Курсовая работа по дисциплине Организационная психология на тему Бизнестренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям

• Название: Курсовая работа по дисциплине Организационная психология на тему Бизнестренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям
• Дата: 26.11.2021
• Размер: 1.48 Mb.
• Имя файла: Kursovaya rabota_TokranovsA.docx
• Тип: Курсовая; #283171
• страница: 3 из 5

1.2 Логика процесса развития персонала организации

Для того чтобы разобраться в разнообразии существующих инструментов развития персонала необходимо выделить этапы развития персонала организации. Когда организация осуществляет какие-либо мероприятия, направленные на развитие своих сотрудников, то всегда этому предшествует некая причина. Поэтому для начала необходимо оценить сотрудника, чтобы разобраться, с какими конкретно направлениями работать дальше. Далее, так как процесс развития персонала предполагает обоюдные действия, необходимо дать сотруднику обратную связь по результатам оценочных мероприятий.

Грамотная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои зоны развития и побуждает к совместному сотрудничеству. Тогда как была произведена оценка сотрудника и дана обратная связь по ней, нужно приступать к формулированию целей развития и определению нужных направлений. На этом этапе сотрудник активно участвует, сам формулирует для себя цель, а наставник по развитию (это может быть и НR-менеджер, и непосредственный руководитель) осуществляет общее руководство, корректирует цель, предлагает направления развития, учитывая оценку, произведенную на начальном этапе. Далее можно преступить к составлению плана развития, в котором будут прописаны цель, задачи, предстоящие мероприятия по развитию сотрудника, участники, сроки проведения и результат. И завершающим этапом будет непосредственно реализация плана развития. Здесь также важно понимать, что реализует план именно сотрудник, а его руководитель только направляет и сопровождает. После того, как все необходимые мероприятия были реализованы, нужно снова осуществить функцию контроля. Необходимо оценить сотрудника и сопоставить полученные результаты с первоначальными. Если рассматривать этот этап на организационном уровне, то в оценку может входить также оценка эффективности не только сотрудников, но и всей программы развития. Таким образом, получается некий цикл развития персонала, который предполагает непрерывное функционирование. Если предположить, что на каком-либо этапе произойдет остановка и не будет перехода на следующий этап, то работа, которая была проделана ранее, обесценивается.

Для наглядности можно представить цикл развития персонала в виде следующего рисунка (рис. 5):



Рисунок 5 Цикл развития персонала в организации

Источник: разработано автором

Рассмотрим инструменты, которые можно применять на каждом из этапов. На этапе оценки персонала применяется, вероятно, один из самых сложных методов взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.⁷ Такой метод оценки персонала называется центром оценки (assessment centre). Центр оценки - один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании. В центре оценки могут быть использованы такие инструменты как: групповое обсуждение, ролевая игра, аналитический кейс, презентация, профессиональный тест, интервью по компетенциям. Центры оценки имеет ряд преимуществ⁸:

• 
  Одна компетенция измеряется несколькими методами, что позволяет более точно определить уровень выраженности той или иной компетенции;
  
• 
  В оценке принимают участие множество экспертов для повышения объективности оценки;
  
• 
  Единая шкала оценивания для каждого участника;
  
• 
  Основной фокус на поведение сотрудников в процессе выполнения заданий, поэтому есть возможность выявить лидеров или сформировать команду в будущем.
  

С другой стороны, ассессмент-центры являются достаточно дорогим методом оценки, что приводит к их недоступности для большинства компаний. Поэтому чаще всего такой метод применим к топ-менеджменту, причем как в индивидуальном порядке, так и в групповом. Основными требованиями к проведению оценки персонала методом ассессмент-центра являются: измерение одной и той же компетенции минимум двумя различными способами, при этом второй раз кандидата оценивает другой эксперт; эксперты не выставляют по результатам оценки среднее арифметическое значение, а договариваются об итоговой оценке.

Следующий метод оценки персонала – интервью по компетенциям - структурированная беседа, направленная на подробный анализ реального поведения человека в различных рабочих ситуациях с целью определение уровня развития его профессиональных компетенций.⁹ Базовой идеей в интервью по компетенциям является идея о том, что поведение сотрудника в прошлом определяет его поведение в будущем. В целом, компетенция — это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач.¹⁰ Таким образом, интервью по компетенциям позволяет выявить, способен ли сотрудник решать рабочие задачи на практике. Во время проведения самого интервью используются разные методики, но все они похожи между собой и предполагают ответ сотрудника на следующие вопросы:

Описать какую-либо ситуацию и/или рабочую задачу; Какие действия в этой ситуации предпринял сотрудник?

Какой получился результат?

Предварительно формируется модель компетенций, в которой формулируется перечень оцениваемых компетенций (оптимально 5-7 штук), обязательно расшифровывается, что подразумевает та или иная компетенция, для каждой компетенции прописываются индикаторы поведения и еще может быть обозначен уровень выраженности компетенции. Модель компетенций должна соответствовать целям компании, формулировки компетенций должны быть просты и понятны.

Еще один метод оценки персонала – оценка по ключевым показателям эффективности (KPI – Key Performance Indicators). KPI - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.¹¹ Обычно разрабатывают 5-7 показателей для каждой должности в компании. В конце какого-либо отчетного периода сотрудника оценивают по этим показателям и сравнивают с установленными значениями. Такой инструмент оценки чаще используют для мотивации персонала, при формировании системы вознаграждения или для принятия управленческих решений, но в области развития такой способ также применим. Он позволяет вывести компетенции, которые необходимо развить, чтобы улучшить показатели.

На втором этапе используется метод обратной связи «360 градусов» (ОС). Стоит отметить, что ОС не является оценкой, так как здесь нет единой шкалы оценивания и очень высок уровень субъективизма, это скорее сбор и анализ мнений окружения сотрудника.¹² Однако этот метод можно использовать и на этапе оценки в качестве вспомогательного инструмента. ОС 360˚ предполагает, что по сотруднику дается обратная связь от его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов. При выборе респондентов важно соблюдать правила: во-первых, это контакт с сотрудником не реже 1 раза в неделю, во-вторых, сотрудничество на протяжении минимум полугода. Процедура осуществления ОС такова, что выбирается по 2-4 человека из каждого сектора (коллеги, подчиненные, клиенты) и непосредственный руководитель и каждому респонденту предлагается заполнить опросный лист по сотруднику. Далее проводится необходимый анализ полученной информации и устанавливается сессия обратной связи с сотрудником, которая длится около 2-ух часов.

Таким образом, сотрудник с помощью HR-специалиста выявляет свои зоны роста.

После предоставления обратной связи сотруднику необходимо сформулировать цель развития и определить направления. Одним из наиболее актуальных сегодня инструментов является коучинг. Коучинг - это профессиональное партнёрство с клиентом, ориентированное на творческое создание и реализацию особых, значимых для его жизни изменений в личной и/или профессиональной сфере.¹³ Коучинг позволяет формулировать цели и находить нужные решения проблем, при этом, не давая советов или рекомендаций сотруднику. Предполагается, что человек знает, что именно ему нужно сделать для достижения цели, но может не видеть этого, поэтому коуч помогает найти сотруднику эти решения, посредством правильного задавания вопросов. Коучинг основывается на том, что все намерения людей позитивны, как минимум для себя и предполагает полное отсутствие критики или осуждения со стороны коуча. Существует четыре основных вопроса в коучинге¹⁴:

Чего вы хотите?

Как можно этого достичь:

Как можно углубить свою приверженность?

Как вы узнаете, что достигли желаемого результата?

Результатом работы сотрудника с коучем может быть четко поставленная цель, которая соответствует внутренним ценностям и желаниям сотрудника и разработанный план действий для достижения этой цели.

Другой подход – проведение карьерного интервью, которое представляет собой структурированную беседу с сотрудником, с целью выявления направлений развития.

В рамках карьерного интервью учитывается прошлый профессиональный опыт, имеющиеся знания, умения и навыки, карьерные планы и устремления сотрудника, а также обратная связь по результатам оценки. Все это способствует выявлению основных приоритетов в развитии. В рамках карьерного интервью также может быть использован коучинговый подход. Одним из инструментов карьерного интервью является модель GROW (рост), в которой предполагается формулирование цели, осознание реальности, выявление возможностей и формулирование следующих шагов на пути к цели. Рассмотрим данную модель на рисунке ниже (рис. 6):



Рисунок 6 Модель GROW

Источник: составлено по URL:http://www.hr-portal.ru/ (Дата обращения: 05.10.2017) – Портал HR-сообщества

Результатом карьерного интервью будет сформулированные сотрудником цели и пути развития, причем здесь появляется некоторая ответственность за собственное развитие, так как сотрудник самостоятельно определил цель и расставил приоритеты, они не являются навязанными со стороны. В то же время формируется доверие сотрудника к HR-департаменту и организации в целом.

На четвертом этапе цикла развития персонала составляется план развития. Индивидуальный план развития (ИПР) - это перечень мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост¹⁵. ИПР составляет сам сотрудник, HR-специалист и линейный руководитель координируют и поддерживают. Для них важно не забывать учитывать цели организации и соотносить их с целями развития сотрудника, поэтому участие в создании ИПР сотрудника необходимо. К тому же составление индивидуального плана развития является элементом нематериальной мотивации, так как дает работнику ощущение того, что организация заинтересована в повышении качества своих работников, что в перспективе повышает лояльность сотрудника к организации. Можно представить ИПР следующим образом (табл. 2):

Таблица 2 Пример оформления ИПР сотрудника

Источник: разработано автором

Таким образом, можно составить ИПР на основе той цели и тех направлений (здесь они выражены в компетенциях), которые были сформулированы сотрудником на третьем этапе цикла развития. Формулировка цели должна соответствовать критериям постановки целей, например, SMART. Для каждой компетенции выбирается один и более инструментов развития, затем более конкретно описываются необходимые действия, определяется срок и результат. Также можно обозначить контролирующее лицо, им может быть HR-менеджер или линейный руководитель.

Последний этап – это реализация плана развития. Под реализацией плана развития понимается воплощение в жизнь намеченных в плане мероприятий по развитию сотрудника. На данном этапе могут применяться различные инструменты развития, методы и формы обучения. Рассмотрим некоторые из них:

• 
  Лекции, семинары, тренинг
  
• 
  Ротация
  
• 
  Наставничество, менторинг, коучинг
  
• 
  Дистанционное обучение
  
• 
  Геймификация
  

К наиболее пассивной форме обучения сотрудников можно отнести лекции, так как они предполагают, что сотрудник получает новые теоретические знания, но не закрепляет их на практике. В целом, полученная в ходе прослушивания лекционного материала информация может помочь сотруднику лучше выполнять свою работу в будущем, но эффект будет невелик. Поэтому часто в дополнение к лекциям предполагается участие в семинарах, где происходит более активное взаимодействие сотрудников посредством выполнения кейсов, участия в деловых играх или групповых обсуждениях. Еще одна близкая к семинарам форма обучения и развития персонала – это тренинг. Тренинг также предполагает активное участие сотрудников, но его отличие от семинара в том, что тренинг – это некие упражнения для развития и совершенствования какого-либо навыка, умения.¹⁶ В то время как семинар часто предполагает предварительную подготовку.

Другим форматом обучения и развития персонала является дистанционное обучение (ДО), - это такая форма обучения, при которой большая часть или все взаимодействие преподавателей и студентов происходит при помощи информационных технологий в силу территориальной разобщенности. Набор инструментов при данном виде обучения очень велик: это могут быть различные форумы, группы в социальных сетях, интернет-платформы, вебинары, корпоративные электронные библиотеки. К очевидным плюсам обучения в таком формате можно отнести невысокую стоимость использования инструментов ДО, снижение временных затрат в процессе развития, обеспечение постоянного и непрерывного обучения. С другой стороны в применении данного подхода отсутствует персонификация, то есть обучение для всех одинаково без учета индивидуальных потребностей.

К более активным формам обучения и развития персонала является ротация. Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости.¹⁷ Такой метод может подойти в том случае, если необходимо убедиться насколько сотрудник готов выполнять обязанности в новой должности. Также данный инструмент актуален в работе с сотрудниками, находящимися на стадии профессионального выгорания: новая должность позволяет получить новые навыки актуализировать имеющиеся знания. К основным минусам ротации можно отнести резкую смену вида деятельности, которая может привести к финансовым потерям для компании, нарушение слаженности работы коллектива.¹⁹

Другим широко известным методом обучения и развития персонала является геймификация (игрофикация). Гейб Зикерманн определяет геймификацию как «процесс реализации игровых стратегий в бизнесе»¹⁸, что в частности означает применение каких-либо наработок из игровой индустрии для вовлечения и удержания пользователей (например, персонала или клиентов компании). Одними из преимуществ данного подхода являются мгновенность обратной связи: за новый пройденный «уровень» полагается «приз» или наоборот, а также то, что геймификация учитывает особенности изменения мышления у людей. Часто внедрение геймификации может быть очень затратным для организации и приводить к нездоровой конкуренции и конфликтам среди сотрудников.

Далее рассмотрим три инструмента развития персонала, которые на первый взгляд могут показаться одинаковыми – коучинг, менторинг и наставничество. Такой инструмент развития как коучинг уже упоминался ранее на этапе формулирования целей и направлений развития в цикле HRD. Коучинг является довольно универсальным инструментом развития, поскольку предполагает, что человек уже знает ответы на поставленные им самим вопросы касательно любой сферы жизни, и также важно вновь отметить, что коучинг не дает советов или готовых решений. Рассмотрим понятия менторинг и наставничество.

Менторинг – это один из методов обучения и развития персонала, при котором более опытный сотрудник (ментор) делится имеющимися знаниями со своими протеже на протяжении определенного времени.¹⁹

Наставничество - способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании.²⁰

Из определений видно, что оба метода очень схожи, однако менторинг подразумевает скорее передачу знаний или опыта сотруднику, а наставничество – это передача навыка. В сущности, к ментору можно прийти за советом в трудной рабочей ситуации, он не научит «как решать проблему», а скорее расскажет о том, каким образом он поступал в схожих ситуациях и даст совет. В свою очередь, наставник – человек, который сядет рядом с сотрудником и в точности продемонстрирует, каким образом выполнять работу. В целом, все три этих инструмента не являются достаточно самостоятельными, в дополнение к ним нужны другие методы обучения и развития.

Таким образом, можно сформировать получившийся анализ различных инструментов и методов развития персонала в общую таблицу (табл. 3):

Таблица 3 Анализ методов и инструментов на каждом этапе цикла HRD

Номер этапа	Название этапа	Методы и инструменты	Достоинства	Недостатки (особенности)
I	Оценка персонала	Ассессментцентр	Более объективная оценка: одну компетенцию оценивает минимум два наблюдателя с использованием нескольких инструментов	Дорогостоящий способ; Сложность получения итоговой оценки
		Интервью по компетенциям	Работа с конкретными примерами, что позволяет определить поведение	Оцениваемый может «приукрасить реальность»
		Оценка по KPI	Видны изменения в работе сотрудника за период в количественном выражении	Не всегда можно выявить какие именно компетенции нужно развивать
II	Предоставление обратной связи	Обратная связь 360˚	Простата в использовании метода; Комплексность (оценивает все окружение)	Высокий уровень субъективизма; Страх сотрудников высказывать волнующие их проблемы
III	Формулирование целей и направлений развития	Коучинг и карьерное интервью (КИ)	Сотрудник самостоятельно формулирует цели и находит пути их достижения, что повышает осознанность процесса развития	Работа коуча является дорогостоящей; В процессе КИ нужно сопоставлять цели развития сотрудника с целями организации
IV	Составление плана развития	ИПР	Сотрудник имеет наглядную последовательность действий и установленные сроки, что повышает ответственность за собственное развитие	Необходимо наличие куратора или ответственного за выполнение плана

Продолжение таблицы

В целом, из таблицы видно, что каждый инструмент или метод развития персонала имеет свои особенности, и некоторые из них могут быть использованы вместе. Так, например, можно использовать сочетание различных инструментов на этапе реализации плана индивидуального развития: лекции и семинары могут иметь электронный формат и быть частью дистанционного обучения, а элементы игровой стратегии будут актуальны в рамках проведения тренингов. Инструмент коучинга можно использовать на каждом из этапов, однако необходимо помнить, что он не всегда может использоваться самостоятельно, особенно в прочесе обучения. Также важно отметить, что использование ОС 360˚ в целях оценки персонала допустимо, при условиях соблюдения всех особенностей процедуры. Получить валидные результаты в рамках такой оценки персонала можно, когда сотрудники ощущают свою защищенность от негативных последствий и анонимность. Так как процесс развития персонала является цикличным, то есть после реализации плана развития вновь идет процесс оценки персонала, то эта оценка может быть уже контрольной: сопоставление полученного результата с ожидаемым. В реализации контроля будет полезно оценить сотрудников по ключевым показателям эффективности. Результаты оценки по KPI демонстрируют изменения сотрудников в количественном выражении.

Предложенный цикл развития персонала в организации не учитывает тот факт, что каждый сотрудник в организации - это отдельная личность, со своими потребностями, обладающей различной мотивацией к их удовлетворению. Это означает, что воздействовать и побуждать персонал к обучению и развитию необходимо различными путями. Поэтому в следующем параграфе рассматривается разработанный автором алгоритм применения инструментов влияния на развитие персонала с учетом типов трудовой мотивации по В. И. Герчикову. Другим моментом, на который стоит обратить внимание в контексте данного цикла развития персонала, является работа с кадровым резервом. Процедура отбора сотрудников в кадровый резерв, активная работа с резервистами – это то, что может быть отнесено к методам развития наряду с другими.

Таким образом, выбор инструментов развития персонала всегда остается за организацией и зависит от ее потребностей и ресурсных возможностей. Поэтому в общей стратегии управления персоналом должны быть прописана основная цель, ради которой реализуется план развития персонала, и для достижения этой цели будет осуществляться подбор инструментов и методов.