Курсовая работа 2 система развития персонала в организации навроцкая Ольга Юрьевна Руководитель к филос н., доцент
 Скачать 325.5 Kb.
|
|
2.2. Виды обучения персонала Существует три формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации.
Первичное обучение целесообразно проводить после оформления документов по приему на работу. Специалист знакомится с работниками подразделения, получает сведения о структуре организации и ее производственно-хозяйственной деятельности, изучает свои должностные обязанности, правила внутреннего трудового распорядка и т. д.[6]. По существующему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты. В. Р. Веснин замечает, что выбор конкретных форм организации подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессионально-техническимими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих, местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы [3].
Повышение квалификации кадров– обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) [9]. А по мнению В. Р. Веснина повышение квалификации — это обучение после получения основного образования. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, их углублении, повышении уровня, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям. Для повышения квалификации организуются производственно-экономические курсы и курсы целевого назначения; школы хозяйствования, передовых приемов и методов труда и т.п. Потребность в повышении квалификации работников обусловлена:
Как свидетельствуют исследования, 65 — 70% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях; около 40% — из-за возможного возникновения таковой; примерно 35% — из-за внутренней потребности; 20% — чтобы получить более оплачиваемую работу; 10% — более интересную; 12% — под давлением администрации или вследствие желания перейти на более высокую должность. Выделяют следующие разновидности повышения квалификации: 1. Внутреннюю (в рамках организации, в том числе на рабочем месте) и внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя лучше учитывает потребности производства, при значительном контингенте требует небольших расходов, легче контролируется. 2. Организованную и неорганизованную (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа развития. В нее люди объединяются для совместного анализа проблем, взаимной поддержки, самосовершенствования. 3. Общепрофессиональную или целенаправленно ориентированную на решение реальных проблем, отработку необходимых навыков поведения. 4. Основанную на стандартных или специальных программах. 5. Предназначенную для целевых групп (руководителей специалистов) или для всего персонала. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно и системно мыслить (в числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Внутриорганизационная система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях. Важно знать о возможных причинах снижения эффективности программ по повышению квалификации персонала. По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии, согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов [2].
Переподготовка кадров– обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт). Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливать следующие причины:
В. Р. Веснин говорит, что переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности. Переподготовка состоит из следующих стадий:
Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку работника в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше [3]. Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:
В главе 2.2 мною были рассмотрены виды обучения персонала: первичное обучение, повышение квалификации, переподготовка. 2.3. Методы обучения персонала Методы обучения персонала делятся на две группы: традиционные и активные. Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:
К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы [5]. Рассмотрим традиционные и активные методы подробнее. Традиционные методы обучения персонала Существует несколько традиционных методов обучения персонала, а именно:
Активные методы обучения персонала
Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов. Игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.
Однако ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.
В немецкой машиностроительной компании, поступающие на работу молодые рабочие, в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п. [5] В данной главе мною были перечислены основные методы обучения персонала, каждому из которых была дана подробная характеристика. 3. Опыт развития персонала в разных организациях 3.1. Вузовская выучка или корпоративный университет Многим крупным компаниям пришлось пройти долгий путь, прежде чем они пришли к идее "серьезного" обучения, и сегодня в крупных бизнес-структурах формируется отдельный сегмент - корпоративные университеты, которые представляют собой систему внутрифирменного обучения всех уровней: руководителей, специалистов и рабочих корпорации с единой концепцией в рамках стратегии ее развития. Современные кадровые проблемы Период экономического роста в России в начале XXI в. наложился на сложную демографическую ситуацию и катастрофическую нехватку квалифицированных кадров. По данным "АНКОРа", в течение 2008 г. в среднем 93% компаний планировали увеличить численность персонала, при этом 69% сталкиваются с трудностями при его поиске и подборе. По результатам исследования лаборатории Института экономики переходного периода, более четверти российских компаний не хватает персонала. Хуже всего с кадрами в легкой промышленности (56%). Для решения кадровой проблемы корпорации успешно реализуют масштабные проекты для подготовки молодых специалистов, тратя на это немало сил и средств. Так появляются сертифицированные программы магистратуры в вузах и другие партнерские программы, которые направлены на решение важной задачи: они обеспечивают корпорацию новым поколением профессионалов - сотрудниками начального уровня квалификации. В них вкладывают, обучают и растят под свои стандарты и принципы, прививая корпоративную культуру. По такой модели действует АФК "Система", которая внедрила на базе МГУ магистерскую программу "Инновационный менеджмент", где обучение одного сотрудника обходится в 360 тыс. руб. В этой компании принята практика заключения контракта, по условиям которого специалист обязуется проработать в "Системе" от двух до пяти лет после обучения. При досрочном увольнении он должен возвратить средства, затраченные на его учебу. Фирма IBS открыла собственную магистратуру на базе двух вузов - МФТИ и МИСиСа, группа "КомпьюЛинк" запустила в 2008 г. магистерскую программу "Информационные системы управления предприятием" на базе МГУ и т.д. Другой не менее важной проблемой, заставляющей корпорации искать новые формы удовлетворения потребность в кадрах, - это оторванность подготовки от реальной потребности в кадрах, а также недостаточная подготовка вчерашних выпускников для быстрой интеграции их в бизнес компании. Так, например, магистратура компании IBS готовит специалистов, которых институты просто не выпускают: системных архитекторов, системных аналитиков, консультантов по IT в области управленческого консалтинга, консультантов по внедрению и сопровождению крупных ERP-систем. А это ключевые специальности для IBS, и, чтобы получить необходимые знания на рабочем месте, по словам руководителя IBS, им требуется несколько лет работы методом проб и ошибок. Скорость появления новых технологий и обмена информацией резко возрастает и программы подавляющего большинства бизнес-школ и тем более классических вузов устаревают, не успев утвердиться. В основе отставания лежит также безнадежно непреодолимая пропасть между вузами и работодателем как потребителем образовательной продукции. Исключение составляют учебные заведения, фактически (и это следует приветствовать) "вросшие" в корпоративную структуру (МИНГ, МЭИ, МИИТ). Как правило, кооперативные углубленные программы с вузами разрабатывают предприятия производственного или высокотехнологичного секторов, которым необходимо обеспечить особую узкоспециализированную подготовку. Разовое обучение малоэффективно, так как дает кратковременный результат. Группа сотрудников, прошедших такое обучение в бизнес-школе (вузе), как правило, не способна применить ее на практике, так как остальные структуры компании продолжают работать в устаревшем формате. Поэтому многим крупным компаниям пришлось пройти долгий путь, прежде чем они пришли к идее "серьезного" обучения, и сегодня в крупных бизнес-структурах формируется отдельный сегмент - корпоративные университеты (КУ), которые представляют собой систему внутрифирменного обучения всех уровней: руководителей, специалистов и рабочих корпорации с единой концепцией в рамках стратегии ее развития. Сегодня, когда ведется война за таланты, большие вложения компаний в перспективе оправдываются, ведь человек сразу получает необходимые специфические навыки, а это легче, чем переучивать уже готового специалиста. Корпоративное обучение дает реальное погружение в проблемы данной организации. Освоение новых бизнес-технологий происходит с учетом всей специфики работы, в тренинге принимают участие коллеги, рассматриваются "живые" проблемы, используются именно те методы, которые позволяют достичь высокой эффективности корпорации. Принципиальное отличие корпоративного обучения от любого другого заключается в том, что оно нацелено на конкретный конечный результат - повышение прибыли. Характеристики внутрикорпоративного обучения Принципиальная разница между корпоративным и некорпоративным обучением состоит: во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели корпорации; во-вторых, соотнесении неформализованных и формализованных знаний, адекватных задаче обучения. О внутрикорпоративном обучении можно говорить, когда существует собственный учебный центр. Если же корпоративное обучение осуществляется на базе сотрудничества с внешней тренинговой организацией, которая живет сама по себе, то это аутсорсинг. Казалось бы, в обоих случаях предмет - обучение - одинаков, но при этом модель деятельности различна. Так, например, если внешний (коммерческий) учебный центр занимается корпоративным бизнес-обучением, то у него есть конкретный заказчик, который приносит деньги и говорит, что он хочет получить. Иногда это конкретный участник тренинга, иногда сотрудник компании, который заказал тренинг для персонала. И здесь, как правило, удовлетворение заказчика - задача номер один. Заказчик остался доволен - обучающая организация получила следующий контракт. Все ясно и понятно. С внутрикорпоративным обучением в компании ситуация сложнее: сотрудникам учебного отдела довольно трудно понять, кто же для них является заказчиком. Казалось бы, их нанял руководитель компании или директор по персоналу, но тренинги-то проводятся для множества других отделов, и никто конкретно за проведенный тренинг им денег не платит, зарплату выплачивает компания-работодатель. Обучают, обслуживают одних, а деньги платят другой. Сегодня учим сотрудников одного отдела, а завтра придется обслуживать другой отдел с совершенно иными потребностями. Для внутренней формы организации корпоративного обучения характерно создание адаптированных программ, направленных на быстрое внедрение новых продуктов, услуг, технологий и т.п., развитие профессиональных навыков сотрудников компании. Фактически - это программы первичного обучения и программы повышения квалификации. Такие программы уникальны, так как полностью погружены в технологии, процедуры и процессы конкретной компании. Модель компетенций и функционал подразделений позволяют определить перечень званий и навыков для каждой должности (профиль профессиональных знаний и навыков), который и будет исходным материалом для составления программ внутрикорпоративного обучения. Использование только одной внутренней или внешней формы организации, с нашей точки зрения, ограничивает возможности системы обучения компании и понижает ее эффективность. Кроме того, в мировой практике уже сложилось оптимальное соотношение внешнего и внутреннего корпоративного обучения: 80% обучения приходится на внутрикорпоративное обучение, 20% составляет привлеченное (открытое) обучение. Корпоративное обучение в большей степени, нежели открытое, ориентировано на стратегические цели компании. Это достигается за счет такого важного для компании преимущества корпоративного обучения, как системность. Это первое принципиальное отличие корпоративного обучения от прочих: как правило, обучение сотрудника на "открытом" курсе исходит из принципа "возьмем максимум из того, что там есть - если получится". "Открытая" программа представляет собой в лучшем случае - некое "чистое и обобщенное знание". Корпоративное же обучение призвано помочь решить специфическую рабочую задачу. Здесь мы как раз имеем дело с принципом системного подхода. Второе отличие корпоративного обучения от других - в том, что в его рамках реализуется адекватное ситуации компании соотнесение формализованных и неформализованных знаний. Не секрет, что проще работать с формализованными знаниями, но неформализованные, как правило, гораздо более важны, но они труднее обрабатываются, так как находятся в каких то источниках в опосредованном состоянии. Необходимо эти знания выявить, выделить, обработать и предоставить их нужным реципиентам. Корпоративное обучение в принципе должно решить эту задачу. Возврат инвестиций в обучение становится ощутимым, когда обучение из инструмента адаптации и развития персонала превращается в инструмент развития самой компании. Принцип самообучающейся компании - это основная ценность корпоративной культуры, которая реализуется в постоянном совершенствовании и обучении всего персонала. Такая система обучения рассчитана на долгосрочные планы компании, так как ее задача разработать и реализовать стратегию обучения и совершенствования с учетом того, какой персонал должен работать в будущем, чтобы стратегические цели компании были достигнуты. Проведение обучения персонала компании в корпоративном формате должно соотноситься с размером компании, ее спецификой и стратегией развития. Создание собственной системы корпоративного обучения особенно актуально, если: - размер компании превышает 500 сотрудников; - территория, на которой действует компания, - более чем 500 км; - высокий уровень ротации кадров (текучка). При этом основные задачи системы обучения лежат в области стратегических задач компании в целом, а именно: - сбор, систематизация и стандартизация корпоративных знаний; - формирование системы управления знаниями, обмен опытом и информацией внутри компании (своего рода единое информационное поле); - обеспечение подготовки всех категорий персонала в соответствии с потребностями бизнеса; - внедрение новых решений (продуктов, технологий, процедур и т.п.); - управление внутренними ресурсами обучения и организация процесса обучения; - развитие корпоративной культуры, повышение лояльности сотрудников и их дополнительная мотивация; - координация внешних учебных программ; - оценка уровня профессиональных знаний персонала компании. Эффективность такой системы обучения будет влиять на уровень конкурентоспособности компании и определять, насколько гибко и быстро она готова реагировать на изменение ситуации на рынке. Трансформационные процессы, происходящие в экономике России на протяжении последнего десятилетия, принесли немалые изменения на отечественные предприятия. Сейчас для поддержки своих конкурентных позиций им предстоит решать задачу качественных изменений, прежде всего внутри своей организации. Поэтому постепенно меняются принципы работы с персоналом, стратегии переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Для любой компании, независимо от сферы деятельности, неоптимальная система обучения - это потеря рынка. Главное, не рассматривать систему обучения как отдельную функцию. Она не будет работать достаточно эффективно, если не станет частью стратегии компании в области HR. Система ценностей человека складывается годами, изменить ее крайне сложно, это обязательно следует учитывать уже на этапе приема кандидата. Если ценности кандидата и компании идентичны, то не только процесс адаптации и включения в новые трудовые отношения пройдет оптимально быстро, но и его дальнейшая деятельность в компании будет максимально результативна. Кроме того, каждая компания по-своему уникальна - уникальные продукты или услуги, уникальны технологии и корпоративная культура и т.п. Поэтому даже суперспециалисту в определенной области необходимо время, чтобы адаптироваться к новым условиям труда. Это стало причиной формирования кадрового резерва в компаниях и объясняет необходимость инвестиции в развитие и обучение персонала. В зависимости от масштабов компании, от целей и стратегий обучения, это может быть реализовано в различных формах: от системы развития ключевых специалистов до организации корпоративного университета, который необходимо рассматривать как длительную, построенную на принципах непрерывного обучения системную программу развития персонала конкретной компании. Пионерами в создании первых на территории России корпоративных университетов были представительства крупных западных компаний, таких как IBM и Arthur Andersen. Миссия корпоративных университетов Корпоративный университет - это система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации, разработанная для всего персонала организации. Корпоративный университет как система внутрифирменного обучения. Практика создания корпоративных университетов в корпорациях.
- Система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией в рамках стратегии развития организации, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов корпораций. 2. Цели корпоративного университета - Постоянное обновление знаний и развитие современных деловых навыков на всех уровнях управления; - Повышение эффективности работы каждого сотрудника и корпорации в целом; - Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников; - Внедрение современной системы управления и развития управленческого потенциала; - Повышение рыночной стоимости; - Обеспечение устойчивости конкурентоспособности корпорации. 3. Преимущества корпоративного университета - Единый учебный план всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами; - Системность и непрерывность процесса обучения (включая текущий контрольи оценку результатов); - "Встроенность" процесса обучения в реалии повседневной жизни; - Канал внутренних коммуникаций "сверху-вниз" и "снизу-вверх". 4. Результаты для организации - Единые (современные) технологии работы, ведущие к общему росту эффективности; - Способность быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять свои конкурентные позиции; - Сильная идеология; - Мотивированность и лояльность сотрудников; - Полная "история" обучения по каждому сотруднику; - Оперативный и прозрачный контроль, статистика; - Благоприятный имидж и повышение привлекательности корпорации в глазах клиентов, партнеров. 5. Изменение эффективности корпоративного университета для бизнеса - Влияние на бизнес, т.е. достижение поставленных перед корпорацией целей; - Настройка под бизнес-процессы, дальнейшая возможность вносить оперативные изменения и усовершенствования с учетом развития бизнеса корпорации; - Эффективность обучения - сокращения издержек посредством инновационного комбинированного образования и методов организации и проведения обучения, а также через непрерывную оптимизацию затрат на обучение; - Внедрение и сопровождение выпускных бизнес-проектов, ориентированных на технологии корпорации Словарь управления персоналом. Корпоративный университет - это полномасштабное обучающее подразделение, порой выведенное в отдельное юридическое лицо и иногда оказывающее обучающие услуги и сторонним организациям. Работа корпоративного университета должна быть построена на базовых принципах: стратегии развития, кадровой политики, корпоративной культуры. Миссия корпоративного университета состоит в создании новых прикладных знаний, развитии практических навыков, формировании философии передовой организации и совершенствовании команды единомышленников, которая создает ценность для клиентов компании. Корпоративный университет - это: - инструмент стратегического менеджмента, неотъемлемая составная часть бизнес-процессов; - системное корпоративное обучение, объединенное единой концепцией; - система корпоративного обучения, выстроенная по непрерывному принципу для всех уровней сотрудников; - система корпоративного обучения, неразрывно связанная со стратегией и текущими задачами развития организации. Предпосылками его появления является необходимость привязки теории и практики обучения к потребностям бизнеса в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Таким образом, корпоративный университет - это структура, призванная развивать систему бизнеса на уровне организации в целом. Это структура, которая: - имеет четкие цели, стратегию, планы; - управляет всеми образовательными программами, проводимыми для персонала компании; - объединяет множество форматов обучения (не только аудиторные занятия, как в учебном центре); - широко использует информационные технологии, дистанционное обучение. Корпоративный университет нужен для: - реализации новой бизнес-инициативы - слияния, поглощения компаний, введения "в портфель" новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д.; - адаптации новых работников в компании и удержания ценных кадров (этот подход характерен для компаний с проблемой текучести кадров); - укрепления и развития корпоративной культуры; - внедрения в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. Основная цель корпоративного университета - предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. Задачи организации корпоративного университета: - постоянное обновление знаний и развитие современных деловых навыков на всех уровнях управления; - повышение эффективности работы каждого сотрудника и корпорации в целом; - привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников; - внедрение современной системы управления и развития управленческого потенциала; - повышение эффективности деятельности компании через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена; - подготовка компании к изменениям и снятие сопротивления сотрудников к нововведениям, превращение их в сторонников и активных участников изменений; - формирование единых корпоративных целей и ценностей и развитие корпоративной культуры; - генерация идей, стимулирующих непрерывное развитие организации; - обучение сотрудников комплексному подходу к решению рабочих вопросов, возникающих в процессе хозяйственной деятельности; - развитие навыков современных подходов к ведению бизнеса и реализации конкурентного преимущества компании; - укрепление и развитие межфункциональных связей внутри компании; - разработка в процессе обучения и внедрение изменений в компании, призванных повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса; - повышение рыночной стоимости (ценности) компании. Таким образом, преимущества корпоративного университета по сравнению с вузовским обучением, на наш взгляд, очевидны, это: - единый учебный план для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами; - системность и непрерывность процесса обучения (включая текущий контроль и оценку результатов); - "встроенность" процесса обучения в реалии повседневной жизни; - "командообразующая" составляющая процесса обучения; - канал внутренних коммуникаций "сверху-вниз" и "снизу-вверх". Но следует помнить, что работа корпоративного университета (обучение в нем) должна быть построена на базовых принципах корпоративной культуры, кадровой политики и стратегии развития. "Опытное поле" читателя Владимир Малешин, президент Учебного центра SUPERJOB - Если сравнивать систему вузовского образования и корпоративные университеты, то я выскажусь за последние. Именно здесь можно создавать команду быстрого реагирования, то есть команду, которая будет очень тонко реагировать на любые внешние изменения - и в политике государства, и в стратегии компании, применяясь и к ситуации на рынке. Например, в условиях финансового и экономического кризиса одним из решений проблемы занятости может стать переквалификация своих сотрудников. Такие университеты могут быть точно подстроены и под реализацию стратегии компании. Компания успешна тогда, когда она в состоянии подбирать персонал именно под свою стратегию. Сделать это чрезвычайно сложно, и поэтому обучение через корпоративные университеты будет восполнять те пробелы, которые не удается решить только одним рекрутингом. Недостаток профессиональных компетенций, соответствующих портрету "идеального кандидата", у вновь принятых сотрудников будет устраняться через обучение в корпоративном университете. Следующее преимущество - гибкое сочетание теории с практикой. То есть человек, получая какой-то фрагмент теоретических знаний, будет сразу же использовать его на рабочем месте. Если он на своем месте не сможет подтвердить эти компетенции, то компания в состоянии сделать временную ротацию работника и организовать стажировку на параллельном рабочем месте, расширить зону его профессионального кругозора и практических возможностей. К тому же "свои" преподаватели, тренеры имеют постоянную обратную связь с персоналом и благодаря участию слушателей могут шлифовать программы буквально до совершенства в соответствии с тем, что требуется компании на конкретных рабочих местах, на конкретных должностях. 3.2. Создание корпоративного учебного центра Обучение — основа адаптации и развития, в широком смысле — основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка. Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере — предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности. В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы. Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне. Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание. Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение — обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь». В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:
Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику — ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность — менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того, прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж. Еще один интересный проект УЦ — разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение. В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение. Система подготовки продавцов В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:
Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах — директор филиала. Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера. Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача — обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход). Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник — уже в качестве стажера — возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки — один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Стажер обязательно обучался — участвовал в тренинге продаж. Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта. До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании. Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков, которые начали препятствовать развитию компании:
Руководство компании поставило стратегическую цель — усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить. Цели и задачи Учебного центра:
|