Курсовая работа по дисциплине Организационная психология на тему Бизнестренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям

• Название: Курсовая работа по дисциплине Организационная психология на тему Бизнестренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям
• Дата: 26.11.2021
• Размер: 1.48 Mb.
• Имя файла: Kursovaya rabota_TokranovsA.docx
• Тип: Курсовая; #283171
• страница: 2 из 5

Глава 1 Теоретические аспекты обучения и развития персонала

1.1 Характеристика основных элементов системы развития персонала

Развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это особенно справедливо на современном этапе, когда происходит ускорение изменений в сфере технологий и навыки сотрудников быстро устаревают. Надо сказать, что технологическая революция привносит в жизнь положительные моменты: с развитием технологий, и, в частности, сети Интернет люди имеют доступ к большому количеству информации, к обучающим онлайн-курсам и тренингам, к электронным базам данных и библиотекам. И теперь наличие только лишь классического университетского образования становится недостаточным, так как чтобы выдержать высокую конкуренцию на рынке труда, необходимо иметь дополнительные знания, умения и навыки. С другой стороны, представители бизнеса тоже понимают, что необходимо вкладывать значительные средства в развитие человеческого потенциала и удержание талантов.

Стоит отметить, что существуют разница между обучением и развитием персонала. Профессиональное обучение – более узкое понятие, означающее приобретение работником новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые он использует или будет использовать в своей профессиональной деятельности¹. Развитие же – более широкая сфера, безусловно включающая в себя профессиональное обучение. Рассмотрим несколько определений понятия «развитие персонала».

Развитие персонала – это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника.²

Развитие персонала – это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала компании для более эффективного достижения целей и задач организации.³

Развитие персонала (HRD) - сфера управления человеческими ресурсами, которая конкретно занимается обучением и развитием сотрудников. Развитие людских ресурсов включает в себя обучение отдельного лица после его первого найма, предоставление возможностей для изучения новых навыков, распределения ресурсов, полезных для задач сотрудника, и любых других мероприятий в области развития⁴.

Данные определения содержат в себе компоненту «обучение». Справедливо будет отметить, что развитие, в общем смысле, - это движение от низшего к высшему, а обучение, то есть приобретение новых профессиональных знаний и умений, тоже является качественным переходом к становлению профессионалом в своей области. Но важной чертой развития является то, что это не только приобретение профессиональных знаний и навыков, но и изменение способа мышления и поведения.

В процессе развития принимает участие не только сам сотрудник, но и HR-специалисты компании, и линейные менеджеры. Эффективность работы каждого сотрудника организации влияет на общую результативность компании, следовательно, основной целью подразделения по работе с персоналом является оказание содействия в решении задач, направленных на повышение эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Разрабатывая в основном кадровую политику, служба персонала не может самостоятельно провести весь комплекс предусмотренных в ней действий. В связи с этим большая часть функций в области работы с персоналом передается руководителям других подразделений.

Организации состоят из подразделений, которые занимаются основным видом деятельности, то есть непосредственно производством товаров или оказанием услуг, а также из подразделений, которые являются обслуживающими для основных видов деятельности предприятия. Такие подразделения называются функциональными, так как выполняют какую-либо функцию, например, финансы, управление персоналом, кадровое администрирование, маркетинг и другое. Если представить себе организационную структуру, то очевидно, что за каждым ее звеном стоит руководитель, обладающий какими-либо полномочиями. Властные полномочия бывают нескольких типов

Одним из основных субъектов процесса развития персонала является «линейный руководитель», поэтому, можно вывести данное определение. Таким образом, линейный руководитель – лицо, наделенное правом принимать управленческие решения и отдавать обязательные для исполнения распоряжения подчиненным по всему кругу вопросов их деятельности. Линейный руководитель отдает распоряжения по «линии», по властной вертикали, то есть от руководителя к подчиненным и далее к непосредственным исполнителям. В то время как функциональный менеджер имеет право отдавать распоряжения и принимать решения только в рамках своей функциональной деятельности; он может обязать линейного руководителя к определенным действиям, но в рамках своей сферы (например, финансы или HR). В сущности же, и функциональный, и проектный руководитель являются линейными, но только внутри своего подразделения или проекта.

Таким образом, можно разработать систему развития персонала организации с учетом различий между обучением и развитием и основными участниками. Рассмотрим систему развития персонала в организации, с учетом различий в определении понятий «обучение» и «развитие» (рис. 1).



Источник: разработано автором

Таким образом, понятие развитие персонала включает в себя развитие личностных качеств и профессиональное обучение, то есть приобретение новых знаний, умений и навыков. В результате развивающих мероприятий растет производительность труда, сами сотрудники благодаря обучению получают возможность для развития карьеры, также возрастает доверие к HR-подразделению, что в целом благоприятно сказывается на HR-бренде работодателя. Способствуют развитию сотрудников в первую очередь непосредственный руководитель и HR-менеджер, которые также связывают развитие сотрудника с целями самой организации. На развитие персонала влияет множество факторов. Во-первых, и это самое основное, желание самого сотрудника развивать свои профессиональные и личностные качества. Во-вторых, заинтересованность линейного руководителя в развитии своих подчиненных, владение инструментами развития, наличие необходимых для этого знаний. В-третьих, безусловно, большую роль в развитии персонала играет наличие стратегии управления персоналом, в которой обязательно должно быть включено такое направление как развитие и обучение персонала. Другими словами, сама организация в лице топ-менеджмента участвует в развитии своих сотрудников путем выработки общего направления развития компании.

В своей деятельности линейные руководители независимо от подразделения организации, в котором они работают, выполняют стандартные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Однако существуют также специфические функции управления (HR-функции), к которым, например, развитие и обучение персонала, оценка, адаптация, развитие корпоративной культуры, набор и отбор. Теоретически наблюдается строгое разделение между функциями линейного руководителя и HR-менеджера, но на практике получается, что функции связаны. То есть линейный руководитель частично осуществляет функции управления персоналом и наоборот. К примеру, менеджер отдела не может по собственной инициативе внедрять новую систему оплаты труда или премирования, но и менеджер по управлению персоналом вряд ли самостоятельно определит, кому из сотрудников данного отдела повысить заработную плату. Таким образом, обладая определенными полномочиями, специалисты службы управления персоналом выступают в качестве экспертов, помогая линейным руководителям в их деятельности. В связи с этим рассмотрим основные функции линейных руководителей, функции управления персоналом и их взаимосвязь (рис. 2).



Рисунок 2 Взаимосвязь функций линейного руководителя и HR-отдела

Источник: разработано автором

На рисунке 2 слева приведены основные области функционирования HR, справа – функции линейного руководителя, и посередине, в виде пересечения двух областей – те функции, которые реализует линейный руководитель в рамках конкретной области работы HR.

Процесс планирования персонала кратко можно представить в виде ответа на вопрос о количестве и качестве нужного нам персонала: устанавливается конкретная цель и задачи для ее осуществления. Например, при открытии нового филиала компании, целью будет набрать N количество сотрудников, обладающими определенными компетенциями и характеристиками. Точно так одной из основных функций линейного руководителя является постановка цели и задач для своего отдела. В рамках планирования персонала линейный руководитель ставить цель найти сотрудника, подходящего по определенным параметрам (формирование заявки на подбор) и на определенную должность в его отделе (составление профиля должности). Далее линейный руководитель участвует в проведении собеседований с кандидатами в процессе отбора, и именно он принимает управленческое решение о приеме сотрудника.

В организации одним из важнейших показателей эффективности является показатель производительности труда, за динамику которого отвечает линейный руководитель, так как работа его подчиненных находится в зоне его ответственности. Соответственно, в рамках программы адаптации новых сотрудников линейный руководитель может выступать в роли наставника для того, чтобы быстрее обучить новичка работе, а значит, и способствовать увеличению его производительности труда.

Одной из наиболее необходимых функций линейного руководителя является делегирование полномочий. Этот процесс обязателен не только для того, чтобы руководитель концентрировал свое внимание на общем управлении, а также для его использования в качестве инструмента развития и обучения подчиненных. Линейный руководитель может передавать часть своих полномочий, чтобы развить у сотрудников какие-либо компетенции, указанные в плане индивидуального развития. Делегирование связано с еще одной функцией линейного руководителя – формирование команды и управление ей. В каждой команде или группе предполагается наличие неформального лидера и аутсайдеров, то есть людей, которые нивелируют работу всей группы. Основная задача руководителя (в данном случае) - это подобрать правильный подход в работе с лидерами и аутсайдерами: использование инструментов материального и нематериального стимулирования и мотивации.

В основные функции линейного руководителя входит контроль исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. По своей сути, контроль – это оценка результатом деятельности, сопоставление фактического результата с планируемым. Если HR-менеджер осуществляет скорее общую оценку сотрудников, используя различные методы оценки, то линейный руководитель на практике оценивает подчиненных ежедневно путем предоставления обратной связи по его работе.

Если учесть тот факт, что линейные менеджеры выполняют некоторые функции HR-отдела, то логичным будет вопрос о необходимости наличия такового в компании. С одной стороны, получается, что именно непосредственный руководитель может дать подробную и наиболее точную обратную связь о своем подразделении. С другой стороны, руководители сталкиваются с проблемами ввиду нехватки специфических знаний, умений и навыков. Возможно для небольших компаний или компаний, находящихся на стадии своего развития «детство» HR-отдел излишен, в дополнение к этому образование такого отдела является затратным. Но по мере роста и развития компании функция управления персоналом становится централизованной. Такие изменения могут приводить к некоторым внутриорганизационным проблемам и выливаться в конфликт между линейными руководителями и отделом управления персоналом⁴.

Во-первых, у менеджеров может возникать вопрос о целесообразности формирования такого отдела, так как часть функций они и так выполняют, соответственно нет необходимости тратить на это деньги. С этой проблемой связана еще одна проблема – сокращение HR-специалистов в период кризиса. Логика таких мероприятий понятна: в кризис нужно сосредоточить свое внимание на основных видах деятельности компании, а вспомогательные максимально сократить, чтобы уменьшить издержки.

Во-вторых, формирование централизованного HR-отдела предполагает не только выполнение каких-либо частных функций, а также разработку стратегии и политики управления персоналом, разработку или совершенствование программ вознаграждения, мотивации, оценки. Эти сложные задачи требуют времени и внимания со стороны линейных менеджеров, и в особенности топ-менеджеров. Безусловно, у руководителей появляется больше ответственности и больше работы, однако они могут посчитать, что им попросту мешают работать, отвлекая от основных обязанностей.

В-третьих, формирование HR-подразделения приводит к перекладыванию ответственности на специалистов по управлению персоналом. Идея заключается в том, что если имеется отдел по управлению персоналом, то именно он и должен заниматься всеми проблемами и вопросами, связанными с персоналом, а линейные менеджеры как бы снимают с себя ответственности за выполнение этих функций.⁵

Безусловно, наиболее продуктивной формой взаимодействия HR-специалистов и линейных менеджеров является сотрудничество. Для того чтобы это было достигнуто, необходимо начать сотрудничество еще на этапе разработки стратегии управления персоналом, чтобы каждый понимал значение своей роли и то, какие функции являются для него основными, а какие дополнительными. В свою очередь, появляется новая тенденция в HR-сфере – появление так называемых HR-adviser, советников по персоналу, которые курируют то или иное подразделение компании и плотно взаимодействуют с его руководителем. В общем смысле они выполняют функцию советника, то есть транслируют ценности компании, координируют действия руководителя, направляя их в русло общей стратегии HRM. Таким образом, с одной стороны, для специалиста по управлению персоналом открываются новые возможности развития карьеры, с другой стороны, линейный руководитель тоже получает некоторые новые знания и навыки, развивая свои компетенции в области управления персоналом.

В связи с тем, что многие HR-функции интегрированы в деятельность линейных руководителей, можно выделить три уровня развития персонала: организационный, групповой (или командный) и индивидуальный. И далее необходимо проанализировать каким образом основные субъекты развития персоналом принимают участие на каждом их этих уровней.⁶ Для наибольшей наглядности можно представить эти уровни в виде пирамиды (рис. 3):



Рисунок 3 Уровни развития персонала

Источник: составлено по Хильб М., Интегрированный менеджмент персонала.

Такое представление в виде пирамиды позволяет визуализировать информацию о том, что самым массивным и основным уровнем развития персонала является индивидуальный уровень, на нем держаться все остальные. Развитие компетенций каждого отдельного сотрудника, получение им знаний и навыков повышает эффективность работы, как сотрудника, так и организации в целом. Далее располагается групповой уровень развития, в котором активную роль играет линейный руководитель: он осуществляет формирование команды, развитие, работает с лидерами и аутсайдерами группы, занимается разрешением конфликтов, а также работает над сплочением команды. Вершину пирамиды замыкает организационный уровень, на котором осуществляется разработка общей стратегии развития, так как для начала необходимо определить общую цель и задачи компании. Далее, проанализировав качество и количество человеческих ресурсов, разрабатывается стратегия развития управления персоналом, которая будут согласовываться с общей стратегией компании. Также на организационном уровне разрабатываются программа обучения, система оценки, мотивации и другие процедуры.

Важным остается вопрос о том, какую роль играют линейные руководители и сотрудники HR-подразделения на каждом из уровней развития персонала. С одной стороны, можно предположить, что, например, линейные руководители участвуют в развитии только своих подчиненных, то есть на групповом уровне. А свою очередь, HR-специалист координирует развитие персонала в общем плане, работая на организационном уровне. Это означает, что индивидуальный уровень развития не координируется никем, кроме самого сотрудника. Однако, очевидно, что на практическом опыте все три уровня взаимосвязаны и руководители основных и функциональных подразделений компании работают сообща. Для более ясного представления о разделении зон ответственности можно представить аналогичный рисунок, используя цветовые обозначения (рис. 4).



Рисунок 4 Участие субъектов развития персонала на разных уровнях

Источник: разработано автором

На данном рисунке продемонстрированы доли участия основных субъектов организации в процессе развития персонала: топ-менеджеры, специалисты по управлению персоналом, линейные руководители и сотрудники. На организационном уровне, где разрабатываются кадровая стратегия и кадровая политика необходимо активное участие топ-менеджмента и HR-подразделения компании. Также здесь необходима помощь линейных руководителей подразделений, для того чтобы более корректно сформулировать потребности каждого подразделения. Активную роль в процессе развития персонала играет линейный руководитель на групповом и индивидуальном уровнях. Руководитель является, по крайней мере, формальным лидером своей группы и имеет полномочия, к примеру, осуществлять продвижение своих подчиненных по карьерной лестнице. Лучшим вариантом является тот случай, когда линейный руководитель сочетает в себе формального и неформального лидера. Тогда руководитель вкупе с административными инструментами имеет возможность влиять на подчиненных и побуждать их к действию, используя свои лидерские качества. Деятельность HR-специалиста актуальна на всех трех уровнях, в том числе на индивидуальном, где осуществляется взаимодействие HR-менеджера, линейного руководителя и сотрудников. HR-менеджер на данном уровне выступает в роли советника или консультанта, осуществляет общее руководство, линейный руководитель – выступает в роли наставника, сотрудник – несет ответственность за реализацию собственного плана развития.

Таким образом, невозможно однозначно и точно определить зону ответственности HR-подразделения и линейного руководителя, особенно в реализации процесса развития персонала компании. Так как данный процесс является сложным и емким и предполагает вовлеченность каждого из его участников. Каждый из субъектов в различных ситуациях может быть консультантом для другого, и в свою очередь сотрудник должен не только иметь наставника в лице своего линейного руководителя, но и получать необходимую поддержку от HR-менеджера компании.