КУРСОВАЯ РАБОТА. КрыскаЛариска
 Скачать 388.17 Kb.
|
|
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» Гуманитарный институт __________________________________________________________________ Кафедра «Психология, социология, государственное и муниципальное управление» Специальность 081100.62 «Государственное и муниципальное управление» Курсовая работа по дисциплине «Управление проектами. Управленческий консалтинг» на тему: «Разработка проекта по разработке программы для привлечения клиентов – зоомагазин «Крыска-Лариска» Работу выполнила студентка гр. ГГУ 414 Милешина М.В. Научный руководитель канд. психол. наук, доц. Троицкая Надежда Николаевна Москва 2014 СОДЕРЖАНИЕ Стр. ВВЕДЕНИЕ .…………………………………………………………………..…..3ГЛАВА 1. Теоретический анализ разработки проекта по разработке программы для привлечения клиентов …………………..…..……………………5 1.1. Классификация проектов и их содержательные особенности .…….……..5 1.2. Организационные механизмы управления проектами……...……………12 1.3. Основные этапы разработки проекта …………………………….……….15 ГЛАВА 2. Проект по созданию программы для привлечения клиентов………………..…………………………………………………..……....19 2.1. Анализ деятельности организации ООО «Крыска-Лариска»……………19 2.2. Основные разделы проекта по созданию программы для привлечения клиентов...……………………..…………………………………………………21 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……….….……………………………….…………………….36 ЛИТЕРАТУРА …………………………………………….…………………….37 ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………..……………………..39 Введение Актуальность темы исследования связана с тем, что при наличии обширного рынка товаров и услуг, каждой организации жизненно необходимо поддержание интереса и позитивного отношения клиентов к товару или услуге. Естественно, никто не будет ходить все время в одни и те же места. Более того, рынок не выдержит большого количества клонированных заведений – магазинов, ресторанов, кофеен или парикмахерских. Народу нужно разнообразие. Однако, при том что каждый из нас любит попробовать новенькое и свеженькое, у всех есть все-таки привычки и фавориты. Задача программы – помочь сделать потребление конкретного продукта или услуги предпочтительным за счет определенных мероприятий. Конечно же, манера неутомимо ходить в то или иное место (покупать тот или иной продукт) обусловлена не только рациональным выбором, но и множеством других причин. Однако если пользование услугой или покупка продукта становятся приятными и отчасти выгодными (в какой степени выгодной может быть трата денег), то шансов стать спутником жизни, а не случайным попутчиком покупателя, гораздо больше. Цель работы – разработать проект по разработке программы для привлечения клиентов (зоомагазин) в ООО «Крыска-Лариска». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: провести теоретический анализ проекта по разработке программы для привлечения клиентов; проанализировать деятельность организации ООО «Крыска-Лариска»; раскрыть основные разделы проекта по разработке программы для привлечения клиентов; предложить и обосновать проект по разработке программы для привлечения клиентов (зоомагазин) в ООО «Крыска-Лариска». Объект исследования – проектная деятельность, направленная на разработку программы для привлечения клиентов в ООО «Крыска-Лариска». Предмет исследования – факторы, влияющие на проектную деятельность организации. Теоретико-методологическую основу исследования При написании данной курсовой работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как Алейников А.Н., Баринов В.А., Гвишиани Д. М., Грибов В.Д., Душенко К.В., Куприянов С.П., Лапыгин Ю.Н., Новиков Д.А., Рыкунов В.И., Соловьев В.С., Фунтов В.Н.. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: В. Врума, А. Маслоу, А. Смита и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр. Структура работы Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении рассматривается актуальность темы исследования, цель и задачи работы, объект и предмет исследования, теоретико-методологическая основа исследования. В первой главе описываются теоретические аспекты разработки проекта по разработке программы для привлечения клиентов. Во второй главе, проводится анализ деятельности организации ООО «Крыска-Лариска». В заключении отражены основные выводы по выполненному исследованию. ГЛАВА 1. Теоретический анализ разработки проекта по разработке программы для привлечения клиентов 1.1.Классификация проектов и их содержательные особенности Важно указать следующие классификационные признаки (таб. 1): – Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов). – Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. – Вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанные. – Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет). – Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые, средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отметить факт, что в современной, быстро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых проектов (бюджет между 50 000 и 500 000 Евро; сроки от 4-х месяцев до 2-х лет). В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от их масштаба (размера), сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены классические типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике признаки малых проектов: капиталовложения – до 10—15 млн долл.; трудозатраты – до 40—50 тыс. человеко-часов. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, его участников и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевыми (затрагивающими интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более); капиталоемкостью. Потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; трудоемкостью (2 млн человекочасов на проектирование, 15—20 млн человекочасов на строительство); длительностью реализации: до пяти — семи и более лет; необходимостью участия других стран; отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополни тельными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение двух-трех лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем пять — семь лет, а стоимость – более 10—15 млрд руб. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого- либо из перечисленных видов сложности (например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.). Все это суть проявления сложности проектов (рис. 1). Рисунок 1. Определение сложности проектов           Ресурсная сложность  Общая сложность  Техническая сложность Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомных электростанций). Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Они играют важную роль в экономике и политике тех стран, для которых разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным общим контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и соответственно участвует в прибылях. Можно выделить некоторые особенности, отличающие виды проектов друг от друга. Инвестиционные проекты. Это проекты, для которых: – определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность; – требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта; – требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта. Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований характеризуются следующими особенностями: – главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняется по мере достижения частных результатов; - срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта; – планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигновании и меньше от прогресса проекта; – основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов). Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности. Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим: – цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы; – срок и продолжительность задаются предварительно; – ресурсы предоставляются по мере возможности; – расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта. Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями: – целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта; – то же самое относится и к срокам проекта; – ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; – расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности. Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику: – цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена; – сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; – расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; – ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Таблица 1. Классификация типов проектов
1.2.Организационные механизмы управления проектами Что отличает эффективного менеджера? Хорошее образование? Наверное. Большой опыт? Не обязательно. И образование, и опыт, в основном, относятся к тому, что в какой ситуации следует делать. А вот тому, как делать, практически не учат в ВУЗе, а обучение на своих или чужих ошибках обходится слишком дорого. Действительно, множество проблем в управлении организациями (фирмами, предприятиями, учреждениями и т.д.) самого разного масштаба и специализации возникает из-за того, что за грамотной декларацией целей нередко следует набор действий и мероприятий, имеющих к этим целям самое отдаленное отношение. В масштабах государства это проявляется, например, в том, что принимаемые законы не работают, в масштабах предприятия – в том, что распоряжения руководства приводят к результатам, которые прямо противоположны запланированным. Причина в том, что мало принять закон или распоряжение – необходимо предусмотреть механизмы их реализации. Общее определение механизма таково – «система, устройство, определяющее порядок какого-либо вида деятельности». Если вспомнить третье значение приведенного выше определения термина «организация» – объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, то совокупность этих процедур и правил как раз и называется механизмом функционирования. Применительно к организационным системам механизм функционирования – это совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы. Более узким является понятие организационного механизма управления – совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, механизмы функционирования и механизмы управления определяют, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того, чтобы управляющий орган (например, руководитель проекта) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов – исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей – их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. Здесь на помощь приходит моделирование – метод исследования, заключающийся в построении и анализе моделей – аналогов исследуемых объектов. Имея адекватную модель, можно с ее помощью проанализировать реакции управляемой системы (этап анализа), а затем выбрать (на этапе синтеза) и использовать на практике то управляющее воздействие, которое приводит к требуемой реакции. Наличие в организации определенной совокупности конкретных механизмов управления привлекательно, как с точки зрения управляющего органа – так как позволяет предсказать поведение управляемых субъектов, так и с точки зрения управляемых субъектов – так как делает предсказуемым поведение управляющего органа. То есть, снижение неопределенности за счет использования механизмов управления является одним из существенных свойств любой организации как социального института. На сегодняшний день теория управления организационными системами, предмет которой – разработка организационных механизмов управления, является развитой научной дисциплиной, получить первоначальное представление о современном состоянии которой можно из монографии. В рамках этой теории созданы, исследованы и апробированы на практике десятки механизмов управления, которые находят применение при управлении системами самого разного масштаба и отраслевой специфики. Соответствие между основными известными механизмами управления (их предназначение в первом приближении понятно из их названия) и перечисленными выше задачами управления проектами установлено в таблице 2. В таблице 2 перечислены «классические» с точки зрения теории управления организационными системами классы механизмов. В то же время, существует множество моделей механизмов управления именно проектами. Классифицировать их можно различными способами, например, по объекту управления или по типу проекта. В зависимости от объекта управления, на сегодняшний день можно выделить: механизмы финансирования проектов; механизмы управления взаимодействием участников проекта; механизмы стимулирования в управлении проектами; методика освоенного объема; механизмы управления договорными отношениями; механизмы оперативного управления проектами. По типу управления можно выделить: корпоративные проекты и программы; портфели проектов; организационные проекты; образовательные проекты; научные проекты; инновационные проекты. 1.3.Основные этапы разработки проекта Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз: начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта); фаза разработки – планирование проекта; фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта; фаза завершения – процесс выхода из проекта. Состав работ четырех фаз жизненного цикла можно представить следующим образом: – Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая: сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование); выявление потребности в изменениях (проекте); определение основных параметров и характеристик проекта: цели и стратегия их достижения, задачи, результаты; основные требования, ограничительные условия, критерии; уровень риска; окружение проекта, потенциальные участники; требуемые время, ресурсы, средства и др. определение и сравнительная оценка альтернатив; представление предложений, их апробация и экспертиза; утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы. – Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации. Общее содержание работ этой фазы: назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; развитие концепции и разработка основного содержания проекта: конечные результат(ы) и продукт(ы); стандарты качества; структура проекта; основные работы; требуемые ресурсы. структурное планирование, в том числе: декомпозиция проекта; календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения; смета и бюджет проекта; потребность в ресурсах; процедуры управления проекта и техника контроля; определение и распределение рисков. организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту; представление проектной разработки; получение одобрения на продолжение работ. – Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее наименования – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются: организация и проведение торгов, заключение контрактов; полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; организация выполнения работ; ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; детальное проектирование и технические спецификации; оперативное планирование работ; установление системы информационного контроля за ходом работ; организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками; выполнение работ, предусмотренных проектом (в том числе производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ); руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: ход работ, их темпы; качество работ и проекта; продолжительность и сроки; стоимость и другие показатели; решение возникающих проблем и задач. – Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: планирование процесса завершения проекта; эксплуатационные испытания окончательного продукта(ов) проекта; подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику; оценка результатов проекта и подведение итогов; подготовка итоговых документов; закрытие работ и проекта; разрешение конфликтных ситуаций; реализация оставшихся ресурсов; накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; расформирование команды проекта. Заметим, что последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени – по последовательно-параллельной схеме. Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать следующие фазы: фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений (концептуальная фаза); фаза планирования проекта; фаза реализации проекта; фаза завершения проекта; фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||