штрих- кодирование. Курсовая работа по дисциплине Логистика Тема работы Экономическая эффективность использования технологии штрихового кодирования на материалах предприятия зао готэк
 Скачать 3.99 Mb.
|
|
Факторы конкурентных преимуществ для успеха на российском рынке: · сильный менеджмент; · передовые технологии; · доступ к сырью; · доступ к капиталу; · присутствие на быстроразвивающихся территориальных рынках; · присутствие в сегментах продуктов с высокой долей добавленной стоимости В настоящее время ЗАО «ГОТЭК» занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО «ГОТЭК» продает свою продукцию в большинстве регионов России, но имеет наибольшее присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России. Сегменты конкуренции и факторы конкурентоспособности приведены в табл. 8. Таблица 8 - Сегменты конкуренции и факторы конкурентоспособности
На основе анализа тенденций развития отраслей, основных потребителей упаковки из гофрокартона, проведенного совместно с компанией «The Boston Consulting Group», компания не прогнозирует резкого изменения темпов роста потребления гофропродукции. Переход части существующей клиентской базы к конкурентам или альтернативным видам упаковки. Данный риск оценивается как невысокий. ЗАО «ГОТЭК» является клиентоориентированной компанией и осуществляет все необходимые действия для удержания клиентской базы, имея возможности отслеживать потребности практически каждого основного потребителя. Рынки сбыта ЗО «ГОТЭК» по регионам приведены в табл. 9. Существует зависимость от поставщиков сырья. ЗАО «ГОТЭК» постоянно осуществляет работы по снижению данной зависимости Таблица 9 - Рынки сбыта ЗАО «ГОТЭК» по регионам России
Таким образом, определим предполагаемые действия ЗАО «ГОТЭК», направленные на снижение влияния негативных факторов: Расширение круга поставщиков сырья. Увеличение продукции, имеющей наибольшую доходность. Проведение комплекса мероприятий направленных на снижение себестоимости продукции. 2.4 Логистическая система ЗАО «ГОТЭК» ЗАО «ГОТЭК» выделяет в качестве главных объектов управления сквозные производственно - коммерческие цепочки или основные бизнес - процессы, т.е. процессы, ориентированные на предоставление клиентам определенных товаров и услуг. Типовая логистическая цепочка (бизнес - процесс) состоит из следующих этапов (рис. 2). Рисунок 2 -Типовая логистическая цепочка ЗАО «ГОТЭК» Запросы или требования клиентов транслируются вглубь предприятия вдоль этой цепочки. Причем как при выполнении каждого конкретного заказа, так и путем оптимального выстраивания каждого основного «сквозного процесса», а также всей «системы» этих процессов, реализуемых посредством использования собственных и привлекаемых ресурсов (мощностей основного и вспомогательного производства, складского и транспортного хозяйства, сторонних перевозчик и прочих контрагентов). Совокупность этих ресурсов и связей между ними рассматривается в ЗАО «ГОТЭК» как логистическая система. На основании плана продаж на год производится расчет загрузки оборудования на год и определяется потребность в сырье и материалах на год. Далее рассчитывается потребность в складских площадях для хранения СиМ и ГП, определяется потребность в транспорте для доставки СиМ и ГП, т.е. производится сквозное планирование ресурсов по всем участкам логистической цепочки. Данное планирование осуществляется руководителями функциональных областей отдельно для каждой функциональной области, после чего координаторы по логистике проверяют сбалансированность планов по всем участкам логистической цепочки с использованием информационной системы SYTELINE. Это позволяет оценить разрывы между текущим и планируемым состоянием логистической системы и своевременно обеспечить наличие и предоставление необходимых ресурсов. Таким образом, обеспечивается реализация преактивного подхода. Логистическое управление осуществляется на трех уровнях: стратегическом, организационном и операционном. На стратегическом уровне задача департамента логистики заключается в разработке логистической стратегии, в состав которой входят частные функциональные политики для всех видов логистик и ФО - закупочной, складской, производственной, транспортной, распределительной. Кроме того, на этом уровне осуществляется постановка целей в области логистики, выбор состава и определение целевых значений стратегических показателей. Важной задачей стратегического уровня также является достижение сбалансированности функциональных логистических политик, установленных целей и показателей. Главной задачей организационного уровня является проектирование и совершенствование логистической системы в соответствии со стратегиями развития каждого бизнес - направления и классов клиентов. Основная задача - выработка правил планирования ресурсов в соответствии с разработанной логистической стратегией, правил распределения ресурсов между классами клиентов на каждом этапе (планирование закупок, доставки, производства и т.п.). оптимизирующие правила вырабатываются в двух разрезах: оптимизация «вдоль потока» - правила распределения ресурсов между этапами сквозного процесса каждого класса клиентов (например, выработка оптимальных соотношений величин запасов, объемов партий при закупках, частоты доставки, загруженности складов и т.п.) оптимизация «по функциональным областям» - правила распределения ресурсов между процессами СБЕ по каждому из этапов (закупки, доставка, хранение, производство и т.п.) в случае конкуренции за ресурсы между предприятиями между классами клиентов и СБЕ в рамках предприятия. К задачам проектирования логистической системы относится также выбор состава операционных логистических показателей деятельности (ПД) (характеризующих эффективность ее построения), а также способов их расчета. Задачами операционного уровня являются контроль за реализацией выработанных правил годового планирования ресурсов, установление целевых значений ПД на определенные временные интервалы, а также постоянном их контроле. Годовое планирование ресурсов (и ежеквартальное его уточнение) производится с целью определения готовности логистической системы к обеспечению прогнозируемых объемов продаж с приемлемой эффективностью. К процессам реализуемых в рамках управления логистикой в ЗАО «ГОТЭК» относится разработка функциональных стратегий и политик в области логистики, разработка системы показателей в области логистики, стратегическое планирование и моноторинг деятельности, проектирование и управление эффективностью логистической системы, планирование целевых значений операционных логистических показателей, управление проектами в области логистики и моноторинг эффективности логистической системы в функциональных областях: производственная логистика, управление мощностями, управление ТОиР, управление подготовкой производства, закупочная логистика, управление запасами, складская логистика, транспортная логистика. Закрепление ответственности Координаторов по логистике произведено согласно функциональным областям: координатор по продажам, закупкам, послепродажному сервису; координатор по производственной логистике: планирование и организация подготовки производства, производства и обеспечения производства (ТОиР, энергообеспечение и т.д.); координатор по складской и транспортной логистике. Ведущий координатор координирует взаимодействие функциональных областей и осуществляет сквозное планирование ресурсов в сфере логистики и контроль за достижением стратегических целей (стратегическими КПД) в оперативном режиме, краткосрочном (месяц) и среднесрочном (квартал) периоде. Директор по логистике осуществляет стратегическое планирование развития логистики и контроль за достижением стратегических целей в долгосрочном периоде (рис. 3). Рисунок 3 - Структура логистической системы ЗАо «ГОТЭК» Логистическая система - описание физических объектов (производство, склады и т.д.) и связанных с ними материальных и информационных потоков с помощью системы логистических КПД. Логистическое планирование - выстраивание и четкое описание следующих связей с помощью системы логистических ПД: между процессами внутри предприятия, между предприятием и внешней средой, между ФО в предприятиях. Таким образом логистическая система описана с помощью системы логистических ПД. Основной задачей логистики является обеспечение выполнения требований клиентов с минимально возможными логистическими издержками. От получения заказа от клиента до доставки клиенту ГП, на каждом участке логистической цепочки для выполнения заказа и создания ценности для клиента, компания несет определенные издержки. Наличие таких показателей рассматривается как необходимое условие для поддержания полного управленческого цикла совершенствования системы (планирования изменений, реализация программ, измерение результативности изменений, анализ и коррекция направлений развития). В связи с этим, предлагается использовать двухуровневую систему показателей. На верхнем уровне измеряются стратегические показатели, которые оценивают работу логистической системы в целом, на нижнем уровне операционные, которые оценивают эффективность функционирования элемента системы, как в целом, так и внутри элемента. В качестве ПД первого стратегического уровня, используется показатель «Удельные (суммарные) логистические издержки». В качестве ПД второго операционного уровня, используются показатели «удельные логистические издержки в функциональной области», измеряемые в руб. на ед. продукции и ПД влияющие на удельные логистические издержки внутри функциональной области для выполнения заказа клиента и показывающие, насколько эффективно используются ресурсы в данной функциональной области. Логистические ПД третьего уровня состоят из трех блоков: показатели, характеризующие издержки в данной ФО (например, бюджет подразделения, степень отклонения от нормативов); физические показатели (в том числе показатели, характеризующие уровень сервиса для клиентов), например, мощность, производительность, объем, ритмичность, точность поставок по срокам); показатели, характеризующие доходность бизнеса. Например, координатор по логистике ежедневно контролирует фактическое значение КПД 2 уровня «Суммарная производительность перерабатывающих линий» и «Отклонения от суммарной производительности перерабатывающих линий, %». Фактические КПД сравниваются с плановыми, определяется отклонение фактических значений от плановых, выраженное в %. При необходимости фактические значения КПД отчетного периода сравниваются с фактическими значениями КПД прошедшего периода, например сравниваются значения КПД для I квартала 2009 г. и I квартала 2008 г. При возникновении отклонений значений данного КПД более 5% в течении 5 дней, координатор по логистике для анализа причин отклонений обращается к оперативной (управленческой) отчетности, в частности к отчету по производству, в котором изложена детальная информация о производительности каждой перерабатывающей линии. Таким образом, логистические ПД декомпозируются до 2 уровня, для углубленного анализа причин отклонений фактических значений ПД от целевых используется оперативная и управленческая отчетность. Управление логистикой заключается в контроле за достижением целевых значений логистических КПД путем получения и анализа информации о фактических значениях логистических КПД, сравнения плана и факта, планирования предупреждающих и корректирующих мероприятий. Система логистических КПД в настоящее время находится в стадии доработки. Для каждого КПД будет определена формула для его расчета переодичность расчета и точка сбора информации для расчета КПД. Планируется, что для сбора информации, расчета значений КПД, формирования отчетов по логистическим КПД будет использоваться информационные системы SYTELINE и AXAPTA. |