Курсовая работа 2 система развития персонала в организации навроцкая Ольга Юрьевна Руководитель к филос н., доцент
 Скачать 325.5 Kb.
|
|
Федеральное агентство по образованию ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ) Факультет психологии Кафедра управления образованием КУРСОВАЯ РАБОТА № 2 СИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Навроцкая Ольга Юрьевна Руководитель к.филос.н., доцент _______ А.О. Зоткин Автор работы: _______О.Ю. Навроцкая, студентка гр. 2085 Томск 2010 Содержание Введение 3 1. Теоретические основы развития персонала 4 1.1. Анализ понятия «развитие персонала» 4 1.2. Общая характеристика системы развития персонала 4 1.3. Функции системы развития персонала 11 2. Обучение как основной элемент системы развития персонала 17 2.1. Структура системы профессионального обучения персонала 17 2.2. Виды обучения персонала 21 2.3. Методы обучения персонала 24 3. Опыт развития персонала в разных организациях 29 3.1. Вузовская выучка или корпоративный университет 29 3.2. Создание корпоративного учебного центра 37 Заключение 44 Список литературы 45 Введение В современных условиях развития бизнеса и роста конкуренции задача любой организации — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной на рынке труда как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема развития персонала актуальна для многих компаний. Если компания решила, что персонал нужно развивать, — это признак организации, которая думает не только о своем будущем, но и готова вкладывать в это деньги. Развитие персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Развитие персонала предполагает развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из задач, поставленных перед соответствующими подразделениями, которые, в свою очередь, привязаны к стратегии организации. Развитие персонала может быть разным по форме, содержанию и способу организации, что зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов. Цель курсовой работы: изучить основы развития персонала в организации, обосновать эффективность развития персонала. Объект курсовой работы: персонал организации в условиях целенаправленной работы по его развитию. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Теоретические основы по развитию персонала 1.1. Понятийный анализ термина развитие персонала Основное понятие данной курсовой работы – это развитие персонала. Чтобы перейти к рассмотрению составляющих частей данного процесса, необходимо сначала разобрать, что же такое развитие персонала, и понять сущность этого понятия. В литературе встречается много определений понятия развитие персонала. В своем анализе этого определения я использовала метод выделения ключевых слов, на основе которого в конце составила обобщенное определение понятию «развитие персонала». По мнению автора Кибанова А. Я., развитие персонала – это совокупность организационно – экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации [14]. Лукичева Л. И. считает, что развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации [9]. Авторы Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. в совместной работе определяют развитие персонала как комплексную функцию управления персоналом, предполагающую процесс прямых капиталовложений в работников, направленных на повышение их конкурентоспособности, а, следовательно, и конкурентоспособности организации [15]. С точки зрения Лукашевич В. В., развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации: обучение, повышение квалификации, переподготовка работников [8]. Авторы Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. считают, что развитие персонала - совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач, а также оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой [10]. Таким образом, на основании выделенных ключевых слов, обобщив понятия, можно сделать вывод, что развитие персонала – совокупность организационно – экономических мероприятий службы управления персоналом, включающих обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров. 1.2. Общая характеристика системы развития персонала Управление развитием персонала реализуется в рамках пяти основных направлений:
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Статья 196 ТК РФ определяет права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров. Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости – в образовательных учреждениях начального, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников. В случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, работодатель обязан проводить повышение квалификации работников, если это является условием выполнения работниками определенных видов деятельности. Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные Трудовым кодексом РФ, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Трудовой кодекс РФ предусматривает право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем (ст. 197 ТК РФ). Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела кадров, самого сотрудника и его руководителя. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач [12]. Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:
Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы. Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность – быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники. Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным. Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть:
Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия будут ненапрасными [3]. Есть ряд форм развития персонала: образовательный аутсорсинг, корпоративный учебный центр, корпоративный университет, которые способствуют ускорению накопления знаний и навыков в организации в целом. Рассмотрим их более подробно. Образовательный аутсорсинг – передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Для многих компаний возможности экстенсивного роста, характерного для начала 90-х гг., исчерпали себя. Сейчас необходимы качественные изменения, прежде всего, внутри самой организации. В наиболее продвинутых компаниях появляются собственные структурные подразделения, занимающиеся обучением персонала. Постепенно повышается спрос на бизнес-образование, что является своего рода индикатором развития предприятия. Поставщиков услуг на рынке бизнес-образования можно разделить на ряд сегментов. Высшее образование. Безусловные лидеры – крупнейшие и старейшие московские вузы: экономический и юридический факультеты МГУ, МГИМО, Государственный университет управления, Финансовая академия при Правительстве РФ, Российская экономическая академия им. Плеханова и т. д. Из новых организаций к лидерам можно отнести лишь высшую школу экономики (ГУ-ВШЭ). «Второе высшее». Этот вид обучения возник в экстремальных условиях переходного периода, когда возникла экстренная необходимость обучить огромные массы людей азам бизнес-знаний. Вероятно, такой «подвид» образования как временное явление в ближайшем будущем отомрет. Дополнительное к высшему образование (МВА). В данном сегменте работают бизнес-школы и другие организации, готовящие специалистов по программам, предусматривающим присвоение квалификации «магистр делового администрирования» (МВА). Сейчас диплом государственного образца (действительный только вместе с дипломом о высшем образовании) выдают более 30 организаций. Заметными игроками на этом рынке являются, прежде всего, школы бизнеса, созданные при том или ином участии ведущих вузов: Школа менеджмента ГУ-ВШЭ, Школа менеджмента АНХ при правительстве РФ, Международный институт менеджмента ЛИНК, МИРБИС и ряд других организаций. Краткосрочное дополнительное бизнес-образование. В современных условиях знания устаревают очень быстро. Даже работая на одном предприятии, человек хотя бы раз в пять лет должен выходить на качественно иной уровень подготовки. Это начинают понимать не только специалисты, но и многие бизнес-менеджеры и организации. Можно выделить ряд основных групп поставщиков услуг краткосрочного дополнительного бизнес-образования:
Учебный центр - локально ориентированное учебное подразделение, иногда не лицензированное и не зарегистрированное никаким особенным образом, на практике осуществляющее фрагментарное, децентрализованное и, как правило, "реактивное" обучение. Краткосрочное дополнительное бизнес-образование в России стремительно развивается. Первые тренинги были проведены в начале 1990-х гг., их клиентами в основном были западные корпорации. Сейчас спрос на тренинги многократно возрос, но предложение увеличилось еще больше. Сегодня на этом рынке не одна сотня игроков, причем услуги такого рода оказывают не только специализированные компании, но и консалтинговые и рекрутинговые фирмы. К числу наиболее распространенных и востребованных относятся следующие образовательные программы:
С одной стороны, все больше российских компаний приходят к идее создания корпоративных университетов. В 1999-2000 гг. были основаны корпоративные университеты в таких российских компаниях, как ЮКОС, «Северсталь», «ВымпелКом» и др. С другой стороны, многие компании ищут стратегических партнеров, способных быть поставщиками «единостандартных» квалифицированных услуг краткосрочного дополнительного бизнес-образования. Быстрое развитие технологий и необходимость постоянно поддерживать уровень конкурентоспособности обусловили появление новой модели бизнес-образования, в которой приоритеты расставляет рынок, а организация полностью контролирует процесс обучения. Один из возможных методов, доступных крупным компаниям, - создание корпоративного университета. Корпоративный университет – это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанная для всех уровней руководителей и специалистов. Существует множество точек зрения на различия между корпоративными университетами и учебными центрами. Корпоративный университет – это учебный центр, достигший определенного состояния «души» и системности. Можно сформулировать задачи корпоративного университета:
В последнее время на Западе корпоративные университеты активно развиваются, иногда вытесняют, иногда интегрируют традиционные тренинговые центры, успешно конкурируют с вузами по программам повышения квалификации и переподготовке менеджеров. В сущности, от обычного учебно-тренингового центра крупной компании корпоративный университет (КУ) отличается масштабом, широтой мышления, осознанностью и целеустремленностью своей работы. Поэтому решение вопроса, с какого момента учебный центр заслуживает статуса корпоративного университета, от объективных факторов практически не зависит. Благодаря обучению, у сотрудников появляется дополнительная мотивация. Они рассматривают корпоративные университеты как большой плюс при продвижении по службе. В определенной деловой среде менеджер, обладающий дипломом КУ, ценится никак не меньше, чем, например, обладатель степени МВА. Чтобы гарантировать качество образования, КУ может заключить на основе как двустороннего, так и многостороннего соглашения стратегический образовательный альянс с учебными заведениями (школами бизнеса, университетами и другими квалифицированными поставщиками образовательных услуг). Корпоративное обучение по направленности существенно отличается от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер, а направлены непосредственно на повышение эффективности производственной деятельности. Задача корпоративного тренинга – повысить результативность организации. Со временем КУ может перейти на самоокупаемость и приносить прибыль, предлагая образовательные услуги не только сотрудникам компании, но и на внешнем рынке. Один из самых известных корпоративных университетов – университет компании Motorola. В нем работают 300 преподавателей более чем в 40 городах мира. Каждый сотрудник Motorolaдолжен ежегодно обучаться не менее 40 часов, не менее 2 недель в году – все работники компании Coca-Cola. В зависимости от категории сотрудники IBM учатся в год от 5 до 30 дней. Эффективность университетов демонстрирует зарубежная практика: корпоративные университеты таких компаний, как Motorola, Coca-cola, DellComputer, Xerox, DaimlerChrysler, действуют в филиалах по всему миру. В 1993 г. компания IBM открыла в Москве свой 55-й учебный центр [11]. В данной главе была рассмотрена общая характеристика развития персонала, ключевые моменты по методам и средствам развития персонала, а также формы развития персонала. |