Курсовая работа 60 с., 27 рис., 28 табл., 27 источников, 1 прил. Ключевые показатели эффективности, система сбалансированных показателей, цель, приоритет, компетенции, стандарты, трудовые ресурсы, кадровый потенциал
 Скачать 135.96 Kb.
|
|
Структура персонала по уровню образования отображена на рисунке 2.3.   Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО Анализируя кадровый состав по уровню образования, можно сделать вывод, что численность персонала с высшим образованием увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 на 6,38%, и составила 50 человек (38,76%). Среди руководителей и специалистов нет ни одного сотрудника со среднем специальным или с средним профессиональным образованием, что говорит о квалифицированности специалистов. 2.3 Анализ интеллектуального капитала на примере ПАО «ГАЗПРОМ» На современном этапе развития общества интеллектуальные ресурсы, информация и знания являются основной ценностью и решающим фактором в конкурентной борьбе. Накопление, развитие интеллектуальных ресурсов и управление ими стали важнейшей задачей для экономических агентов любого масштаба, от страны в целом до малого предприятия. Следует заметить, что с точки зрения современных исследователей, человеческий капитал представляет собой самую большую ценность компании и включает запас знаний, образование, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, мотивацию, культурный уровень, которые используются индивидом (или организацией) для получения дохода. В соответствии с современной экономической теорией, новая экономика базируется на движении не столько материальных ресурсов, сколько на обмене и использовании идей, знаний, информации, а человеческие знания и опыт являются одним из самых ценных ресурсов общества. Считается, что именно знания и непрерывное обучение стали критическими компонентами успеха на сегодняшний день. Поэтому современные наукоёмкие предприятия ориентированы на интенсивные инвестиции в человеческий капитал и информационные технологии. Интеллектуальная составляющая затрат в совокупном объёме затрат на производство демонстрирует стабильный рост. Развитие интеллектуального потенциала персонала – задача достаточно сложная, поскольку предполагает инвестирование. Современным предприятиям постоянно приходится принимать управленческие решения об инвестировании средств в развитие интеллектуального потенциала. При этом они обычно не могут оценить эффективность и целесообразность таких вложений. Интеллектуальный капитал – знания, навыки и опыт конкретных людей, которые используются в целях максимизации прибыли и сумма знаний работников компаний, обеспечивают экономическую конкурентоспособность. Интеллектуальный потенциал предприятия – объединяет образование, науку, технологии, все виды интеллектуальной деятельности и становится главным ресурсом в формировании интеллектуального капитала. Таким образом, главная отличительная особенность интеллектуального капитала от интеллектуального потенциала состоит в способности приносить прибыль компании. То есть интеллектуальный капитал – это непосредственно сама реализация интеллектуального потенциала, которая даёт компании конкурентные преимущества. На сегодняшний день существует большое количество методов оценки интеллектуального капитала (основоположник большинства из них - К.Э. Свейби, который выделил 25 методов и сгруппировал их в 4 категории). Я решила исследовать методы отдачи на активы. Базируются на традиционных показателях эффективности бизнеса. В основе лежит сопоставление добавленной стоимости с соответствующими активами компании. Примерами являются модели: «Экономической добавленной стоимости (EVA)»; «Рассчитанной стоимости неосязаемых активов (CIV)»; «Коэффициент добавленной стоимости интеллектуального капитала (VAIC)». Интеллектуальный коэффициент добавленной стоимости позволяет компаниям определить вклад в добавленную стоимость, с одной стороны, материальных активов, а с другой стороны, нематериальных активов. Чем лучше компания использует потенциал, тем выше интеллектуальный коэффициент добавленной стоимости данной компании. Формула коэффициент выглядит следующим образом: VAIC = HCE + SCE + CEE, где: HCE – показывает то, насколько эффективно используется человеческий капитал, иными словами, вклад человеческого капитала в добавленную стоимость. Равен отношению добавленной стоимости и затрат на труд. SCE – показывает то, насколько эффективно используется организационный капитал, иначе говоря, вклад организационного капитала в добавленную стоимость. Равен отношению добавленной стоимости за вычетом человеческого капитала и добавленной стоимостью. CEE – показывает то, насколько эффективно используется задействованный капитала или вклад задействованного капитала в добавленную стоимость. Определяется делением добавленной стоимости на инвестированный капитал. Добавленная стоимость может быть получена как разность между выручкой и материальными затратами за исключением затрат на труд. 3 Меры по повышению эффективности использования интеллектуального капитала Интеллектуальный капитал – это знания такого уровня и качества, которые делают субъекта способным создавать интеллектуальные продукты, оказывать интеллектуальные услуги, использовать их для создания инноваций в целях получения дохода. Основой повышения эффективности интеллектуального капитала организаций является персональный интеллектуальный капитал специалистов и менеджеров организации, обеспечивающих наибольший прирост эффективности за счет высокого качества, которое имеет социально – экономический функциональный и аспекты. Повышение эффективности интеллектуального капитала предприятий в современных условиях инновационного развития связано со следующими основными направлениями: развитие конкуренции и усиление рыночного воздействия, цифровая диверсификация и инвестирование в использование цифровых технологий, повышение качества государственного регулирования. Рыночные регуляторы в инновационной экономике в наибольшей степени должны влиять на изменения в эффективности интеллектуального капитала, они выражаются в информационных сигналах об уровне и качестве необходимого интеллектуального капитала, о дифференциации заработной платы квалифицированного труда, об изменениях в структуре спроса на интеллектуальные продукты и инновации. Повышение заработной платы, особенно в секторе квалифицированного труда, происходит, как правило, за счет роста ценности интеллектуального капитала и его услуг. Тем самым рынок труда опосредованно отражает изменения в рыночной оценке персонального интеллектуального капитала работников определенных профессий, воздействуя на инвестиционные решения и предпочтения в накоплении этого капитала организациями. «ГАЗПРОМ» – большая компания с огромным интеллектуальным потенциалом. Каждый день его работники решают производственные задачи, ищут новые решения и внедряют инновации. Но чем больше и сложнее компания, тем труднее организовать качественный обмен знаниями. Если не управлять этим процессом, то вполне вероятна ситуация, когда разные подразделения будут решать одну и ту же задачу, не зная о том, что где-то коллеги ее уже решили и готовы поделиться положительным опытом. Кто-то не найдет необходимого эксперта, кто — то не сможет донести свою ценную инициативу, а где — то возможна утеря знания с уходом сотрудника на пенсию. По инициативе HR для решения подобных задач в компании была разработана и внедряется общекорпоративная система управления знаниями и инновациями или сокращённо – СУЗИ. СУЗИ – это комплексный подход, позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний. В рамках СУЗИ развивается пять ключевых инструментов: сообщества практиков; обучение; профиль сотрудника; база знаний; банк идей. Сообщество практиков – группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами. Мировой опыт показывает, что сообщества играют ключевую роль в сохранении и распространении знаний, в отборе и внедрении инноваций и лучших практик в своей профессиональной области. Обучение – важнейший инструмент для распространения знаний в компании, при этом ключевым является внутреннее, или социальное обучение – когда сотрудники учатся у коллег. Здесь важную роль играют такие форматы, как наставничество, внутреннее тренерство, дистанционное обучение. Профиль сотрудника – ключевой инструмент для построения «корпоративной социальной сети». Основная задача – упростить поиск экспертов внутри компании. База знаний – структурированные хранилища формализованной информации (документов). Банк идей – инструменты для сбора и внедрения инициатив и лучших практик. В 2016 году, в рамках концепции СУЗИ, был внедрен Портал знаний. Функционал Портала знаний можно разделить на две категории: обучение и обмен знаниями. Важной особенностью Портала знаний является система вовлечения в процесс обучения и обмена знаниями (геймификация). Система геймификации построена таким образом, что сначала она мотивирует сотрудников заполнить свой профиль (рассказать компании о себе и своем опыте), потом стимулирует изучить электронный курс, после чего уже начинается вовлечение в процессы взаимодействия и обмена знаниями (система стимулирует подписаться на профессиональный форум, оценить публикацию или курс, написать комментарий к документу и т.п.) В системе используются Уровни активности (для каждого прописаны правила), виртуальная валюта – «баррели» (начисляются за каждый новый уровень, и их можно использовать в виртуальном магазине), также есть все возможные рейтинги активности (сотрудников, сообществ, подразделений, документов, курсов). Продолжением виртуальной системы геймификации стала первая ежегодная конференция по управлению знаниям – «Территория знаний» (15 – 16 ноября 2016 года). В рамках данной конференции состоялось награждение самых активных участников СУЗИ – на основе рейтингов активности на Портале знаний. Данное мероприятие должно стать ежегодным. Стратегическая цель «ГАЗПРОМ» – сохранять статус крупного международного игрока российского происхождения. Компания активно участвует в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью. Компания ставит перед собой амбициозные статические цели по объемам добычи, переработки и сбыту нефтепродуктов. Их достижение невозможно без эффективного использования интеллектуального капитала компании. В начале 2015 года в компании уже внедрялось несколько локальных инициатив в области управления знаниями – без единой методологии и стратегии. HR постоянно получали запросы на инструменты, относящиеся к управлению знаниями. В итоге было принято решение возглавить инициативу по внедрению комплексного подхода к данному вопросу. Одним из результатов данной инициативы и стало внедрение Портала знаний. Важно было спроектировать Портал знаний таким образом, чтобы он помогал вовлекать сотрудников в процессы обучения и обмена знаниями. За счет реализации механизма геймификации планировалось увеличить долю дистанционного обучения. Ведь существует много полезных электронных курсов, и каталог активно пополняется, но раньше многие сотрудники не использовали этот ресурс. По части обмена знаниями разработчикам было важно, чтобы появились заполненные профили – чтобы любой сотрудник мог легко найти необходимого эксперта внутри компании. Более амбициозная задача – вовлечь сотрудников в активное участие в профессиональных сообществах. Система геймификации должна была максимально стимулировать сотрудников на заполнение профилей и активную работу в сообществах. Авторы исследовали существующие методологии по управлению знаниями и концепции геймификации. Посмотрели соответствующий опыт ведущих международных и российских компаний. На этапе разработки концепции и технического задания они активно привлекали внешних экспертов по вопросам управления знаниями, специалистов по построению корпоративных социальных сетей. Была собрана кросс – функциональная рабочая группа. Для согласования предлагаемых концепций были разработаны визуальные динамические макеты, которые использовались для демонстрации подхода всем заказчикам и стейкхолдерам проекта. Проект такого масштаба, естественно, подразумевает, что приходится сталкиваться с неожиданностями различного типа. Если говорить о финансовых показателях – есть такой коэффициент Тобина, который показывает долю стоимость нематериальных активов компании (талант персонала, эффективность управляющих систем, интеллектуальный капитал) в рыночной стоимости компании. Бенчмаркинг нефтегазового сектора показывает, что большинство компаний с высоким коэффициентом Тобина являются признанными лидерами в сфере управления знаниями. Пока рано судить о влиянии работы на рыночную стоимость, но можно с уверенностью сказать, что запущены важные и ценные изменения. Проект уже повлиял на отношение многих людей и руководителей к вопросам управления знаниями. Сотрудники начинают понимать важность этих процессов и для себя, и на уровне подразделения, и для всей компании. Заключение . Список использованных источников
Приложение А 1 Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с. 2 Багов В.П. Управление интеллектуальным капиталом: учеб. пособие. – М.: ИД «Камерон», 2006. – 248 с. 3 Синергетический эффект – рост эффективности деятельности в результате объединения, слияния отдельных частей в единую систему благодаря системному эффекту. Это явление, при котором комбинация усилий дает больший эффект, чем обычная сумма отдельных компонентов. |