Современные стратегии развития отелей. Контрольная работа по теме Современные стратегии развития отелей
 Скачать 169.68 Kb.
|
|
По данным государственного комитета статистики Украины более 130 млн. чел. зарегистрировано в Азиатско-Тихоокеанском регионе, который многие эксперты считают гостиничным направлением будущего. Лидером здесь стала Северо-Восточная Азия, где рост данного показателя составил почти 12% (в том числе на 21% увеличились въездные турпотоки в Гонконг, на 12% — в Макао, на 11% —в Китай, на 10% —в Японию). Более чем на 6% снизилось число прибытий в Индию, в то время как в Иране, на Мальдивах и Шри-Ланке показатели роста международных туристских прибытий значительно превышают средние, что подтверждает действенность их гостиничной стратегии [6. С. 90]. Американский регион единственный, где наблюдается снижение количества посетителей. При этом действительно высокие показатели роста — плюс 15% — продемонстрировала лишь Аргентина. Минимальный прирост у Канады и Мексики. Снизили показатели приема Бразилия (на 7,2%), Куба (на 6,7%), Доминиканская Республика (на 2,5%). В целом на Карибских островах продолжается спад международных гостиничных прибытий, который составил в 2001 году 1,9%, а в 2002 году — 3%. Такая же ситуация в Южной Америке, где соответствующие показатели в 2005 году составили 5,1%, а в 2007 году — 7% [28. С. 93]. Существенного прироста международных прибытий на уровне от 5 до 10% добились такие африканские страны, как Сенегал, Ботсвана, Танзания, Гана, ЮАР [30. С. 93]. Таблица 1.2 Международные страны-лидеры в области потенциальных гостиничных прибытий (млн.) [8. С. 95]
Информация по состоянию на январь 2008 на Ближнем Востоке увеличили въездные гостиничные потоки Дубай (на 30%), Ливан (на 13%), Иордания (на 6,1%). Египет продемонстрировал прирост международных туристских прибытий на 9,4%, тогда как Тунис и Марокко снизили свои показатели на 6% и 2,7% соответственно[20. С. 96]. Развитие массового туризма, в первую очередь внутреннего туризма, рождает спрос на средства размещения, расположенные ближе к природе (загородные отели и туркомплексы, частные пансионаты, туристские деревни и т. д.) и более дешевые, но с достаточно широким набором услуг. Потребительский спрос на внутренние и международные туры распределен следующим образом: массовый туризм и его развитие обусловливаются прежде всего внутренним туризмом в каждой из стран; количество международных путешествий на порядок меньше количества внутренних путешествий. 6. Стратегии развития отелей Стратегия в менеджменте — долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Выделяют четыре основных типа стратегии: концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта; интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции; диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации; сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения расходов. По сути стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, и общих принципов, на основе которых менеджеры организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Существуют четыре группы правил: 1) правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и перспективе. Качественную сторону критериев обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием; 2) правила, по которым складываются отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса; 3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации; их нередко называют организационной концепцией; 4) правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф: — процесс выработки стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации; — сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. — необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события; — формулируя стратегию, нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах; — как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи; поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся; стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить для организации ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Кроме того, ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, поэтому возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Стратегия как способ действий необходима в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Названные выше виды стратегии развития и их описание можно найти во множестве учебников и учебных пособий по менеджменту и маркетингу. Для работы на рынке гостиничных услуг и определения специфики ведения действий на этом рынке выделены следующие виды стратегий развития: стратегия диверсификации, стратегия позиционирования, стратегия дифференциации, стратегия конкуренции, стратегическая лестница и др. Данные стратегии можно рассмотреть с позиции их применения на различных этапах жизненного цикла гостиничной услуги, который в себя включает: стадию зарождения или внедрения, стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (рис. 4.1). Для начальной стадии по своим характеристикам подходит стратегия позиционирования — доминирующая линия действия по завоеванию конкурентного преимущества на сегменте рынка, вырабатываемая в рамках проведения позиционирования продукта. Выделяют следующие виды позиционирования: по атрибутам продукта, например низкая цена, высокое качество, новизна; в зависимости от пользы продукта для потребителя, например производство зубной пасты, предотвращающей кариес; по обстоятельствам пользования.  Р и с. 4.1. Вариант 1 применения различных стратегий для каждого этапа жизненного цикла гостиничной услуги. На стадии роста целесообразна стратегия конкуренции, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее возможное конкурентное преимущество. Одной какой-то стратегии конкуренции, лучшей для всех организаций, не существует. Каждая организация выбирает ту стратегию конкуренции, которая соответствует ее положению на рынке, поставленным целям и ресурсным возможностям. Даже в рамках одной организации для самых разных рынков и продуктов могут разрабатываться различные стратегии конкуренции. Определяющими являются следующие стратегии конкуренции: стратегия дифференциации, стратегия лидерства по полным затратам и стратегия фокусировки. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какое место в конкурентной борьбе в отрасли занимают те или иные организации, которые с этой точки зрения подразделяются на рыночных лидеров, рыночных претендентов, рыночных последователей и нашедших рыночную нишу. Стратегия дифференциации — базовая стратегия завоевания конкурентного преимущества в условиях широкого диапазона рыночной деятельности — означает ориентацию деятельности организации на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем продажи продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по высоким ценам. Атрибуты, по которым проводится дифференциация, должны отличаться от атрибутов конкурентов. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании новых продуктов, по характеристикам превосходящих продукты конкурентов, и на выборе таких направлений и содержания маркетинговой деятельности, которые обеспечат ей преимущества в конкурентной борьбе. Это дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов. Различают следующие направления дифференциации: продуктовая дифференциация, дифференциация персонала и дифференциация имиджа. Стратегия лидерства в области издержек — базовая стратегия завоевания конкурентного преимущества — предполагает продажу продуктов по ценам ниже, чем у конкурентов. Для ее реализации акцент делается на поиске и использовании всех резервов снижения производственных издержек, в том числе за счет фактора экономии от масштаба выпуска продукта. Для этого часто сокращается номенклатура выпускаемых продуктов, но увеличивается объем их выпуска. Стратегия сфокусированной дифференциации — базисная стратегия завоевания конкурентного преимущества в узком диапазоне рыночной деятельности — означает выбор узкого сегмента рынка и «подгонку» стратегии рыночной деятельности под особые запросы потребителей данного сегмента, что требует дополнительных издержек. Применение стратегии предполагает существование сегментов со своими специфическими потребностями. Стратегия фокусировки на издержках — базисная стратегия завоевания конкурентного преимущества — ориентирована на то, что в случае узкого диапазона рыночной деятельности и, следовательно, конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии издержек. Стратегия диверсификации может обеспечить конкурентное преимущество на стадии зрелости. Это одна из базисных стратегий развития организации путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков, характеризующая современные тенденции развития производственно-коммерческой деятельности, которые противодействуют росту риска, непредсказуемости рыночной ситуации и в значительной степени гарантируют «непотопляемость» организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При их осуществлении возникают большие трудности в достижении эффективного управления. Ответом на эти трудности является создание стратегических хозяйственных единиц. Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации: — стратегия концентрической диверсификации, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергические эффекты с существующими продуктами и маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей; — стратегия горизонтальной диверсификации, когда организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но которые не связаны с технологией действующих производственных линий; — стратегия конгломератной диверсификации, когда отыскиваются новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. Стратегическая лестница — один из инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей, в том числе конкурентного преимущества; используется, когда гостиница переживает стадию упадка и спрос на ее услуги падает, оказывая огромную помощь в освоении новых рынков и выходе на новый виток развития. Различные источники (средства) завоевания конкурентных преимуществ, упорядоченным образом распределенные во времени, выстраиваются в логическую цепочку. В основе данного подхода лежит здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно и быстро. Первымшагом стратегической лестницы (ступенька — повышение качества) могут стать поиск и привлечение всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг начиная с входного контроля. Вторым шагом (ступенька — снижение затрат) может быть выбрано снижение издержек на всех этапах производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР и завершая послепродажным обслуживанием. Третий шаг — разработка и производство принципиально новых образцов продукта. Четвертый шаг — использование последних достижений науки и техники — поиск новых конструкций, материалов, технологий, использование их при разработке и изготовлении продукта. Благодаря этому у потенциальных потребителей будет создаваться имидж организации, выпускающей самый передовой современный продукт. 1. На стадии зарождения или внедрения жизненного цикла гостиничной услуги можно применить следующие стратегии (рис. 4.2). Атакован стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий: фронтальная атака — активное наступление на позиции конкурента, попытки превзойти конкурента в сильных аспектах его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для проведения этой стратегии организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия»; фланговая атака — направление на слабые места в деятельности конкурентов, концентрация усилий на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов; атака с окружением — атака со всех направлений, что вынуждает конкурента держать «круговую оборону»; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению; один из вариантов — значительный (на порядок и более) рост числа модификаций продукта при одновременном резком расширении диапазона цен; обходная атака — вид атаки, предполагающей, как правило, либо диверсификацию производства, либо освоение новых географических рынков, либо осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на «легких» рынках, осуществляют атаку на основные области деятельности конкурента; партизанская атака — небольшие периодические атаки в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно применяют небольшие организации в конкурентной борьбе с более крупными конкурентами. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящие мероприятия. Кроме того, для победы они должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.  Рис. 4.2. Вариант 2 применения различных стратегий для каждого этапа жизненного цикла гостиничной услуги Стратегия «проталкивания» — деятельность, направленная на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным потребителям. В основе такой стратегии лежит использование в первую очередь методов персональной продажи и стимулирования торговли, которые производитель адресует оптовой торговле с целью склонить ее приобрести продукт; последняя продвигает продукт в розничную торговлю, доводящую его до конечного потребителя. 2. На стадии роста стоит применить следующие стратегии. Стратегия развития продукта — базисная стратегия роста организации путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка. Реализация такой стратегии предполагает прежде всего наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии закончится неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Стратегия развития рынка — базисная стратегия роста организации путем выявления и освоения новых рынков для текущих продуктов организации. Стратегия может включать также освоение новых сегментов рынка на существующих рынках (например, путем расширения возрастного диапазона потребителей), выход помимо рынка потребительских товаров на рынок организаций, деятельность на зарубежных рынках. Такая стратегия предполагает инвестирование больших сумм в новые рынки; она, как правило, носит довольно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия расширения присутствия (проникновения) на рынках— базисная стратегия роста организации путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка, например путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу. На практике расширение сбыта возможно и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов. Данная стратегия может быть весьма успешной, если организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать долю рынка за счет конкурентов. Такая стратегия обычно является высокозатратной, поскольку не только требует вложений в технологию и производство, но и сопровождается использованием цен, меньше, чем у конкурентов. 3. На стадии зрелости рекомендовано применение следующих маркетинговых стратегий. Стратегия многомарочная — стратегия выбора марки продукта, следуя которой производитель разрабатывает две марки или более для одной продуктовой линии. Производители применяют эту стратегию по нескольким причинам: для увеличения зависимости розничных торговцев от производителя, так как продукты одной организации, но имеющие разные марки, занимают больше места на полках магазина; для «переманивания» с помощью новой марки на свою сторону части потребителей, которые покупали ранее продукт конкурентов; для развития конкуренции внутри организации, если это целесообразно с позиций повышения эффективности. Стратегия организации — доминирующая линия действия организации, главное направление осуществления ее миссии и достижения целей. Выделяют организации трех типов: — ориентирующиеся на деятельность конкурентов и выбирающие свои стратегии исходя из действий и реакции конкурентов. Такие организации затрачивают много времени на изучение действий конкурентов, их доли рынка и выработку стратегии противостояния им; — ориентирующиеся на клиентов; — ориентирующиеся на рынок и при разработке своих рыночных стратегий пытающиеся в равной мере учитывать интересы и потребителей, и конкурентов. — Стратегия «вытягивания» — стратегия организации, основанная на использовании методов продвижения продукта, адресованная конечным потребителям. При эффективной реализации стратегии у потребителей возникает желание купить продукт, они начинают его требовать от предприятий розничной торговли, которые делают запрос предприятиям оптовой торговли, а те в свою очередь обращаются к производителю. 4. На стадии упадка гостиничной услуги для возобновления интереса к отелю надо применять стратегии, реанимирующие или сворачивающие бизнес. Стратегические окна — новые возможности, появляющиеся перед организациями в результате внезапных, непредсказуемых изменений внешней среды. К основным причинам открытия стратегии относятся: новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения, переориентация рынка из-за изменения спроса, новое законодательство, валютно-финансовые потрясения. Когда появляются новые стратегические окна, задача рыночных лидеров заключается в том, чтобы «захлопнуть» их прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, и задача рыночных претендентов — воспользоваться появившимся шансом. Стратегия сворачивания бизнеса — базисная стратегия организации, находящейся в стадии спада (сворачивания своей деятельности). Действия организации при такой стратегии заключаются в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем ликвидации всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации. Стратегия сокращения рыночного присутствия — базисная стратегия организации, находящейся в стадии спада (сворачивания своей деятельности), — проводится в случае, если организация не меняет номенклатуры выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки по разным причинам: иногда организация не выдерживает конкуренции, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т.п. Применение различных маркетинговых стратегий на разных стадиях жизненного цикла гостиничной услуги представлено в табл. 4.1. Таблица 4.1. Особенности применения маркетинговой стратегии на различных этапах жизненного цикла гостиничной услуги
Окончание табл. 4.1 Применение определенной стратегии на том или ином этапе жизненного цикла услуги обусловлено ставящимися перед гостиницей на данном периоде задачами, вытекающими из ее возможностей и результатов проведенных маркетинговых исследований. В завершение рассмотрения понятия «стратегия гостиницы» представим стратегию старейшей сети отелей Kempinski: «Стратегия Kempinski — воплощение нашего видения в реальность. Видение Kempinski кристально ясно. Мы стремимся поддерживать репутацию группы отелей, которая предлагает роскошное гостеприимство в великолепном европейском стиле. Мы работаем для людей, которые ожидают высококлассного сервиса и ценят индивидуальность». |