Основы менеджмента. Контрольная работа По основам менеджмента Вариант 5 Исполнитель студент 1 курса ино группы умб18 Добрынин А. А
 Скачать 32.63 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Уральский государственный экономический университет Институт непрерывного образования Контрольная работа По основам менеджмента Вариант 5 Исполнитель: студент 1 курса ИНО Группы УМБ-18 Добрынин А.А. Екатеринбург 2018 Содержание Введение…………………………………………......…………..……………...3 I. Теоретическая часть: 1) Управленческие решения: процесс принятия и реализации….....………..4 2) Классификация управленческих решений……………………............……6 3) Условия принятия управленческих решений…………..………………….8 4) Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений……………………………………………………………….......…...11 5) Методы принятия управленческих решений.……………...…...………...14 II. Практическая часть: 1) Применение методики Каору Исикавы для выявления причинно-следственных связей………………………….....……………………………17 Список использованных источников……………………………….........…..19 Введение Управленческое решение – это выбор варианта действия, которое дает гарантию на достижение определенной цели. способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это одно обдуманное действие из всех доступных вариантов для решения проблем. Также это результат анализа проблемной ситуации, выбором путей решения в соответствии с целью системы менеджмента. На производстве управленческие решения всегда связаны с факторами риска и времени. Чем меньше риск, тем больше времени для подготовки решения проблемных ситуаций. Управленческие решения принимают форму реализации, это деловая беседа, убеждение или разъяснение и форму разработки в виде приказа, закона, распоряжения. Руководитель обязан незамедлительно действовать, находить альтернативы и решение проблем. I. Теоретическая часть Управленческие решения: процесс принятия и реализации Управленческим решением является выбор альтернативы, который принимает руководитель организации. Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект. Предметом труда в управлении является информация, которая обеспечивает принятие решения, средством труда представляет собой опыт и знание менеджера, а продуктом труда – управленческие решения. Менеджмент рассматривает управленческое решение как процесс, который состоит из трех этапов: подготовка, принятие и реализация решения. На первом этапе осуществляется анализ ситуации, который направлен на выявление проблем, которые необходимо решить. Проблемы делятся на 4 группы, они зависят от уровня сложности проблемы: 1. Рутинные. Это те проблемы, которые можно решить заранее продуманными процедурами. 2. Селективные. Это проблемы, у которых есть несколько альтернатив их решения и есть необходимость того, чтобы руководитель проявлял сам инициативу их решения. 3. Адаптационные. Эти проблемы решаются традиционными вариантами. 4. Инновационные. Эти проблемы требуют применение новых методов их решения. На втором этапе разрабатываются альтернативы решения и определяются критерии выбора оптимального варианта, который далее рассматривается руководителем. На третьем этапе происходит контроль за ходом его исполнения, вносят какие-то изменения и делается оценка результата. Существует три подхода к принятию управленческий решений: 1. Системный. Этот подход предполагает решение определенной проблемы вместе с решением всех проблем, которые есть у организации. 2. Ситуационный. Метод решение проблемы такого подхода определяется ситуацией. 3. Ресурсный. Этот подход основывается на решении проблем средством рационального распределения ресурсов организации. Классификация управленческих решений Классификация помогает изучить особенности решений и выбрать наиболее эффективный и положительный вариант в определенной ситуации. Но из-за того, что цели принятие решения и требования довольно таки сложны, создание простой и понятной классификации является проблемным. Поэтому существуют многие классификации управленческих решений. Принятие решения по характеру процесса выделяют: Интуитивные решения – это выбор, который делается на основании ощущения того, что он верный. Тот, кто принимает решение, не делает анализ по каждой альтернативе. Решения, которые основываются на суждениях – это выбор, который обусловлен опытом и знаниями. Человек выбирает ту альтернативу, которая когда-то в прошлом принесла положительный результат. Он использует знания о том, что когда-то уже случалось в похожих ситуациях ранее, чтобы предвидеть альтернативные варианты выбора в существующей ситуации. Рациональные решения – они обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Принятие решения по времени наступления последствий выделяют: Стратегические решения – это решения, которые направлены на достижение целей посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Такое решение осуществляется распределением ресурсов организации, через адаптацию к внешней среде и стратегическое прогнозирование. Инструментом принятия таких решений является стратегическое планирование. Перспективные решения – это решения, которые направленны на осуществление и принятие перспективных решений. Текущие решения – это решения, которые развивают и уточняют, перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия. Оперативные решения – это решения, которые охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, которые приводят плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы. Стабилизационные решения – это решения, которые принимаются для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний. По технологии разработки решения выделяют: Организационные решения – они обеспечивают движения к поставленным перед предприятием целей. Наиболее эффективным решением является тот выбор, который будет осуществлен и который внесет наибольший вклад для достижения определенной цели. Организационные решения можно подразделяются на: 1. Запрограммированные решения – это результат осуществления определенных действий, которые подобны для решения математического уравнения. Оно является важным вспомогательным средством для принятия решений. Когда руководитель определяет какое должно быть решение, он тем самым снижает вероятность ошибиться 2. Незапрограммированные решения – эти решения принимаются в ситуациях, которые новые и внутри неструктурированные. Руководителю необходимо разработать процедуру принятия решения, потому что до этого невозможного составить конкретную последовательность необходимых действий. К таким решениям относятся: как улучшить свою продукцию, услуги или работу, какими должны быть цели у организации. Компромиссы – это решения, которые принимаются и учитываются с позиции системного подхода для всех элементов предприятия. Существуют и другие подходы к классификации решений. Но уже все выше перечисленные признаки классификации показывают многообразие видов и характеристик решений проблем. Знание и умение использовать классификационные признаки помогают провести структуризацию проблем, которые стоят перед руководителем организации. Это позволяет более четко формулировать и решать проблемы управления и способствует концентрации усилий и более эффективному использованию времени и средств при разработке решений. Условия принятия управленческих решений При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения. К первому типу относятся следующие правила принятия решений: Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рисковый. Максиминное решение – это решение, при котором увеличивается минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений. Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант. Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант. Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений. Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений 1) Диагностика проблемы. На этом этапе определяется проблема, которую нужно решить. Диагноз этой проблемы должен быть обязательно полным и верным. Определить полностью проблему практически невозможно, потому что все элементы организации взаимозависимы и связаны друг с другом и для выявления причины из-за чего возникла эта проблема необходимо собрать всю информацию и провести глубокий анализ. В результате всего диагностика проблемы является многошаговой. 2) Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Изначально перед тем, чтобы выявить доступные решения проблем, нужно проанализировать все ресурсы организации, которые необходимы для принятия решений и определить соответствующие ограничения. Также причиной проблемы или ограничений могут стать законы. Если такие ограничения не будут выявлены, то решение проблемы будет выбрано неправильно и в следствии этого усугубит и не решит данную проблему. Все управленческие решения принимаются в цейтноте, в связи этого это для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, это снижает качество принимаемых решений, потому что нет возможности проработать все варианты решения. Огромную роль играет постоянное выявление проблем, это позволяет воспользоваться максимальным временем для подготовки их решений. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. Управленческие решения нужно принимать на начальной стадии решения проблем, так как их решение чаще всего является трудоемким и требует значительных ресурсов. Лучше всего проблемы предотвращать изначально, чтобы потом не было необходимости их решать, но это требует умения прогнозировать ход развития процессов. Также необходимо проанализировать все потребности в трудовых и материальных ресурсах, для того чтобы обеспечить ими. Кроме того, что нужно выявить ограничения, необходимо определить критерии принятия решения проблемы, то есть все варианты выбора оценивания. Критериями оценивания могут быть затраты на реализацию этих решений, степень достижения целей и другие. 3) Выявление альтернатив. На третьем этапе формируются и определяются альтернативные варианты решения проблем. Необходимо выявить все доступные варианты по устранению причин возникших проблем. Но в основном у руководителя организации нет времени и определенных знаний для того чтобы сформулировать и оценить каждый вариант решения. Обычно руководитель ограничивает число вариантов решения проблемы, так как большое число альтернатив чересчур много занимает времени и усложняет процесс решения проблемы. Эффективным является разработка и принятие коллективного решения, так как в сложных ситуациях, необходимо привлечь экспертов для определения и формирования альтернативных вариантов и их оценки в дальнейшем. 4) Оценка альтернатив. На этом этапе делается оценка и анализ выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным ограничения и критериям. После составления всех вариантов необходимо приступить к оценке каждой альтернативы. Когда осуществляется оценки решений, руководитель определяет плюсы и минусы каждого из них с помощью экспертов и в дальнейшем делает выводы. Выполнение каждой из альтернативы всегда содержит отрицательный характер, так как все управленческие решения, как отмечалось выше, содержат компромисс. 5) Окончательный выбор альтернативы. На последнем этапе анализа проблемы и оценки варианта альтернативы выбирается окончательный выбор решения с наиболее положительными последствиями. Для того, чтобы выбрать окончательное решение, необходимо привлечь экспертов или же коллектива, но в любом случае ответственность за принятие какого-либо решения несет руководитель, на которого возложена эта проблема. Методы принятия управленческих решений. Диагностика – это нахождение важных частей в проблеме, который могут быть решены в первую очередь. Этот метод применяют при ограниченных ресурсах. Декомпозиция – это представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов. Экспертиза – это проведение специалистами измерения характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза снижает риск принятия неправильного решения. Метод Дельфи – у этого метода есть три основные части: групповой ответ, анонимность, которая достигается опросами и регулирование обратной связью. Линейное программирование – это метод, которым решаются задачи, в которых функциональные ограничения и целевой функцией представляют собой линейные функции относительно переменных, которые принимают любые значения. Метод неспециалиста - метод, при котором проблема решается с помощью лиц, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Имитационное моделирование – это способ формирования решения, при котором лицо, которое принимает решение ищет компромисс в результатах различных критериев. принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. Метод теории вероятности – это не экспертный метод. Метод теории игр – это метод, когда проблемы решаются при полной неопределенности. В следствии такой неопределенности является то, что результат такой операции зависит не только от решения, которое принимают люди, но и от других людей, которые не участвуют в этом. В основном этот метод используется при решении конфликтных ситуаций. Метод аналогии – это определение доступных решений задач, которые основываются на заимствовании из других объектов управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. II. Практическая часть Применение методики Каору Исикавы для выявления причинно-следственных связей Причинно-следственная диаграмма — инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины (факторы), влияющие па конечный результат (следствие). Была предложена в 1953 г. профессором Токийского университета К. Исикава. В литературе рассматриваемая диаграмма называется также "рыбьим скелетом". Изучаемая проблема — это "голова рыбьего скелета". "Хребет" условно изображается в виде прямой горизонтальной стрелки, "кости" — причины — изображаются наклонными стрелками. На производстве все возможные причины распределяют по группам. 1) Человек- причины, связанные с человеческим фактором. 2) Машины, оборудование- связанные с оборудованием. 3) Материалы- причины, связанные с материалами. 4) Методы, технология- причины, связанные с технологией работы, организацией процессов. 5) Измерения- причины, связанные с методами измерения, контроля качества. Для каждой группы строятся дополнительные "кости", представляющие отдельные причины, а к тем, в свою очередь, подстраиваются свои подпричины. В результате получается разветвленное дерево, связывающее причины возникновения несоответствия, находящиеся на разном уровне детализации. Таким способом можно добраться до первичных причин, устранение которых наиболее существенно повлияет на решение проблемы. В товароведении при рассмотрении проблемы качества выявляют две главные группы причин: 1) причины, формирующие качество товаров; 2) причины, способствующие сохранению качества товаров. Это причины первого порядка. Каждая группа детализируется до причин второго порядка. Например, первая группа представлена сырьем, технологией, конструкцией; вторая — упаковкой, транспортированием, хранением. В ряде случаев требуется дальнейшая детализация до причин третьего порядка. Например, причина "хранение" может быть представлена температурой, влажностью, составом воздуха. При анализе должны выявляться и фиксироваться все причины, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель диаграммы — отыскать наиболее правильный и эффективный способ решения поставленной проблемы. Но устранить все выявленные и зафиксированные причины невозможно или нерентабельно. Требуется выявить наиболее важные причины и управлять ими. Ранжирование причин производится экспертным методом, в частности методом мозгового штурма. Список использованных источников 1. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям. Москва: ИНФРА-М, 2014. - 255 с. 2. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. - 306 с. 3. Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента: учебник / Ю. В. Гуськов. - 2-е изд., стер. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 264 с. 4. Кибанов, А. Я. Этика деловых отношений: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. - 2-е изд., перераб. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 383 с. 5. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме: научно-практическое пособие для вузов. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 295 с. |