КР_МППиУ (3 вариант). КР3. Контрольная работа по курсу Маркетинг
 Скачать 17.85 Kb.
|
|
Министерство образования республики Беларусь Учреждение образования «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ» Институт информационных технологий Специальность _____«ПОИТ»_______ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По курсу _____«Маркетинг»______ Вариант №_3_ Роль маркетинга на разных стадиях разработки программного продукта Студент-заочник_1_ курса Группы №________ ФИО Адрес_________________ _______________________ Тел.+______ № зач. Минск, 2020 Введение Постановка задачи: в рамках данной работы необходимо разработать, обосновать и сравнить организационную структуру компаний: продуктовой, аутсорсинговой и компании-системного интегратора. В каждой компании для эффективной работы необходима продуманная организационная структура, которая будет позволять более эффективно выполнять поставленные задачи перед бизнесом. Организационная структура продуктовой компании Для начала дадим определение продуктовой компании. Продуктовая компания — это компания, которая работает над одним продуктом, или группой схожих продуктов. Продукт, чаще всего, является в собственности компании не менее чем на 51%. Компания гордится своим продуктом, развивает и поддерживает его на протяжении многих лет. Компания получает прибыль с продукта, и сама её распределяет. Продукт использует один набор технологий на протяжении долгого времени. Рост и развитие компании часто сопровождается расширением ее продуктового ассортимента. Успешный продуктовый менеджмент может стать конкурентным преимуществом компании на рынке. При этом продуктовая дифференциация представляет собой достаточно сложный процесс, в результате реализации которого организация может как создать конкурентное преимущество и занять лидирующие рыночные позиции, так и потерпеть управленческую неудачу. Продуктовая организационная структура – вид дивизиональной структуры организации, в рамках которой дивизионы выделяются по продуктовому принципу. Каждый дивизион занимается производством и продажей одного продукта (продуктовой группы, ассортиментной линейки). Продуктовая организационная структура подразумевает концентрацию всех процессов, связанных с одним продуктом, в рамках одного дивизиона и под управлением одного руководителя – продакт-менеджера. При этом выделение функциональных подразделений возможно как в рамках каждого продуктового дивизиона (тогда они находятся в прямом подчинении у руководителя продукта), так и в рамках всей организации в целом (тогда они предоставляют информацию для продуктовых подразделений, а подчиняются непосредственно генеральному директору компании). Чаще всего продуктовая структура организации предполагает существование в рамках каждого продуктового дивизиона собственных функциональных подразделений, которые обеспечивают производство, продвижение и продажу этого продукта. При этом в подчинении у генерального директора компании также существуют эти функциональные подразделения, но их деятельность направлена на разработку, поддержку и реализацию общекорпоративной стратегии, а не на конкретный продукт. Общий вид такой организационной структуры можно представить следующим образом: Совет директоров Маркетинг Кадры Материально-техническое снабжение Финансы Продуктовое отделение 1 Разработчики Тестировщики Системные администраторы Техническая поддержка Сбыт Продуктовое отделение 2 Разработчики Тестировщики Системные администраторы Техническая поддержка Сбыт Организационная структура аутсорсинговой компании Аутсорсинг (англ. outsourcing) - это отказ компании от самостоятельного выполнения ряда некритичных для бизнеса функций или частей бизнес-процессов и передача их стороннему подрядчику, профессионально специализирующемуся на оказании таких услуг. Как правило, аутсорсинг относится к разряду стратегических решений. Главный принцип аутсорсинга - "оставляю за своей компанией только то, что делаю лучше других, отдаю внешнему подрядчику то, что он делает лучше других". Аутсорсинг также отвечает на вопрос - покупать на рынке или самому выполнять все, что нужно для эффективного ведения бизнеса, и при этом решающими оказываются три критерия: Затраты на производство продукции или услуг Качество продукции или (и) услуг предприятия Стратегическое отношение собственников к бизнесу. Главным критерием для передачи любого бизнес-процесса или бизнес-функции на аутсорсинг является, конечно, наличие конкурентной среды. Монополист редко является клиентоориентированным и заботится об обеспечении конкурентной цены на свои услуги. Основными результатами применения аутсорсинга является сокращение затрат, соответственно возрастает эффективность бизнеса, появляется возможность высвободить целый ряд ресурсов, для развития новых направлений или концентрации на уже существующих. В странах СНГ чаще всего на аутсорсинг передают следующие функции: ведение бухгалтерского учета, клининговые услуги (уборка офисных, складских и производственных помещений), организацию питания сотрудников, обучение сотрудников, юридическое сопровождение бизнеса, автотранспортные услуги, переводы, техническое обслуживание и ремонт оборудования, пиар-услуги и реклама, ИТ-услуги, охрана офиса и безопасность. Стоит отдельно отметить Производственный аутсорсинг - такой вид аутсорсинга, когда внешней структуре могут частично или полностью передаваться бизнес-процессы производства продукции или ряда ее компонентов. Например, на некоторых автосборочных производствах в Мексике даже на сборочной линии работает персонал компании-аутсорсера. Общий вид организационной структуры аутсорсинговой компании сложно определить, так как он схож с общим видом организационной структуры продуктовой компании, но, в зависимости от условий, те или иные организационные структуры могут отсутствовать либо быть значительно меньшими. Организационная структура компании-системного интегратора Начнем описание каждой группы клиентов из предложенной классификации с «системных интеграторов». К этой категории относятся компании, занимающиеся «системной интеграцией», то есть не просто продажей компьютерной техники, а поставкой своим заказчикам законченные решений. Под этим может пониматься автоматизация отдельных бизнес-процессов и подразделений клиента или автоматизация всего предприятия в целом. В любом случае эти компании стараются придерживаться комплексного подхода в решении любой проблемы клиента. Такие компании занимаются сетевыми и телекоммуникационными проектами различной сложности. Они используют в своих проектах тяжелую и сложную современную компьютерную технику, требующую глубоких знаний и навыков в ее инсталляции и обслуживания. С широким распространением Интернета и телекоммуникационных решений все больший акцент в проектах от чисто компьютерной и локально-сетевой составляющей переходит к глобальным сетям, интеграцией решений с Интернетом и телефонией. Примером типичной работы системного интегратора может служить поставка АСУ на любом предприятии: прокладка кабельной сети, установка необходимого сетевого оборудование, инсталляция персональных компьютеров и серверов, установка необходимого программного обеспечения и включение компьютеров в одну или несколько локальных сетей, интеграция с уже имеющимся компьютерным и телекоммуникационным оборудованием, инсталляция офисных АТС, связь между филиалами предприятия; установка, отладка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием, бухгалтерских, складских программ. В последнее время все чаще компании этой группы предоставляют своим клиентам и консалтинговые услуги. Ядром системных интеграторов является группа профессионалов, технически грамотных, постоянно совершенствующих свои навыки в области компьютерных знаний. Если говорить о крупных системных интеграторах, то это, как правило, компании со стажем и опытом работы на рынке. Главное для таких компаний — это репутация, поэтому большинство из них имеет за плечами ряд успешных проектов, дорожит своими кадрами, технологиями, и так далее. Очень много внимания уделяется обучению и сертификации специалистов. В своих проектах для системных интеграторов важной составляющей является не только стоимость оборудования, но и возможность поставки и установки его в срок. Очень большое внимание уделяется обслуживанию и поддержке работоспособности оборудования. Общий вид организационной структуры можно представить следующим видом: Директор Маркетинг Кадры Финансы Отдел по работе с клиентами Отдел специалистов по внедрению Техническая поддержка Сравнительный анализ организационных структур Причина появления продуктовой организационной структуры и представляет собой ее основное преимущество. Продуктовую организационную структуру целесообразно применять в диверсифицированной компании, которая вынуждена распределять свое внимание и усилия на производство и продвижение нескольких продуктов, часто несвязанных между собой. Именно продуктовая структура позволяет компании уделить каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет специализирующаяся на этом продукте организация. Результаты исследований, связанных с организационными структурами, показывают, что компании с продуктовой организационной структурой наиболее активно по сравнению с остальными развивают свои продукты и разрабатывают рыночные новинки. Это может быть связано с тем, что концентрация на каждом продукте по отдельности позволяет компании отслеживать рыночные изменения в данной области и оперативно на них реагировать. Ключевым недостатком продуктовой структуры, как и другой дивизиональной системы, является дублирование функций. Каждый продуктовый дивизион выполняет ряд операций для производства и продажи своего продукта, в то время как совместное выполнение этих операций могло бы привести к более эффективному использованию соответствующего оборудования и экономии на масштабе. Преимущества аутсорсинговой компании: снижение и полный контроль затрат (обычно стоимость услуг компании-аутсорсера меньше, чем затраты самой компании-заказчика на выполнение этой же функции); экономия на налогах на зарплату (больше не используется свой штатный персонал); сокращение штатного персонала; высвобождение внутренних ресурсов заказчика для решения других задач; концентрация заказчика на своей основной деятельности; задействование специализированного оборудования, знаний, технологий компании-аутсорсера; минимизация собственных рисков, активное использование фактора конкуренции на рынке при выборе исполнителя. Недостатки и риски аутсорсинга: качество услуг компании-аутсорсера может оказаться ниже необходимого заказчику уровня; нехватка рычагов влияния на компанию-аутсорсера, с последующими убытками или дополнительными затратами, или потерей времени руководством на решение таких проблем; присутствие дополнительных рисков потери конфиденциальной информации из-за доступа сотрудников компании-аутсорсера к документам и информационным данным компании-заказчика; необходимость потратить больше времени для решения проблем в экстренных или аварийных ситуациях; аутсорсинг часто не работает в компаниях-заказчиках, у которых не формализованы или не устоялись бизнес-процессы. Компания-системный интегратор фокусируется на продвижении поставляемых решений, а так же на поддержке действующих клиентов. В положительные стороны можно отнести стабильный доход от внедренных решений, однако для молодой компании тяжело выйти на стабильный доход, так как чаще всего высокая конкуренция на рынке и необходимо проводить очень эффективную маркетинговую кампанию. Так же бизнес зависит от высококвалифицированных технических специалистов, разбирающихся во внедряемых решениях, что накладывает такие негативные последствия, как долгий поиск и обучение сотрудников, а так же их удержание в компании. В заключение можно сказать, что из трех представленных компаний, различающимися видами деятельности, каждая обладает своими уникальными организационными структурами, которые оптимизированы под определенные бизнес-задачи. |