаются нарасхват. Корейские технологии не так развиты, как японские, но они тоже не сдают позицию на мировом рынке. Скандинавские верфи практикуют сфокусированную дифференциацию. Они создают суда для конкретных целей, например, ледоколы или лайнеры для круизов, которые делаются по специальным технологиям. Виды конкурентных преимуществ Стратегии Портера предполагают определенные преимущества. Согласно нему, конкурентные преимущества делятся на преимущества более низкого и более высокого порядка. 1) Преимущества низкого порядка Преимущества низкого порядка основаны на применении достаточно недорогих ресурсов. Среди них - рабочая сила, сырье, энергия и т. п. Они неустойчивы и запросто теряются после повышения общих цен или зарплаты, или в связи с доступностью дешевых ресурсов для конкурентов. 2) Преимущества высокого порядка Преимущества высокого порядка включают в себя уникальность продукции, применение наиболее передовых технологий, незапятнанную репутацию, отличный менеджмент, одним словом, то, для чего нужно прикладывать больше способностей. ЗАДАНИЕ 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯТема: матрица БКГ.Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1. Задание Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 2 Таблица 1. Характеристика портфеля предложений предприятия
Решение: Расчет темпа роста рынка. Нужно вычислить, насколько увеличились / уменьшились объемы продаж в сравнении с предыдущим периодом. Для этого нам нужны данные по реализации за предыдущий период.
Расчет относительной доли рынка. Для каждого из анализируемых товаров нужно посчитать относительную рыночную долю по отношению к аналогичному товару у ключевого конкурента. Сделать это можно путем деления объема продаж продукта предприятия на объем продаж аналогичного продукта конкурента.
Построим диаграмму матрицу БГК рисунок 1. По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:  Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:
Выводы: «Проблемы» - Товар 5. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка. «Звезды» - Товар 8 и 1. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка. ЗАДАНИЕ 3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ С ПОМОЩЬЮ МАТРИЦЫ МАК-КИНСИВ корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации. Задание: Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 2 Таблица 2. Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Наиболее перспективными СХЗ являются 1,4,5.  Рис. 3. Матрица БКГ для СХЗ 4. Один из вариантов рекомендаций имеет следующий вид: увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ; снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ; поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ. ОДР =42% / 48%=0,87. ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения. Проведем прогноз: рост рынка 10% ОДР = 52% / 34%= 1,53  По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает: Быстрое возрастание; Незначительные прибыли; Значительные потребности в финансовых ресурсах. Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств. При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров. Матрица привлекательности отрасли положения на рынке. Строится при помощи следующих расчетов.   Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем: Общий уровень привлекательности рынка: 693,0 / 1000,0= 0,693 В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала: 0,00 – 0,60— низкая привлекательность; 0,61 – 0,80— средняя привлекательность; 0,81 – 1,00— высокая привлекательность. Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность. Общий уровень конкурентоспособности: 670,0 / 1000,0 = 0,607. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной— уровни конкурентоспособности СХП.  Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, экономист Майкл Юджин Портер внес крайне важный вклад в экономику, предложив модель поведения в конкуренции, при этом обозначив четыре основных типа стратегий в зависимости от ориентации на широкий или узкий рынок, на затраты или на сам продукт. Каждая из этих стратегий себя оправдала. Все стратегии Портера предполагают определенную выгоду, но надо уметь ориентироваться на свои материальные и интеллектуальные ресурсы. Тогда успех точно будет обеспечен для предприятия. Список использованных источников 1. Стратегии Портера [электронный ресурс] https://yandex.ru/turbo/fb.ru/s/article/460878/strategii-portera-tipyi-vidyi-i-primeryi 2. [электронный ресурс] proizvodstvennyy_menedzhment_upravlenie_personalom/ Главная  Менеджмент ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ПРАКТИЧЕСКИЙ КУРС | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||