Основы управления персоналом контрольная. 4. Основы управления персоналом. Контрольная работа по дисциплине Основы управления персоналом Содержание Введение 3
 Скачать 71.71 Kb.
|
 Рисунок 4 – Модель мотивации по Вруму Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае если один из множителей отсутствует, то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов. Теория справедливости Адамса основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают - они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы теории справедливости Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; приложенных усилий; оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»; характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника; самооценки сотрудниками своей роли (Рисунок 5). Ценность вознаграждения 1 Затраченные усилия 3    Оценка вероятности связей усилия и вознаграждения 2 Рисунок 5 - Модель Портера - Лоулера В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Теория мотивации Д. МакГрегора. В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников. Теория «X» базируется на следующих предпосылках: - в мотивах человека преобладают биологические потребности; - обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы; - по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия; - средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; - качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства. Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего. Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие основные предпосылки: - в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; - нежелание работать не является наследственной чертой человека. - человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; - ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении; - обычный человек стремится брать на себя ответственность; - людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать. Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий. Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры деловой организации [16]. Свое соединение У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: - обязательства организации по отношению к своим членам; - оценка выполнения работы; - планирование карьеры; - система контроля; - принятие решений; - уровень ответственности; - интерес к человеку. Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Теория мотивации В.И. Герчикова. Альтернативой западным теориям мотивации стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Вот какие внутренние установки он предлагает: 1 Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата - вторична. Признание заслуг и моральная мотивация - лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой - худшее наказание. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом. 4 Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них - возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание - невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания. 5 Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание - делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы - четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Комплексная система мотивации персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. Группа мотивов, образующих в совокупности единую систему, - это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее (Таблица 1). Таблица 1 - Средства воздействия на мотивацию
Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди слишком разные, отличаются друг от друга воспитанием, культурой, менталитетом. Факторы мотивации персонала способствуют влиянию на трудовую деятельность и оказывают повышающее или понижающее действие (Таблица 2). Таблица 2 - Факторы, повышающие и понижающие мотивацию персонала
Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в одной из отечественных организаций (Таблица 3). Таблица 3 - Комплексная система мотивации персонала
Чем больше количество разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Таким образом, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но все большую роль начинают играть эмоциональные факторы, и роль их будет возрастать. Только комплексная система мотивации с обязательным учетом эмоциональной составляющей позволит добиться от персонала полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Классификация методов мотивации может быть разделена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: Экономические методы мотивации, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и др.)». В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. В таблице 4 представлены показатели системы управления мотивацией. Таблица 4 - Показатели системы управления мотивацией
Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не показывает ее причины. Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию сотрудников на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как система мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за организацией. Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность сотрудников. Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы мотивации. Производительность труда - универсальный показатель, динамика которого является индикатором изменения трудовой мотивации. Показатель повышения квалификации - прямой показатель, позволяющий оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала. Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный рост персонала в организации. Показывает, насколько развит в организации фактор мотивации, нацеленный на планирование карьеры. Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной оценке различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования, при котором каждый опрошенный дает личную количественную оценку факторам системы мотивации. Таким образом, мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. 2. Практическая ситуация Ситуация 1 Можно сказать, что основной причиной сложившейся ситуации стало наличие «бреши» в системе адаптации персонала: существование стихийной адаптации. Адаптация – это многоступенчатый процесс. Однако Ольга сразу приступила к выполнению должностных обязанностей, работа по первичной профориентации и адаптации с ней не велась. По сути Ольга была «предоставлена сама себе». В такой ситуации длительность и успех периода адаптации целиком и полностью зависят от адаптивности новичка и отчасти от дружественности среды, в которой адаптация протекает. Вместе с тем Ольга не получила информации о взаимоотношениях в коллективе. Распространенная ошибка, когда сотрудника не ставят в известность о традициях, принятых в отделе, из-за чего у него возникают проблемы в общении с коллегами. Что теряет новый сотрудник, ушедший «по собственному желанию» из организации, где не смог адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организацию и освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряет душевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительным периодом поиска работы. Приобретает «ухудшенный вариант» резюме, ненужную (ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный, но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Сокращение издержек на период врабатываемости; Сокращение текучести кадров и издержек на их восполнение; Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников; Возникновение у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности; Основа для формирования приверженности сотрудника компании. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным как для организации, так и для работника, нужны адаптационные схемы. Причем настоящие, не просто написанные на бумаге, а разработанные специально для данной организации с учетом ее целей, задач и специфики, «внедренные» в деятельность организации. Должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для «сложных» организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно. |