Отчет по практике по менеджменту наукоемких производств. Лукойл Нефтепродукт. Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным заданием 1 день Вводный инструктаж по режиму работы ооо лукойлуралнефтепродукт
 Скачать 0.97 Mb.
|
Анализ организационной культуры и системы управления ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования ресурсов, и, как следствие, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. При проведении анализа трудовых ресурсов исследуются структура персонала по категориям занятых, по возрасту, по образованию, трудовому стажу; общая динамика численности, производительности труда и другие показатели. ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» имеет высоко квалифицированный персонал. Штатные сотрудники: бухгалтера, экономисты, зам начальника, инженеры, инспекторы, маркетологи, секретари, также имеют высшее образование и большой стаж работы. За последние 5 лет, количество сотрудников увеличилось более чем в семь раз. В настоящие время в компании ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» насчитывается 630 сотрудников. Основной структурной единицей по управлению кадрами в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» является менеджер по кадрам, на которого возложены функции по кадровому делопроизводству и оформлению трудовых договоров. Главными направлениями кадровой политики любой современной организации должны быть: определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации; формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом; формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития; выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве; развитие социальных отношений; определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы и т.д.; В ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт», однако, работа с персоналом минимизирована и сводится к расчету заработной платы и подбору персонала. Руководством разработаны должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно существуют положения о правилах поведения работников. Прогноз потребности в кадрах, карьерное планирование, а также обучение и переподготовка кадров в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» не производится. Перемещение кадров происходит в результате увольнения сотрудников и освобождения мест. Обучение персонала проводится не систематически и предварительно не планируется. Таким образом, в настоящее время большинство функций в области кадровой политики в фирме не выполняются. Не регулярно в ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» происходит обучение персонала и при организации обучения не производится предварительная оценка потребности в обучении, не учитывается индивидуальный уровень образования сотрудника. При этом в организации отсутствует эффективная система оценки и аттестации персонала. В итоге при существенном уровне затрат компании на обучение, она не получает ожидаемого результата. Также в структуре ООО «ЛУКОЙЛ -Уралнефтепродукт» отсутствует звено, выполняющее функции по управлению карьерой персонала. Частично данные обязанности выполняет отдел кадров, однако его функции достаточно ограничены, и в организации не ведется такая важная деятельность как планирование карьеры. Первым шагом в процессе формирования эффективной системы развития персонала должны стать преобразования в организационной структуре, в частности добавление новой структурной единицы в отдел кадров – специалиста по развитию персонала. Специалист по развитию персонала должен выполнять следующие функции: организация обучения, переподготовка и повышение квалификации, разработка учебно-методических программ, связь с учебными заведениями города, профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников, организация аттестации персонала, управление карьерой персонала. Таким образом, выполнение данных функций, позволит закрепит на рабочих местах наиболее квалифицированных и необходимых работников, позволит эффективно управлять карьерой сотрудников. В организации должен быть взят на вооружение принцип ротации, который позволяет сотрудникам получить практический опыт работы в других подразделениях внутри компании, иногда даже с командировками в другие страны. В рассматриваемой организации необходимо проводить оценку работы персонала, в том числе и руководителей. Оценка качеств работника проводится экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой – указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах. Все сотрудники должны оцениваться с точки зрения определенных критериев, необходимых в данной сфере деятельности. Для каждого структурного подразделения или группы подразделений рекомендуется разработать свои оценочные таблицы, определяющие качества с учетом специфики деятельности, необходимые для успешной работы данного подразделения. Содержательная часть уровней следующая: 1 – не имеет необходимых навыков, знаний, качеств; 2 – не имеет достаточных навыков, знаний, качеств; 3 – имеет не очень большие знания, навыки, качества; 4 – имеет достаточные навыки, знания, качества; 5 - обладает большими навыками, знаниями, высокий уровень качеств. Предложенная методика также предусматривает самооценку аттестуемого работника по той же схеме. Самооценка не включается в результаты оценки экспертной комиссии, а сравнивается с ними. Этот прием позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник, и уточнить такие качества как скромность и самокритичность. При организации проведения аттестации следует тщательно отбирать членов экспертной группы. Они должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности, хорошо знать оцениваемого по совместной работе, обладать высоким уровнем морально-этических качеств. Рекомендуется в состав экспертной группы включать сотрудников, занимающих должность выше, чем оцениваемый сотрудник (два – три человека), включая непосредственного начальника, два человека – работники, занимаемые должность одинакового ранга, и работники, находящиеся в подчинении у оцениваемого лица (один – два человека). Характеристика – отзыв, составленная непосредственным руководителем, вместе с результатами работы экспертной группы и аттестационным листом представляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником. Комиссия принимает одну из следующих оценок деятельности: аттестован с отличием, рассматривается как кандидат на повышение; соответствует занимаемой должности или может быть переведен на равноценную должность; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций аттестационной комиссии, может быть понижен в должности; не соответствует занимаемой должности, подлежит увольнению или переводу на другую работу. После завершения работы аттестационной комиссии разрабатываются планы по реализации рекомендаций аттестационной комиссии. Руководителем предприятия в срок не более двух месяцев принимается решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада или установления ему надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных не соответствующими занимаемой должности. Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров. Рекомендуется возложить на линейных руководителей работу по выделению существенных параметров оценки, подготовке индивидуальных оценочных материалов для аттестуемых работников - характеристики, рекомендации – для предоставления их на рассмотрение аттестационной комиссии, участию в работе экспертной группы и аттестационной комиссии. Отдел управления персоналом разрабатывает общие принципы оценки персонала, нормативные и методические материалы, формирует состав экспертной группы, организует ее работу и работу аттестационной комиссии, контролирует реализацию аттестационных процедур, обрабатывает и анализирует данные, осуществляет хранение и использование получено информации для формирования резерва и планирования карьеры. Положительными чертами предложенной методики является: установленная модель оценки; субъект оценки – экспертная комиссия, что позволяет снизить субъективизм оценки непосредственного руководителя; наличие математического аппарата – оценка в количественно-взвешенной форме; дифференциация бальной оценки; высокая авторитетность оценки; наличие самооценки аттестуемого работника; конкретный план мероприятий по устранению недостатков. Предложенная методика позволяет, разбив персонал на ряд категорий, определить нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, использоваться для ротации кадров. Таким образом, на предприятии существует четкая, отлаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению состояния трудовой дисциплины. Ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины. Ежемесячно в отдел кадров подаются сведения по подразделениям о нарушителях трудовой дисциплины. Все нарушения фиксируются в электронных журналах учета. Запрашиваются материалы о наложении дисциплинарного взыскания. По каждому нарушению издается приказ генерального директора о наложении дисциплинарного взыскания (выговор, строгий выговор; сокращение дополнительного отпуска на число дней прогула, при этом продолжительность отпуска не может быть менее 24 рабочих дней; увольнение). Анализируя структуру, можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления по всем АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль). Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии). Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения. В соответствии с производственной структурой организации определено местонахождение объектов ОС, закрепление их за материально ответственными лицами. Материально ответственными лицами в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» являются руководители, мастера участков, механики, заведующие складом. С ними организация заключает договора о полной материальной ответственности. Но есть и недостатки данной структуры управления: недостаточно четкое разграничение ответственности; сложности с поиском ответственных в случае возникновения проблем; несоответствие полномочий руководителей разных уровней; слишком длинная цепочка передачи приказов; неготовность решать нестандартные задачи; отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне. На определенных АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт необходимо ввести только линейную структуру управления, где не будет сложность в осуществлении единого контроля и медленное принятие управленческих решений. На других же необходимо ввести только функциональное управление, где будет более углубленная специализация и будет более глубокая подготовка планов и решений. Таким образом, оптимизация организационной структуры необходима не на всех АЗС ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», лишь на тех, где выявляются недостатки в управлении. Однако, для введения то или иной структуры управления в самой компании ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» необходим мониторинг по всем АЗС в сфере управления, который позволит выявить все минусы и плюсы управления. В процессе управления менеджер ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: - организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; - распределение и контроль заданий и инструктаж подчиненных; - проверка и оценка результатов работы; - ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений в данной сфере; - решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; - ведение переговоров; - повышение квалификации. Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне компании, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться менеджеру ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» – руководители различного ранга компании. С подчиненными общение менеджера ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» доверительное и доброжелательное, от них в решающей степени зависит судьба менеджера. Менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации, а именно это: контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику компании. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В- третьих, это роль, связанная с принятием решений: ищет новые пути достижения целей и берет на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов компании. Ее играет менеджер ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», ведущий переговоры с партнерами. Таким образом, менеджеры ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуются общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным. Основными ресурсами менеджера ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им компании. В результате изучения факторов внешней среды, в первую очередь на деятельность рассматриваемой компании, сформирована таблица факторов, имеющих существенное положительное или отрицательное влияние на итоги работы ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» (Приложение 2). Уже по итогам SWOT анализа и изучения внешней среды ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» сделаны следующие выводы: главной задачей должно стать улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии — стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности — дополнительной (но также немаловажной). Анализ (приложение 3) показал, что в целом возможности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» используются на 45,7 %, т.е. наполовину. Особенно низко оценивается использование финансового потенциала (26,2 % при его высокой значимости) и организация маркетинга (38,7 %). По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы: 1. Слабая ориентация Общества на состояние и развитие рынка нефтяных товаров. Неполная обеспеченность службы маркетинга персоналом. 2. ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях. 3. Компания имеет невысокие финансовые показатели. Хотя величина показателя финансового потенциала во многом обусловлена низкими показателями других функциональных подразделений (маркетинга, производственных, службы снабжения и др.), для данной компании является обязательной разработка мер по финансовому оздоровлению. 4. Несмотря на то, что новая техника и передовые технологии используются ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» достаточно успешно и возможности Общества в этом отношении незначительны, следует продолжить использование этих резервов, т.к. затраты на внедрение мероприятий по новой технике и технологии окупаются полностью и имеется сокращение затрат на производство. Проведем исследование организационной культуры ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». Типы культур (адхократическая, рыночная, клановая, иерархическая) являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать. OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях: Важнейшие характеристики организации Общий стиль лидерства в организации Принципы, на которых строится управление сотрудниками Ценности и идеи объединяющие сотрудников Стратегические цели Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI: Работа с анкетой (Приложение 4). Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”). После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку “предпочтительно”. На этом работа с анкетами заканчивается. 2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». Для построения профиля следует: -нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль», -соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник - проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. В результате получаем диаграмм – «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром. Камерон и Куинн разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Заключительным этапом является - интерпретация профилей культуры. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации: по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры; по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой; по силе доминирующего типа культуры; по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров; по совместимости тенденций ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI. Преимущества методики. - Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок. Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квадрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации. Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации. Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время; Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями. Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же, как и на качественную. Исследование по диагностике организационной культуры OCAI проводилось среди сотрудников ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт». В исследовании выборочно приняли участие 12 человек - мужчины и женщины в возрасте 28-45 лет. Каждому сотруднику было предложено заполнить анкету, состоящую из 6 вопросов. По результатам было построено 7 профилей - общий организационный профиль и 6 по вопросам анкеты (важнейшие установки, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность, стратегическая цель и критерии успеха). Для построения общего организационного профиля использовались следующие полученные данные: Таблица 1 Данные для общего профиля ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
Опираясь на полученные цифры, построим график:  Рис. 1 Общий организационный профиль ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» Анализируя составленный профиль, можно сделать вывод, что сотрудники компании особых изменений в организационной культуре не хотят. Присутствует желание снизить формализм и структурированность ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт», отойти от контроля начальства и быть более гибкими. Судя по графику, сотрудники хотели бы сделать выполнение своих рабочих задач более творческим, быть более динамичными и готовы искать новые возможности. Люди готовы к изменениям и хотят снизить авторитарную власть руководителя. Рассмотрим более подробно каждый из 6 профилей, построенных на основании ответов на вопросы в анкете: ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» ориентирована на результаты, а главным является выполнение поставленных задач. Акцент сделан на стремлении побеждать. Успех обусловлен проникновением на рынки, увеличением рыночной доли и удержанием лидерских позиций (состояние «теперь»). По результатам опроса выявлено смещение в сторону клановой культуры. Сотрудникам важна дружеская атмосфера внутри коллектива в сочетании с атрибутами рыночной культуры (лидерство, соперничество). Есть желание снизить структурированность и формальность многих рабочих операций перевести акцент на сплоченность коллектива в целом и на личность каждого работника в частности. Наибольшее значение отмечено по рыночной ориентированности, а значит лидер в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» считается жестким надсмотрщиком при выполнении каких-либо задач, порождает дух соперничества в коллективе, однако при этом старается уделять достаточно внимания своим сотрудникам. Сотрудники хотели бы видеть лидера не только в качестве соперника, но и в качестве наставника, о чем свидетельствует снижение значений по шкале «рынок» и увеличение по шкале «клан» - это предполагает создание лучшего морального климата, высокого уровня доверия, демонстрацию заботы о людях и необходимость встреч с наемными работниками, а также повышение отзывчивости и поощрение бригадной работы и работы командных игроков. Данные для графика представлены в таблице 2. Таблица 2. Результаты по вопросу общий стиль лидерства в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
Управление наемными работниками» можно охарактеризовать следующим образом: в настоящее время для ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» характерно поощрение внутренней конкуренции (в том числе среди АЗС), личной инициативы сотрудников, а также гарантия занятости. После проведения исследования были получены весьма противоречивые данные - сотрудники хотели бы снижения личной инициативы и в то же время повышения конкуренции внутри коллектива, можно предположить, что возникла необходимость более жесткого отбора предложений сотрудников (снижение инициативы в выдвижении идей), что порождает более высокую конкуренцию. Таблица 3. Результаты по вопросу «управление наемными работниками»
Таблица 4. Результаты по вопросу «связующая сущность ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт»
В данный момент для ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» характерны черты: преданность экспериментированию, высоко ценятся традиции и преданность сотрудников и имеется акцент на стремлении побеждать. В перспективе рассматривается несколько иная модель: смещаются вверх ключевые показатели, т.е. наиболее важным станет стремление к новаторству, еще более ценными будут традиции, обязательность и преданность в компании. Сотрудники хотели бы уменьшить значимость формальности и правил, а также сделать не таким явным акцент на стремление к победе на рынке. Это свидетельствует о том, что работники хотят создать крепкую команду, объединенную едиными традициями и творческим подходом к решению задач. Что касается стратегических целей, то в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» основными целями являются вложение в персонал (развитие и совершенствование личности сотрудников, улучшение социально-психологического климата) и конкурентные действия (ведущее место на рынке, лидерство среди других нефтяных компаний). Практически в равных долях уделяется внимание поддержанию плавного хода деятельности ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» и обретению новых ресурсов. Предпочтительными являются также вложения в персонал, однако наблюдается снижение значимости поддержания плавного хода деятельности в связи со стремлением компании удерживать лидерские позиции на рынке путем использования более резких, захватнических приемов. Основополагающим критерием успеха для ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» является проникновение на рынки, увеличение рыночной доли и лидерство на рынке. В перспективе («предпочтительно») отмечается увеличение значимости этого критерия путем увеличения важности стабильности поставок, снижения затрат и плавности календарных графиков. Однако такая позиция влечет за собой снижение значимости внутреннего климата в ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» и заботы о людях. Таблица 5. Результаты по вопросу «критерии успеха»
По результатам исследования выявлено, что организационная культура ООО «Лукойл-Уралнефтепродукт» совмещает в себе черты двух типов: клановой и рыночной с преобладаением последнего типа. Это свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке нефтегазовохимических компаний. Внимание, уделяемое развитию черт клановой культуры, говорит о том, что руководство понимает значимость и ценность своих сотрудников, выделяет средства на их развитие, потому что достижение стратегических целей без первоклассной работы квалифицированного персонала может быть весьма затруднено. В рассматриваемой организации необходимо проводить оценку работы персонала, в том числе и руководителей. Для этого нами была предложена методика оценки персонала в общем виде. Оценка качеств работника проводится экспертной группой. Основным инструментом оценки является анкета, где в левой части перечислены оцениваемые качества, а в правой – указывается уровень развития этих качеств и оценка их в баллах. |