Курсовая работа 2 система развития персонала в организации навроцкая Ольга Юрьевна Руководитель к филос н., доцент
 Скачать 325.5 Kb.
|
|
1.3. Функции системы развития персонала Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей [16]. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения профессионального обучения высоко ценится работниками. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат [12]. По мнению Веснина В. Р., развитие персонала способствует:
Теперь подробнее рассмотрим функции пяти основных отделов развития персонала. Аттестационная оценка персонала организации – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата. Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной. Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков. При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3-5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность. Промежуточная оценка осуществляется непосредственно руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) – гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.). Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах. С организационной точки зрения центры оценки персонала – специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами. Учебные центры выполняют следующие функции:
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
Еще один путь развития персонала – адаптация. Под адаптацией Веснин В. Р. понимает реакцию субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности [3]. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации [11]. Таким образом, основными функциями адаптации являются:
Один из путей развития персонала – формирование кадрового резерва. Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Формирование кадрового резерва организации – это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
Развитие резервистов возможно в трех направлениях:
Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить [15]. Особенности и функции процесса обучения персонала будут рассмотрены подробно в следующих главах. В главе 1.3. мною были рассмотрены основные функции системы развития персонала, а также функции отделов развития персонала. Я пришла к выводу, что развитие персонала оказывает влияние не только на развитие организации, но и на самих сотрудников, повышая их потенциал и делая их конкурентоспособными, а каждый отдел развития персонала имеет свои особенности. 2. Обучение как основной элемент системы развития персонала 2.1. Структура системы профессионального обучения персонала Обучение персонала является неотъемлемой частью системы развития персонала, поэтому я решила рассмотреть процесс обучения более подробно, чтобы лучше понять сущность развития персонала. Авторы Зайцева. Т. В., Зуб А. Т. в совместной работе определяют обучение как процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. Важным моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:
На основании анализа выявленных потребностей отдел по обучению персонала должен сформулировать специфические цели каждой модели обучения. Цели профессионального обучения должны быть:
После определения потребностей организации и целей организации переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Алгоритм формирования программы обучения персонала разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению сотрудников. Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения — устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение трудностей в соответствии со стратегией организации. Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по обучению персонала. Долгосрочное планирование процесса обучения персонала определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности. На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по обучению персонала и правильному выбору форм и методов обучения персонала. На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением сотрудников. Статистические данные собираются по следующим направлениям: 1) доля сотрудников организации, профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации. Это важный показатель, который характеризует масштабы профессионального обучения. С его помощью можно определить, как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию; 2) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации. Этот показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина данного показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению. В современных условиях организации вынуждены четко следить за этим показателем, соотнося его с аналогичными показателями у конкурентов. В противном случае она может потерять свою конкурентоспособность в связи с «моральным устареванием» рабочей силы (несоответствие уровня профессиональной подготовленности рабочей силы общему уровню развития производства в данной отрасли); 3) среднее число часов профессионального обучения на одного обученного. Данный показатель рассчитывается как соотношение всех затраченных на профессиональное обучение часов и общего числа, прошедших обучение сотрудников. Он дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников организации; 4) общая величина издержек на профессиональное обучение. Необходимо точно знать величину издержек на профессиональное обучение, которые складываются из трех основных статей: прямые издержки на обучение, косвенные издержки на обучение и потерянная производительность; 5) доля издержек в объеме реализации. С помощью этого показателя определяется, какай часть в общем доходе компании расходуется на профессиональное обучение или сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала; 6) величина издержек по обучению на одного работника организации. Этот показатель рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Он дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника, и широко используется для сравнения с конкурентами; 7) издержки на один час профессионального обучения — определяются как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год. Все приведенные выше показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды [7]. Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены: Уровень 1. Реакция — на этом уровне определяют, как участники обучения реагируют на него. В некотором смысле это представляет собой измерение удовлетворенности непосредственного заказчика. Д. Киркпатрик предлагает для того, чтобы оценить реакции следующие шаги:
Уровень 2. Оценка усвоения знаний и выработки навыков — на этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача — выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены и, если нужно, в какой степени были изменены установки. Насколько это возможно в процесс оценки обучения следует включить тестирование до, и после проведения программы — использование бланковых методик и тестов выполнения работы. Уровень 3. Оценка поведения — на этом уровне оценивается, в какой степени изменилось в нужную сторону поведение работников, прошедших курс обучения и вернувшихся на свою работу. Нужно ответить на вопрос, — в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места. В идеале, оценку следует проводить и до, и после обучения. Следует отвести время на то, чтобы изменения в поведении проявились. Такая оценка необходима для того, чтобы определить, в какой степени достигнуты определенные цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Уровень 4. Оценка результатов — это последний уровень оценки, на его основание определяют, насколько велики выгоды от обучения, по сравнению с затратами на него. Оценка должна основываться на измерениях, проведенных до и после обучения, и должна определять, в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев или повышение удовлетворенности покупателя. Результаты оценки более очевидны, когда они их можно представить в числовой форме [2]. Выбор конкретных методов обучения определяется целями обучения, характеристиками обучающиеся (их уровнем подготовленности и степенью занятости) и находящимися в распоряжении организации ресурсами [7]. Важно отметить выгоды профессионального обучения. М. Армстронг выделяет следующие выгоды профессионального обучения:
В этой главе мною была рассмотрена структура системы профессионального обучения персонала. Она включает в себя определение потребностей в обучении, определение целей обучения, выбор методов обучения, собственно сам процесс обучения, а также оценку эффективности обучения. |