Курсовая работа по дисциплине Организационная психология на тему Бизнестренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям
 Скачать 1.48 Mb.
|
Глава 2 Процесс развития персонала в современной организации2.1 Характеристика деятельности компании «СКА»Общество с ограниченной ответственностью «Системы Консалтинга и Аутсорсинга» является транспортной компанией и осуществляет следующие виды деятельности: грузоперевозки по России с использованием автомобилей и железнодорожного транспорта, пассажирские перевозки, экспедирование, транспортный аутсорсинг, услуги спецтехники различного назначения, установка БСМТ и тахографов, услуги автосервиса. На сегодняшний день компания «СКА» входит в тройку крупнейших аутсорсеров по оказанию автотранспортных услуг для нужд РЖД, основными ее конкурентами являются «Ресурс Транс» и «Трансавтоснаб». Основная информация о компании представлена в таблице (табл. 5) Таблица 5 Основные сведения о компании «СКА»
Источник: составлено по данным информационного ресурса «Спарк-Интерфакс» В 2015 году компания «СКА» выиграла крупный государственный конкурс на право оказания автотранспортных услуг для ПАО «РЖД», и, таким образом, компания расширила территорию своей деятельности. Так как компания очень крупная и имеет большое количество подразделений, то организационная структура компании «СКА» является очень детализированной. Поэтому можно рассмотреть более упрощенную организационную структуру компании (рис. 7). Организационная структура компании является матричной («функции-проекты»), так как выделяется руководство фирмы, несколько функциональных звеньев и несколько проектов. В настоящее время в состав компании 5 региональных подразделений: Восточно-Сибирское (офис в г. Иркутске), Дальневосточное (офис в г. Хабаровске), Красноярское (офис в г. Красноярске), Северо-Кавказское (офис в г. Батайске) и Северо-Западное подразделение (офис в г. Санкт-Петербурге). Аппарат управления находится в г. Иркутск и состоит из генерального директора компании и функциональных директоров. Каждое региональное подразделение имеет внутри себя линейно-функциональную структуру, то есть имеет свои функциональные службы. Директору регионального подразделения подчиняются начальники участков, которым в свою очередь подчиняются начальники автоколонн. Автоколонны распределены по населенным пунктам и городам региона, что позволяет оперативно оказывать услуги в любой точке обозначенной территории.21 Компания имеет все необходимые лицензии для реализации своей деятельности и обладает сертифицированным транспортом для перевозок различных видов грузов. Автопарк компании «СКА» насчитывает более 5000 единиц техники. За один год численность сотрудников компании увеличилась с 900 до почти 5000 человек.22  Рисунок 7. Организационная структура ООО «СКА» Источник: разработано автором на основе«Положения об организационной структуре ООО «СКА»
Компания «СКА» являлась поставщиком в 53 государственных контрактах на сумму 24 693 749 232,99 руб. (почти 25 млрд. руб.). ООО «СКА» обслуживает огромные территориально отдаленные друг от друга участки и дирекции железной дороги, параллельно ведя работу по оказанию услуг таким предприятиям, как: ОАО «Трансконтейнер»; ООО «ВЭЙ-ГРУПП.РФ»; ОАО «ВЧНГ»; ОАО «Группа «Илим»; ООО «ТМХ-Сервис». Анализ Отчета о финансовых результатах за период с 2013 по 2016 годы демонстрирует рост показателей выручки и чистой прибыли.23(рис. 8)  Рисунок 8. Динамика выручки ООО «СКА» в период 2013-2016 гг. Источник: разработано автором на основе Отчета о финансовых результатах ООО «СКА» На данном рисунке демонстрируется изменение показателя выручки по основным видам деятельности в период с 2013 по 2016 гг. На графике обозначены цифры, соответствующие объему выручки на конец каждого года в отчетном периоде. Наблюдается рост выручки на протяжении всего периода, в частности, на конец 2015 года объем выручки составил 2,9 млрд. руб., что вдвое больше, чем в 2014 году. Вероятно, это связано с тем, что в 2015 году компания «СКА» выиграла крупный государственный конкурс и получила право на оказание автотранспортных услуг для ПАО «РЖД». Далее рассмотрим динамику показателя чистой прибыли (рис. 9).  Рисунок 9 Динамика чистой прибыли ООО «СКА» в период 2013-2016 гг. Источник: разработано автором на основе Отчета о финансовых результатах ООО «СКА» На рисунке 4 демонстрируется динамика чистой прибыли ООО «СКА» в период 20132016 гг. На графике обозначены цифры, соответствующие объему чистой прибыли на конец каждого года в отчетном периоде. С 2013 по 2014 гг. наблюдается незначительный прирост чистой прибыли. Далее в 2015 году произошел значительный прирост чистой прибыли по сравнению с 2014 – изменение в абсолютном выражении составило почти 84 млн. руб. Аналогично с показателем выручки изменение чистой прибыли связано с победой в государственном конкурсе. В компании «СКА» внедрена стратегия управления персоналом, из которой следуют основные цели и задачи службы управления персоналом. Основными целями службы управления персоналом являются: Обеспечение компании человеческими ресурсами соответствующего качества в сроки, определяемыми потребностями эффективного функционирования производственного процесса; Внедрение системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников для достижения целей, стоящих перед компанией. Для достижения данных целей были поставлены следующие задачи: Формирование кадровой политики компании, Кадровое администрирование и делопроизводство, Подбор, наем и адаптация персонала, Оценка персонала, Обучение и развитие персонала, Формирование и внедрение мотивационных программ и мероприятий Нужно отметить, что эти цели и задачи статичны, то есть они не подвергаются изменениям ежегодно, и поэтому представляют собой цели и задачи в глобальном смысле. При этом цели сформулированы без применения критериев построения цели (например, SMART) , вероятнее всего, больше могут подойти в качестве миссии службы УП. Задачи также не конкретизированы и представляют собой набор основных функций управления персоналом. В течение 2017 года были внедрены несколько HR-проектов, необходимых для достижения целей службы управления персонала.24 Во-первых, это оценка руководителей, инженерно-технического состава, специалистов по методу «360 градусов» с новыми, пересмотренными личностными компетенциями. Компания актуализировала уже имеющийся у нее инструмент оценки таким образом, что каждая категория сотрудников оценивалась по определенному набору компетенций. Таким образом, выделялись категории руководителей, инженерно-технические работники (ИТР), специалисты. При этом для специалистов каждой области были разработаны свои компетенции. Результаты оценки сотрудников компании «СКА» представлены в таблице (табл. 6). Таблица 6 Результаты оценки сотрудников методом «360 градусов»
Продолжение таблицы
Источник: разработано автором на основе Отчета о работе Службы управления персоналом за 2017 год Из таблицы 6 видно, что в целом практически все сотрудники соответствуют занимаемой должности, однако самый низкий процент соответствия сотрудников занимаемой должности имеется в Красноярском РП и самый низкий процент сотрудников аппарата управления Красноярского РП, состоящих в кадровом резерве относительно других региональный подразделений. Самое большое количество сотрудников с управленческим потенциалом было выявлено в аппарате управления Восточно-Сибирского РП. Также стоит обратить внимание на то, что самое большое количество сотрудников участков и автоколонн, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается именно в Красноярском региональном подразделении. Соответственно, можно сделать вывод о том, что в данном подразделении сотрудников на участках и автоколоннах с наличием управленческого потенциала и организаторский способностей больше в два раза, чем в аппарате управления подразделения. Следующий проект – это оценка руководителей, инженерно-технических работников (ИТР), специалистов на профессиональные знания договора и регламента взаимодействия с ПАО «РЖД». Оценка проводилась с применением тестирования, которое было создано на основе документов, регламентирующих отношения с ПАО «РЖД». Такой проект был внедрен с целью снижения рисков нарушений, связанных с взаимодействием с основным заказчиком. Всего такую оценку прошли 400 человек по всей компании. Результаты данной оценки показали, что почти 40 % сотрудников показали отрицательный результат. Это означает, что часть сотрудников, которая осуществляет взаимодействие с заказчиком, не владеет полными знаниями по необходимым нормативным актам, регламентирующих взаимоотношения компании «СКА» и «РЖД». После проведения оценки сотрудников компании составляется план график обучения сотрудников каждого подразделения. Обучение в компании «СКА» бывает трех видов: обязательное обучение по охране труда и безопасности дорожного движения (ОТ и БДД), повышение квалификации и переподготовка и корпоративное обучение. Всего за 2017 год в компании прошли обучение почти 700 человек. Бюджет на персонал состоит из многих статей затрат. На данном рисунке продемонстрировано процентное соотношение различных статей расходов на персонал, среди которых присутствуют такие статьи как добровольное медицинское страхование – 50%; материальная помощь сотрудникам – 12%; участие в конкурсе водительского мастерства «Профмастер» - 12%; карты тахографа (карта предназначена для идентификации водителей) – 8%. На подбор персонала и корпоративное обучение приходится все лишь по одному проценту, на проведение обязательного обучения и повышения квалификации сотрудников – 11%. Таким образом, в целом на обучение и развитие персонала выделяется всего 12% всего бюджета, заложенного на персонал компании. Другим важным проектом стала оценка удовлетворенности персонала. Было проведено исследование психологического климата в компании, результаты которого представлены в таблице (табл. 7). Таблица 7 Оценка удовлетворенности персонала
Источник: разработано автором на основе Отчета о работе Службы персонала за 2017 год В Таблице 7 демонстрируются результаты исследования уровня удовлетворенности персонала в каждом региональном подразделении, выраженные в процентах. Как можно видеть, общий уровень удовлетворенности персонала находится в приделах нормы, как в отдельных подразделениях, так и в целом в компании. Однако по некоторым параметрам наблюдаются критические цифры. Выяснялось, что только чуть более половины сотрудников компании удовлетворены общей ситуацией в компании, перспективами ее развития, содержанием социального пакета, возможностями самореализации и карьерным ростом. Это означает, что потребности другой половины сотрудников компании не удовлетворены. Нужно отметить, что никакой последующей работы с сотрудниками не проводится: сотрудникам доносится информация по результатам исследования, но не проводится сессия обратной связи. Еще одним проектом службы управления персоналом была оптимизация численности персонала аппаратов управления участков, автоколонн. Необходимость данного проекта обосновывалась тем, что увеличивалось количество дисциплинарных взысканий, а также нарушений правил дорожного движения среди водителей. Самый высокий процент дисциплинарных взысканий от общей численности регионального подразделения приходится на Красноярское региональное подразделение и составляет 14% (а от общей численности всего персонала компании – 54%), в то время как в других региональных подразделениях всего по 2%. Также 80% всех случаев нарушения ПДД водителями компании приходятся на Красноярское региональное подразделение. В компании также наблюдается относительно невысокий уровень абсентеизма, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин. Данные показатели можно продемонстрировать в таблице (табл. 8). Таблица 8 Основные показатели нарушений дисциплины сотрудников
Источник: разработано автором на основе Отчета о работе Службы персонала за 2017 год Данные, приведенные в Таблице 8, показывают, что больше всего нарушений трудовой дисциплины и нарушений ПДД наблюдается в Красноярском региональном подразделении. Также в данном подразделении наблюдается самый высокий показатель уровня абсентеизма. Анализ проблемной ситуации данного подразделения показал, что основной причиной нарушений является непрофессиональная работа руководителя регионального подразделения. В данном подразделении на должность руководителя был назначен молодой амбициозный сотрудник, имеющий недостаточный опыт руководства. Поэтому здесь возникает проблема дефицита обучения и развития сотрудников, в особенности, руководящего состава. Еще одной причиной неудовлетворительного поведения сотрудников Красноярского РП является более низкое качество инфраструктуры компании и условий труда в данном регионе, чем в остальных. Это касается гигиенических факторов мотивации, а именно условий работы, рабочего места, отсутствие оборудованных помещений для приема пищи и отдыха сотрудников. Поэтому уровень текучести персонала данного РП один из самых высоких среди всех подразделений и составляет 58%. На текучесть в данном РП также повлияло снижение разрядности рабочих и ограничения в премировании ввиду низкой дисциплины. В целом, по компании уровень текучести персонала составляет 38%.  Рисунок 11 Результативность использования различных каналов поиска персонала в ООО «СКА» Источник: разработано автором На данном рисунке видно, что почти половина открытых вакансий во всей компании была закрыта путем предоставления рекомендаций от работающих в компании сотрудников. Также действенными методами подбора персонала оказались местные сайты поиска работы и объявления в региональных периодических изданиях. Меньше всего были задействованы такие каналы как Headhunter, объявления на телевидении и кадровые агентства. Также все лишь 2,9% всех закрытых вакансий приходится на кадровый резерв, что говорит о том, что в компании отсутствует налаженная система развития собственных сотрудников. Поэтому компания подвергается рискам, связанным с лояльностью и мотивацией персонала. Таким образом, весь приведенный анализ деятельности службы управления персоналом можно представить при помощи такого инструмента как SWOT-анализ. SWOTанализ является одним из наиболее распространенных способов анализа организации. Для этого необходимо проанализировать сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (ThreatsТаким образом, SWOT-анализ службы персоналом в компании «СКА» выявляет определенные проблемы в осуществлении функций управления персоналом, и, в частности, проблемные зоны, связанные с процессом развития персонала организации. Рассмотренные в первой главе различные методы обучения и развития, а также анализ роли и функций линейного руководителя и специалиста по управлению персоналом помогут составить целенаправленные рекомендации по решению существующих проблем. Заключение Для того чтобы компания развивалась, необходимо чтобы каждый ее ресурс постоянно развивался и совершенствовался. Нужна комплексная работа в каждой сфере: финансирование, производство, маркетинг и управление персоналом. Уже не раз отмечалось, что персонал – это тот неотъемлемый и важный стратегический ресурс компании, который является, с одной стороны, ее конкурентным преимуществом, а с другой, ее драйвером роста. Так как только высококвалифицированные сотрудники смогут вывести компанию на лидирующие позиции в своей сфере, оставив конкурентов далеко позади. Система обучения и развития персонала помогает сформировывать и поддерживать общий уровень качества персонала, повышает профессиональное мастерство работников, формирует у них современное экономическое мышление и умение работать в команде. В ходе исследования было выяснено, что процесс обучения персонала встроен в общую систему развития персонала и является ее основной частью, а основными участниками процесса развития персонала являются топ-менеджмент, линейный руководитель, HR-специалисты и сами сотрудники. В целом, наиболее важным фактором, влияющим на развитие персонала, является желание самих сотрудников, так как развитие не может происходить только как внешний процесс, это процесс, который происходит в сознание самих сотрудников. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда и эффективное функционирование предприятия в целом. Поскольку основными субъектами развития сотрудников являются HR-менеджеры и линейные руководители, то были проанализированы их основные функции и выявлена взаимосвязь: линейные руководители в рамках своего функционирования выполняют многие задачи службы управления персоналом. Общий цикл развития персонала включает в себя следующие этапы: оценка персонала, предоставление обратной связи сотрудникам, формулирование основный целей и направлений развития, составление индивидуального плана развития и его реализация. На каждом из этих этапов могут быть применены различные инструменты и метода развития и обучения персонала. В исследовании сделаны выводы о том, что не бывает универсальных методов обучения, каждая ситуация требует изучения и рационального предложения использования методов и инструментов развития персонала. В процессе исследования были проанализированы основные из них и выявлены достоинства и недостатки каждого. В целом, при осуществлении выбора различных инструментов нужно опираться на общие возможности и потребности организации, а также на потребности и нужды самих сотрудников. В рамках данного исследования была достигнута цель исследования - изучение инструментов влияния линейного руководителя предприятия на развитие персонала. В теоретической части было предложено рассматривать влияние линейного руководителя на развитие персонала в контексте трудовой мотивации персонала, и за основной критерий была принята теория мотивации В. И. Герчикова. Также удалость проанализировать процесс развития персонала в компании «СКА» и сравнить его с общим циклом развития персонала. Далее в практической части работы было продемонстрировано, каким образом можно учитывать и применять инструменты влияния линейного руководителя на развитие персонала в реализации этапов цикла развития персонала. В процессе исследования практической деятельности службы управления персоналом компании «СКА», а также в процессе непосредственного выполнения производственных задач был проведен необходимый анализ процессов управления персоналом в компании. Данный анализ позволил выявить существенные проблемы управления персоналом в компании: нарушение коммуникаций между аппаратом управления и региональными подразделениями; проблемы стимулирования и мотивации персонала; проблемы реализации и проведения деловой оценки персонала. Также большой блок проблем состоял в обучении и развитии персонала. В компании не ведется системная работа с кадровым резервом, отсутствуют альтернативы классическим тренингам, а также нет культуры управления карьерой. В связи с имеющимися проблемами были предложены рекомендации по улучшению деятельности службы персонала. Компания нуждается в корректировке системы мотивации сотрудников, налаживании коммуникаций внутри компании, расширении набора инструментов и методов оценивания сотрудников, а также активной работой в рамках программы развития сотрудников. Поскольку SWOT-анализ деятельности по управлению персоналом показал, что одной из угроз компании является переманивание высококвалифицированных сотрудников двумя крупными конкурентами компании, то работа по созданию комплексной системы развития кадрового резерва является необходимой в данных условиях. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||