Лекция №1 (1). Курс лекций по дисциплине Управление проектами в сфере ит для студентов мгту станкин, обучающихся по направлению 09. 04. 01 "Информатика и вычислительная техника" по профилю направления 09. 04. 01
 Скачать 316.64 Kb.
|
|
Стандарты управления проектами У каждой области приложения обычно имеется ряд общепринятых стандартов и практик, часто кодифицированных в виде нормативных актов. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) определяет различие между стандартами и нормативными актами следующим образом: Стандарт - это документ, установленный с согласия и одобренный уполномоченной организацией, который определяет правила руководства или характеристики операций или их результатов для общего пользования с целью поддержания определенного порядка в данной среде. Примерами стандартов могут служить размеры компьютерных дисков и характеристики температурной устойчивости гидравлических жидкостей. Нормативный акт - это утвержденное правительством требование, которое устанавливает характеристики продуктов, процессов или услуг, в том числе необходимые административные меры, причем соответствие этому требованию является обязательным. Строительные нормы и правила (СНиП) - это пример нормативного акта. Международные стандарты управления (менеджмента) проектами: ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании») ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту) Национальные стандарты с расширенной географией применения: ANSI PMI PMBOK 6th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) ISEB Project Management Syllabus Oracle Application Implementation Method (AIM) Национальные стандарты управления проектами: ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия) ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия) ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия) NASA Project Management (США) BSI BS 6079 (Великобритания) APM Body of Knowledge (Великобритания) OSCEng (Великобритания) DIN 69901 (Германия) V) и внешних (W) воздействий.-Modell (Германия) V) и внешних (W) воздействий.ZPM (Швейцария) AFITEP (Франция) Hermes method (Швейцария) ANCSPM (Австралия) CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада) P2M (Япония) C-PMBOK (Китай) South African NQF4 (ЮАР) CEPM (Индия) PROMAT (Южная Корея) Стандарты оценки компетенции менеджера проекта: IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB) (IPMA) НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Россия) PMCDF (США) NCB UA (National Competence Baseline, V) и внешних (W) воздействий.ersion 3.0) (Украина) Жизненный цикл проекта Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Например, когда организация обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, она часто авторизует анализ осуществимости, чтобы решить, следует ли браться за выполнение проекта. Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход". Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли. Одно из определений ЖЦП звучит так: «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления». Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам. Жизненный цикл проекта описан во многих работах, но наиболее развернуто он представлен в работе PMI: «A guide to the Project Management Body of Knowledge» Рис. 4. Фазы жизненного цикла проекта Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее: • Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе • В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки • Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании) • Как контролировать и подтверждать каждую фазу. Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик: • Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента. • Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. • Уровень неуверенности и, следовательно, риски недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта. • Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта. Фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки - это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Создание одних результатов поставки определяется процессом управления проектом, а другие могут быть конечными продуктами или элементами конечных продуктов, ради которых создавался проект. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Для удобства мониторинга и контроля сроки каждой подфазы согласуются с получением одного или нескольких результатов поставки. Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки, чтобы определить, насколько они приемлемы, и решить, необходимы ли еще дополнительные работы или фазу можно считать закрытой. Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения о начале операций следующей фазы, например, менеджер проекта выбирает метод быстрого прохода. Другой пример: компания, занимающаяся информационными технологиями, выбирает итеративный жизненный цикл, при котором одновременно проводятся несколько фаз проекта. Требования для одного модуля можно составить и проанализировать еще до того, как модуль спроектирован и собран. Пока проводится анализ этого модуля, можно начинать параллельно составлять требования для другого модуля. Точно так же фаза может быть закрыта без принятия решения о начале другой фазы. Например, если проект был завершен или риск был оценен как слишком большой, чтобы продолжать проект. Формальное завершение фазы не включает в себя авторизацию последующей фазы. Для обеспечения эффективного контроля в каждой фазе формально имеется своя группа процессов инициации, на выходе которой получается специфичный для данной фазы выход. Этот выход определяет, что для данной фазы полагается и что от нее ожидается. Анализ в конце фазы может проводиться с явным намерением получить авторизацию на закрытие текущей фазы и инициации последующей. Иногда обе авторизации можно получить в результате одного анализа. Анализ в конце фазы также иногда называется "выход из фазы" (phase exit), "межфазовые шлюзы" (phase gates) или "точки критического анализа" (kill points). Методологии управления проектами 1. Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону итеративных методик. 2. Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта. 3. Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов. 4. Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании. Основы планирования проектов Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами. Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно. К общим принципам планирования проектов можно отнести следующие: - целенаправленность – планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в совокупность подцелей, задач и работ; - комплексность – означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижения целей проекта; - сбалансированность по ресурсам. Планы не должны содержать элементов, не обеспеченных ресурсами; - системность – системный подход предполагает учет всего комплекса факторов, влияющих на проект, т. е. рассмотрение проекта как целостной структуры с определением взаимосвязей между составляющими; - гибкость – предполагает способность системы прогнозировать и учитывать изменения, как во внешней, так и во внутренней среде; - многофункциональность – означает планирование по всем функциям управления проектом; - оптимальность планирования – формировать не просто приемлемые планы, а планы наиболее выгодные по выбранным критериям; - адаптивность – способность отвечать на изменения внешней и внутренней среды проекта; - непротиворечивость плана – т. е. обеспечение полной взаимосвязанности и преемственности принимаемых решений. Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах – спецификация системы. В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов: - концептуальный план; - стратегический план реализации проекта; - тактические (детальные) планы. Отметим, что разные уровни управления в организации в разной степени вовлечены в разработку данных планов. Входными данными для разработки плана проекта являются: - договорные требования; - описание доступных ресурсов; - оценочные и стоимостные модели; - документация по аналогичным разработкам; - процедура построения календарного плана. Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования. В В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты, и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично: основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические – определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта. Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ. Рис . 5. Процесс календарного планирования Таблица 1. Последовательность шагов календарного планирования Шаг Содержательная сущность шага Разработка концепции и целей проекта Почему ? Построение иерархической структуры работ Что ? Построение организационной структуры работ Кто ? Назначение ответственных Разработка стратегии реализации . Определение Как ? основных вех Разработка сетевых моделей Как ? Расчет календарного графика Когда ? Идеальные сроки Расчет календарного графика с учетом ограничений на Когда ? Реальные сроки ресурсы Анализ стоимостной информации . Разработка Сколько это будет стоить ? финансового плана Как только начинают поступать фактические данные о ходе работ по проекту , у менеджера возникает необходимость сравнивать фактический ход работ с планом , определять важные расхождения и производить обновление плана по мере необходимости . Методика планирования, основанная на анализе достигнутых результатов , обеспечивает возможность получения необходимых оценок. Процедура актуализации плана на любой стадии проекта может включать все основные шаги планирования , начиная с разработки иерархической структуры работ (ИСР) для генерации новых вариантов комплекса работ , исходя из изменившихся представлений о проекте и условиях его выполнения Таким образом, План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта. В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты. Системы управления проектами Информационная система управления проектами. Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности внешней среды являются характерными чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом. Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевает использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий. Решение о необходимости использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано с ответом на вопрос о необходимости создания системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, вызванные ошибками управления и дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта. Прежде чем переходить к определению информационной системы управления проектами (ИСУП) и описанию ее структуры, важно понять, почему существует необходимость в создании специализированной системы для управления проектами. о современной организации, как правило, функционирует целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку текущей управленческой деятельности. Системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems – DSS) разрабатываются и используются для поддержки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации и уровням управления. Например, корпоративные финансовые приложения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисления зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматизации отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, выписки счетов, база данных клиентов и т. п. Информационные системы высшего руководства (Executive Information Systems – EIS) предоставляют обобщенную информацию результатах деятельности и состоянии компании в виде, удобном для принятия решений стратегического характера. Информационная система управления проектом обеспечивает поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы. Информационная система управления проектом может быть структурирована: - по этапам проектного цикла; - по функциям; - по уровням управления. |