Антикаризиссное управление. Антикризиссное управление. Контрольная работа по дисциплине

• Название: Контрольная работа по дисциплине
• Анкор: Антикаризиссное управление
• Дата: 14.03.2020
• Размер: 30.47 Kb.
• Имя файла: Антикризиссное управление.docx
• Тип: Контрольная работа; #112001

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный педагогический университет»

(ФГБОУ ВО ОмГПУ)
«Высшая бизнес - школа»

Контрольная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»


Подготовил студент

Ханафина Алия Аблаевна

Факультета «Высшая бизнес-школа»

Направление «Менеджмент»

Профиль:

«Управленческий и финансовый учет»

Курс__2__Семестр__4__

группа (МЗС-17)

Проверил преподаватель

Титарев Виктор Владимирович

Дата сдачи работы 01.10.2019г.
Подпись студента Ханафина

Омск 2019 г

Антикризисное управление на предприятии ИП «Марьям»

ИП «Марьям» зарегистрировано администрацией Ленинского района г.Омска 18.09.2003г. Форма собственности – частная. Предметом деятельности ИП «Марьям» является производство и реализация полуфабрикатов, продуктов питания, с постепенным расширением ассортимента производимой продукции. ИП «Марьям» обеспечивает продажи замороженных полуфабрикатов с первичной и глубокой обработкой сырья, с качественной формовкой полуфабрикатов (бифштекс, котлеты, купаты, люля-кебаб, ромштекс, пельмени, манты, хинкали, шницель, долма, биточки, зразы, пельмени, фрикадельки и т.п.) с последующей дополнительной панировкой. Вся продукция проверена на технико-технологическую обработку сырья с обеспечением сохранности питательных и вкусовых характеристик полуфабрикатов.
Техническая оснащенность предприятия является недостаточной, многое оборудование, закупленное в период организации ИП «Марьям» уже давно технологически устарело. Назрела необходимость покупки нового, высокотехнологичного оборудования, эксплуатация которого повысит рентабельность предприятия за счет увеличения ассортимента выпускаемой продукции. Преимущество замороженных полуфабрикатов заключается в незначительном содержании генетически модифицированных добавок, консервантов, вкусовых добавок и способности сохранять полезные свойства, содержащиеся в сыром продукте после разморозки.

Производство полуфабрикатов на данный момент находится в точке некоторой стагнации. Такое положение связано с перенасыщением рынка однотипными предложениями. Тем более, что потребитель с каждым годом становится все более требовательным не только по вкусу, быстроте приготовления блюда и его качеству, но и к функциональности продукта. То есть к тому, насколько блюдо будет полезно для организма. Например, на пике популярности сейчас витаминизированные, обогащенные микроэлементами и протеинами полуфабрикаты, а также готовые блюда, в рецептуру которых введены полезные для здоровья радиопротекторы, типа пектина и инулина. Поэтому, если ИП «Марьям» не проведет модернизацию технологических процессов для соответствия продукции запросам покупателей, то предприятие через некоторое время уйдет с рынка.

На основе комплексного анализа финансового состояния можно сделать предварительные выводы о причинах кризисного состояния предприятия и направления вывода его из кризиса. Исходя из проделанного анализа, мы пришли к выводу, что основными проблемами завода ИП «Марьям» являются: - низкая эффективность управления (обусловленная, прежде всего, недостатками в организационной структуре, недостаточной квалификацией высшего управленческого персонала, формальным исполнением отдельных функций); - сильная изношенность машин и оборудования (уровень износа оборудования составлял более 50%). В 2013-2014 гг. ИП «Марьям» начал обновление оборудование (было приобретено оборудование на 1 миллион рублей); - низкая загруженность производственных мощностей (хотя в последние годы этот показатель значительно возрос, но это было обеспечено за счет списания изношенного оборудования); - снижение деловой активности. Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (01), коэффициент оборачиваемости мобильных средств (02), коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (05), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (07), коэффициент оборачиваемости собственного капитала (09), коэффициент отдачи основных средств (010) за анализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень их использования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости. Также произошло увеличение срока оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (06), срок оборачиваемости кредиторской задолженности (08), что также является отрицательной тенденцией изменения. В ходе исследования были выявлены также следующие недостатки в организационной структуре управления ИП «Марьям», оказывавшие негативное влияния на деятельность предприятия.

Во-первых, отсутствие четкого разграничения функциональных обязанностей директора. Негативные последствия этого: перегрузка директора, уменьшение времени для решения стратегических задач.

Во-вторых, нечеткое определение диапазонов ответственности. Негативные последствия этого: перегрузка отдельных руководителей, несвоевременность принятия решений, уход от ответственности. С целью преодоления данного недостатка необходимо, прежде всего, провести работу по определению диапазонов ответственности и закрепить их в должностных инструкциях.

В-третьих, отсутствие четкой ясно выраженной стратегии предприятия. Негативные последствия этого: неадекватная реакция предприятия на внешние воздействия, неясность направления развития предприятия. Для решения этой проблемы следует создать службу стратегического управления, привлечь консультантов для определения основных направлений развития предприятия и первоначального формирования стратегии.

В-четвертых, формальное выполнение отдельных функций, а также отсутствие подразделений, отвечающих за их реализацию (в частности, производственное планирование, осуществлялось нерегулярно). Негативные последствия этого: отсутствие оперативной информации для принятия управленческих решений в данных областях, нерациональное использование ресурсов. С целью преодоления данного недостатка необходимо: создать соответствующие подразделения, обеспечить надлежащее выполнение функций всех подразделений.

В-пятых, отсутствие: а) единой службы управления персоналом (функции указанного подразделения выполняли отдел кадров и подготовки кадров, а также отдел организации труда и заработной платы); б) единой службы управления качеством (исполнение функций этой службы осуществляли производственная лаборатория и отдел технического контроля). Негативные последствия этого: усложнение и замедление процесса принятия решений в области управления персоналом и качеством, несогласованность в действиях подразделений и, следовательно, невозможность системного решения различных проблем. Данный недостаток можно преодолеть путем создания единой службы управления персоналом, а также единой службы управления качеством.

В-шестых, наличие в составе предприятия обслуживающих производств. Негативные последствия этого: потери времени на управление обслуживающими производствами. Существуют два основных способа преодоления этого недостатка: а) реорганизация предприятия путем выделения обслуживающих производств; б) продажа, ликвидация, безвозмездная передача обслуживающих производств.

Наличие значительного числа взаимосвязанных проблем, с которыми сталкивался ИП «Марьям» и стали причинами кризиса на рассматриваемом предприятии. На наш взгляд, кризисное состояния ИП «Марьям» было обусловлено, прежде всего, недостаточным уровнем менеджмента, неспособностью управляющих достаточно гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Для того чтобы ответить на вопрос, какая из имеющихся антикризисных стратегий управления производством является наилучшей для ИП «Марьям» на начальном этапе его развития, следует рассмотреть две основные стратегии антикризисного менеджмента, общие для большинства предприятий, независимо от их размера и отрасли, а затем проанализировать их с точки зрения имеющихся ограничений. Итак, специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия непростых управленческих решений в условиях ограниченных финансовых активов, большой степени риска и неопределенности. В тот момент, когда организация начинает функционировать, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку довольно сложно. Поэтому во многих развитых странах с рыночной экономикой выработана система мер государственной поддержки микробизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, субсидий, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях технологий и патентов. В таких благоприятных условиях организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисное финансовое состояние бизнеса требует от руководства проведения ряда нестандартных мероприятий, использования в менеджменте методов и подходов, которые в значительной мере отличаются от управления в стабильных условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое проявляется в неудовлетворительном значении целого ряда показателей. При этом первым признаком будет отрицательный финансовый результат – валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Первая стратегия «Дешево и эффективно». Сокращение затрат необходимо в той ситуации, когда организация испытывает острый финансовый кризис. Важно централизовать принятие управленческих решений, влияющих на движение материальных активов, а также сокращать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и прочих вложений, которые окупаются больше чем за 1 год. К методам сокращения затрат относятся: анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, мониторинг затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основными направлениями деятельности по снижению затрат можно считать сокращение фонда оплаты труда, производственных расходов, затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых ресурсов, горизонтальную интеграцию с поставщиками, работу с местными производителями, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Вторая стратегия антикризисного управления, применяемая на российских предприятиях, – «Быстро и продуктивно». Здесь перед менеджментом стоит задача максимально быстро обеспечить компании приток финансовых ресурсов. Привлечение денежных средств на предприятие в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям – продажа и сдача в аренду активов компании; оптимизация продаж; изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Более оптимальным при нарастающей кризисной ситуации мы считаем использование для ИП «Марьям» стратегии «Быстро и продуктивно», т.е. привлечение максимального денежного потока на производство. Однако здесь вступает в силу второе ограничение, заявленное в начале пункта – размер бизнеса. Поскольку это микробизнес, ему сложно активно опираться на такие инструменты, как ценовая политика, так как за счет эффекта масштаба у крупной компании есть возможность выставить гораздо более широкий диапазон цен, чем это может позволить себе маленькая фирма.

Охват целевой аудитории крупной корпорации, как правило, включает в себя сразу несколько потребительских сегментов. Тогда как ИП «Марьям» ориентирован на одну единственную группу покупателей, ограниченную возрастом, географией проживания, размером дохода и проч. Крупный бизнес может позволить себе воспользоваться серьезными кредитами, даже если необходимо данные займы обеспечить внушительным залогом. ИП «Марьям» не имеет на балансе дорогостоящие основные фонды, банки кредитуют его неохотно. ИП «Марьям» вынужден искать альтернативные источники вливания денежных средств. Однако у него есть существенное преимущество. Как уже упоминалось, он адаптивен, мобилен, лучше «чувствует» покупателя и в состоянии быстрее и полнее удовлетворить все его потребности. Фирме  «Марьям»  легче сформировать сеть т.н. лояльных покупателей, которые могут обеспечить надежный приток прибыли на долгие годы.

Таким образом, общие рекомендации в области антикризисного управления на фирме «Марьям» на начальной стадии, вытекающие из его структурных особенностей и специфики самого антикризисного менеджмента, можно сформулировать так. Путь антикризисного менеджмента ИП «Марьям» в начальной стадии – это путь одной или нескольких инновационных идей, которые активно продвигаются и реализуются харизматичным менеджером с ярко выраженными предпринимательскими способностями; комплекс мер по обеспечению бизнеса финансовыми средствами из стандартных источников (прибыль организации) за счет правильного позиционирования торговой марки и продукта, а также альтернативных источников (государственные, муниципальные и частные фонды поддержки предпринимательства, гранты, субсидии, проектное и венчурное финансирование, организация совместных предприятий).

В зависимости от оценки результатов мониторинга внешней среды принимаются меры антикризисного менеджмента, а также разрабатываются оперативные меры с целью развития предприятия. Для решения этой задачи при построении модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием необходимо адекватное количественное описание системы факторов. Из сказанного следует, что построение модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием возможно лишь при адекватном описании факто­ра, характера и результата его воздействия. Поэтому принципы построения и совершенство­вания факторной модели антикризисного управления промышленным предприятием тожде­ственны критериям оценки (измерения) фактора, характера и результата его воздействия, по­скольку любое управляющее воздействие в рамках модели антикризисного управления обу­словлено наличием тех или иных факторов.

Изложенные подходы позволяют выделить ключевые принципы построения эффектив­ной модели антикризисного управления промышленным предприятием, среди которых наряду с логическими принципами (непротиворечивости, полноты и т.д.) должны входить такие принципы, как:

1) принцип истинности;

2) принцип проверяемости;

3) принцип полезности;

4) принцип информативности;

5) принцип ценности.

Истинность, полезность и проверяемость не являются независимыми характеристиками фактора и его воздействия в рамках модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием, т.е. ценным может быть только информативное представле­ние. Информативным представление фактора и его воздействие выступает только в том слу­чае, когда это представление истинно и проверяемо (полезность не служит необходимым условием информативности).

Для антикризисного управления важное значение имеет, разработка стратегического и оперативного контроллинга. Необходимость появления на современном предприятии контроллинга, можно объяснить следующими причинами:

- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости пред­приятия и избежанию кризисных ситуаций;

- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внут­ри системы управления;

- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) инфор­мации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и че­ловеческой деятельности.

Согласно современной трактовке контроллинг содействует достижению главной стои­мостной (монетарной) цели предприятия – оптимизации финансового результата через мак­симизацию прибыли и ценности.

Итак, необходимо отметить, что системообразующим звеном при построении модели со­вершенствования антикризисного управления на предприятиях промышленности является диагностика. Это прежде всего изучение основных показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; комплексный анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое развитие предприятия; экспертная оценка предложенных мероприятий и перспективных направлений финансового оздоровления, превентивной санации и достижения целей прогнозирования.

Эффективность применения предложенного подхода к оценке успешности антикризисного управления обусловлена в первую очередь корректностью разработки системы показателей и их целевых уровней. Для разработки сбалансированной системы показателей успешности антикризисного управления рекомендуется создавать «инициативные группы», включающие специалистов различных подразделений предприятия, а также привлекать внешних консультантов. Реализация данных предложений позволит стабилизировать финансовое состояние неплатежеспособной организации, повысить эффективность ее функционирования.