Контрольная работа по дисциплине: «Теория организации и организационное поведение». КР.ТО_и_ОП.. Контрольная работа по дисциплине Теория организаций и организационное поведение
 Скачать 227.36 Kb.
|
|
1.4 Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением. Как эти две системы планирования и контроля связаны со сверхструктурой и друг с другом? На рисунке 2 контроль над исполнением и планирование действий представлены как две имеющие некие «точки пересечения» самостоятельные иерархические системы. Контроль над исполнением схематически отображается как система, в которой общие цели самого верхнего уровня дают начало подцелям, бюджетам и другим определяющим выпуск стандартам, которые, в свою очередь, перерабатываются в еще более узкие субцели, бюджеты и стандарты, в конечном счете, достигающие самого нижнего уровня структуры в виде операционных планов. Итоговый выпуск – это, конечно же, организационные действия, но связь между планами и действиями показана в виде пунктира, что указывает на ее косвенный характер.  Рисунок 1.2 -Иерархия систем контроля и планирования Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации. Однако можно предполагать, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует, не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Одни стандарты спускаются вниз по иерархии, другие собираются вместе и поднимаются; менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов, составных и детальных, для всех уровней. [6] 1.5 Системы планирования и контроля в разных частях организации. На всех уровнях иерархии мы находим разные формы и планирования действий, и контроля над исполнением. Что касается первого, то стратегическое планирование и распределение бюджета происходит на стратегической вершине в верхних этажах срединной линии; программирование, оценка планов и сетевое планирование – на средних уровнях; составление календарных производственных графиков – на уровне операционного ядра. Что же до контроля над исполнением, то, как мы видели, цели, бюджеты и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне от стратегической вершины до операционного ядра. На стратегической вершине определяются общие организационные цели; в верхней части срединной линии базируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в срединной линии в целом функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированным исполнением и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню мы находим операционные планы, и системы контроля над качеством. Поднимаясь выше по иерархии, мы обнаруживаем обратную ситуацию. Чем шире обязанности организационной единицы, тем вероятнее, что руководство будет контролировать не конкретные ее действия, а достигнутые в целом результаты. Для рыночно ориентированных единиц, о чем уже говорилось, одним из важнейших инструментов контроля является именно система контроля над исполнением. Хотя за разработку систем планирования и контроля отвечает преимущественно техноструктура, это не означает, что ими регулируется и ее собственная деятельность. В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы, – деятельности, которая обычно выполняется на проектной или аd hос основе резонно ожидать, что к техноструктуре применяется ограниченный контроль над исполнением. Что касается планирования действий, то им опять-таки занимаются в основном технократические подразделения, но, по-видимому, их самих оно затрагивает лишь незначительно. Правомерно предположить, что использование систем контроля и планирования во вспомогательных подразделениях имеет свои отличия. С помощью стандартов производительности можно контролировать в основном лишь те организационные единицы, которые действуют как относительно автономные организмы, имеющие легко измеримый выпуск (заводская столовая, книжный магазин в университете). Некоторые аппаратные организационные единицы, имеющие важные зависимости с другими частями (исследовательский отдел в корпорации), могут быть объектом планирования действий, во всяком случае, в той степени, в какой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов. А такие отделы, как, например, юридический, испытывают совсем незначительное влияние каких бы то ни было систем контроля и планирования. [6] 1.6 Инструменты взаимодействия в различных частях организации Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Другими словами, после дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. Фактически эти инструменты взаимодействий представляют собой самый значительный современный вклад в организационное проектирование – пожалуй, единственно серьезный вклад с тех пор как десятью-двадцатью годами ранее были созданы системы планирования и контроля. Основные типы инструментов взаимодействий – связующие должностные позиции, специальные группы и постоянные комитеты, менеджеры-интеграторы и матричная структура. Инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования. В целом, учитывая характер деятельности менеджеров среднего звена, но отчасти подчиненной структуре, – набор инструментов взаимодействий можно считать важнейшим проектным параметром срединной линии. Аналогично следует ожидать, что внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, – как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала – набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром. Группы специалистов для решения конкретных задач и переменная матричная структура особенно хорошо подходят для проектной деятельности, обычно осуществляемой техноструктурой. Инструменты взаимодействий используются и на стратегической вершине. Постоянные комитеты обычно формируются из старших менеджеров; специальные группы также иногда объединяют старших менеджеров с менеджерами срединной линии и менеджерами по персоналу; равным образом, учреждаются связующие должностные позиции, позволяющие обеспечить контакт стратегической вершины с другими частями организации (например, вводится должность помощника президента, который отвечает за связи с недавно приобретенным филиалом). Более широкое использование инструментов взаимодействий на вершине вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными. Высшие менеджеры зачастую предпочитают созданию специальных групп и официальному назначению в них сотрудников или созданию постоянного комитета, который будет заседать на регулярной основе, неформальное общение по телефону и импровизированные совещания. [6] 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 2.1 Общее понятие Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения. [3] 2.2 Типы конфликтов С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. 2.3 Уровни конфликта в организации Существуют четыре основных уровня конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рисунок 3). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.  Рисунок 2.1- Межгрупповой конфликт |