Контрольная работа по дисциплине: «Теория организации и организационное поведение». КР.ТО_и_ОП.. Контрольная работа по дисциплине Теория организаций и организационное поведение
 Скачать 227.36 Kb.
|
|
2.4 Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [2] 2.5 Управление конфликтной ситуацией. Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта Структурные методы. Четыре структурных метода — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разберем подробней данные методы. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Обще организационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. На рисунке 2.1 содержится некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рисунок 2.2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые приводились ранее.  Рисунок 2.1- Методика разрешения конфликта через решение проблемы  Рисунок 2.2- Межличностные стили разрешения конфликта. Краткие выводы. Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу. Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства. Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы. [3] ЗАКЛЮЧЕНИЕ В рамках изучения дисциплины «Теория организации и организационное поведение», в контрольная работа магистра изложен материал в двух разделах. В первом разделе приводится ответ на теоретический вопрос - «Выбор систем планирования и контроля, взаимодействия структурных единиц». Во втором разделе приводится ответ на вопрос - «Управление конфликтами». Целями освоения дисциплины «Теория организации и организационное поведение» является получение систематизированных знаний об основных концепциях функционирования и развития социальных организаций в системе менеджмента и приобретение навыков проектирования организационных структур и организационной культуры. Изучение данных вопросов, позволит магистру получить систематизированных знаний об основных концепциях выбора систем планирования и контроля, а так же взаимодействия структурных единиц в организации и получения знаний в вопросах связанных с управления конфликтами. При освоении дисциплины были получены следующие компетенций: ОК-2 готовность действовать в нестандартных ситуациях, нести социальную и этическую ответственность за принятые решения; ОПК-2 готовность руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия; ПК-1способность управлять организациями, подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Веснин В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин. - М.: Вслби: Проспект, 2012. - 504 с. (ГрифУМО). Режим доступа: http://artlib.osu.ru/web/books/content_all/6317.pdf 2. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2013.— 528 с: ил. ISBN 5-98118-037-4 (в пер). Режим доступа: http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf 3. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2011. - 488 с. Режим доступа: https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/meskon.pdf 4. Битеряков, Ю. Ф. Введение в теорию организаций: учеб. пособие / Ю. Ф. Битеряков; Ивановский государственный энергетический университет им. В.И.Ленина. Иваново , 2002. 224 с. 5. Битеряков, Ю. Ф. Теория организаций [Электронный ресурс]: учебно-методические материалы для практических занятий и самостоятельной работы / Ю. Ф. Битеряков; Министерство образования и науки Российской Федерации, ФГБОУВПО Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина. Иваново, 2011. Режим доступа: https://ivseu.bibliotech.ru/Reader/Book/2014030422152212785600005033 6. Г. Минцберг М62 Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»). 18ВМ 5-469-00256-Х. . Режим доступа:https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/minzberg.pdf 7. Иванова, Т.Ю. Теория организации [Электронный ресурс] : учеб. / Т.Ю. Иванова М.:КноРус, 2012. 432 с. Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/53561 8. Третьякова, Е.П. Теория организации [Электронный ресурс] : учеб.пособие / Е.П. Третьякова М.:КноРус, 2014. 224 с. Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/53562 9. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. 807 c. Режим доступа: http://lib.ysu.am/open_books/311868.pdf 10. Теория организации и организационное поведение / под ред. О. Н. Громовой, Г. Р. Латфуллина. М.: Юрайт, 2014. 472 с. Режим доступа: https://opuo.ru/wp-content/uploads/2016/04/Organizacionnoe-povedenie.-Praktikum_pod-red.-Latfullina-G.R.-Gromovoj-O.N_2006-272s.pdf |