Заработная плата как факторный доход
 Скачать 231.76 Kb.
|
|
Заработная плата как факторный доход ОглавлениеВведение 9 1 Теоретические аспекты заработной платы 10 1.1 Понятие заработной платы, ее виды и особенности 10 1.2Влияние факторов на уровень заработной платы 14 1.3Методика анализа заработной платы как факторного дохода 16 2Анализ заработной платы как факторного дохода 18 2.1Оценка динамики заработной платы 18 2.2Факторный анализ заработной платы 22 2.3Пути повышения заработной платы 24 Существующая системы мотивации нуждается в существенной доработки, корректировке и изменении, так как не в полной мере удовлетворяет руководство и сотрудников. 24 Цель анализа существующей системы мотивации персонала –выявление недостатков, чтобы в дальнейшем разработать эффективную систему мотивации узконаправленного персонала. 24 В настоящее время для мотивации труда работников руководство использует в основном материальные методы мотивации. Как показали результаты анализов внешней и внутренней среды предприятия, в компании практически отсутствует нематериальная мотивация. 25 Существующие методы стимулирования работников, они приведены в таблице 2, а результаты оценки персоналом методов мотивации приведены в таблице 3. 25 Таблица 2 – Методы мотивации персонала 25 Координация оплаты труда работников необходима для: 25 1. Повышения мотивации к качественному труду. 25 2. Привлечения высокоспециализированных специалистов. 25 3. Усиления стимулирующего действия вознаграждений, входящих в заработную плату. 25 Отметим, что существующие методы мотивации кадров отражают в основном материальную мотивацию. Экономически выгодно внедрить в организацию нематериальную мотивацию, это позволит минимизировать затраты на стимулирования персонала при этом удерживать интерес работников и важные экономические показатели как одного сотрудника, так и компании в целом. 25 В дальнейшем, возможно, руководство предприятия использует смешенные методы мотивации (материальную и нематериальную мотивации в совокупности). 26 Нематериальным стимулом работников является предоставленное дополнительное свободное время (дополнительный выходной) или право выбора времени отпуска за активную работу. Для более точного выявления проблемы, существующих в системе управления персоналом, необходимо выяснить у работников, что следует изменить. 26 Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны или которых недостает для улучшения системы мотивации. 26 На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Оценка персоналом методов мотивации (по пятибалльной шкале) приведена в таблице 3. 26 Таблица 3 – Оценка персоналом используемых методов мотивации 26 По данным таблицы можно сделать вывод, что факторы, отвечающие за нематериальное стимулирование почти равны нулю. 27 Практически не используются для стимулирования деятельности работников – участие в решении проблем организации, премирование работников по результатам деятельности, отношения в коллективе, движение по карьерной лестнице, социальная политика и методы нематериальной стимуляции. 27 Важно, разработать проект для предприятия по созданию системы нематериальной мотивации труда, так как полное отсутствие или минимальное присутствие нематериальных стимулов в дальнейшем может отразится на работе всего персонала, проявлением снижения вовлеченности, а низкий уровень движения по карьерной лестнице так же серьезно ослабит заинтересованность многих сотрудников. 27 Основными принципами системы мотивации труда сотрудников являются: 27 1. В зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации. 27 2. Стабилизация имиджа компании на рынке. 27 3. Активное использование премиальной составляющей в оплате труда. 27 4. Постоянный анализ и корректировка установленной системы оплаты труда, и приспосабливание ее под условия рынка. 27 На основании анализа системы мотивации можно сделать вывод о том, что в организации используются в основном материальные методы мотивации своих сотрудников. 28 К методам материального стимулирования относятся заработная плата, дополнительные выплаты (оплата мобильной связи, оплата транспортных расходов) и различные премии. Данный вывод еще раз доказывает значимость внедрения нематериальной мотивации. 28 Управление системой оплаты труда персонала направлено на: 28 1. Повышение мотивации работников. 28 2. Создание условий для привлечения в отрасль квалифицированных кадров. 28 3. Учёт особенностей труда отдельных категорий работников в зависимости от степени ответственности и напряженности работы. 28 4. Систематизацию выплат, входящих в заработную плату, и усиление их стимулирующего воздействия. Согласно проведенному анализу, можно сделать вывод, что в организации больше используется материальная мотивация, чем нематериальная. 28 В данный момент в организации необходимо увеличить уровень мотивации, вовлеченности, приверженности сотрудников. На достаточной базе анализов, представим существующую систему мотивации. 28 Отметим, что данная система требует кардинальных изменений, так как менеджеры организации планируют снизить уровень затрат на мотивацию персонала, при этом повысить мотивационный уровень работников. 28 Отметим, что цель в данной системе несмартирована и сформулирована не четко, важно доработать цель, чтобы понимать к что конкретно мы хотим достигнуть к конкретному числу. 28 Технологии в системе необходимы, чтобы понимать, как можно достигнуть цель, за счет чего. Критерии системы отражают показатели, которые можно проанализировать. 28 Цель: Увеличение прибыли за счет повышения уровня мотивации работников. 29 Задачи: 29 1. Повышение самоотдачи и лояльности сотрудников. 29 2. Повышение сплоченности коллектива. 29 3. Повышение результативности работы работников. 29 Субъекты: 29 1. Менеджер по персоналу 29 2. Менеджер по обучению; 29 3. Директор 29 Объекты: 29 1. основной персонал 29 3. вспомогательный персонал 29 Технология: 29 1. Материальное стимулирование труда работников. 29 2. Формирование комфортного психологического климата в коллективе (корпоративы). 29 3. Повышение уровня квалификации работников (обучение). 29 4. Стимулирование свободным временем. 29 Критерии: 29 1. Рост выручки на человека. 29 2. Количество брака. 29 3. Отсутствие обращений с осложнениями после лечения. 29 Для выявления эффективности разработки проекта «Система нематериальной мотивации работников, определим мотивационный профиль сотрудников, используя тестирование по типологической модели В. И. Герчикова. 29 Данная модель разработана специально для сотрудников российских организаций. 29 Типологическая модель строится на пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. 30 Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неисполнение функций. 30 30 Рисунок 1– Типологическая мотивационная модель В. И. Герчикова 30 I квадрант. Зависимость роста организационной эффективности трудовой деятельности прямо пропорционально степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен эффективностью данных организационно технологических условий. 30 II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией ограничивается: 30 • заданием 30 • возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания. 30 III квадрант. Уровень реакций работника ограничен и сводится к пассивному трудовому поведению. В случае, если в группе сильный лидер вступает в 50 конфликт с руководством, он способен увести из компании работников с избегательным типом мотивации. 30 IV квадрант. В случае, когда организационные условия труда и мотивация труда не соответствуют ожиданиями работника, со стороны работника наблюдается деструктивное поведение. 31 Выделяют следующие типы: 31 1. Инструментальный тип. Работа для сотрудника компании – источник дохода. Такое сотрудник высокомотивирован и продуктивен при условии достойной оплаты труда. 31 2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит работу, возможность показать себя и доказать, что он способен к выполнению сложных заданий. 31 3. Патриотический тип. Работников этого типа важно общественное признание участи в общих достижениях, поэтому готовы взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. 31 4. Хозяйский тип. Работник выполняет свою работу в полную силу, не настаивая на высокой оплате труда. 31 5. Избегательный тип. Низкая мотивация, сотрудник не ожидает ни карьерного повышения, ни увеличения заработной платы. 31 Старается избежать ответственности. Протестируем работников организации, для выявления мотивации сотрудников по типологической модели В. И. Герчикова. 31 Результаты тестирования приведены в таблице 4. 31 Таблцаи 4 - Результаты тестирования 31 Анализируя данные таблицы, сделаем вывод, что в предприятия наибольшее количество работников, имеют профессиональный (50%) и хозяйский (30%) типы мотивации. Это говорит о том, у сотрудников сформирована потребность в инструментах нематериальной мотивации, например: похвале, награждении, признании. Поэтому, разработаем проект «Система нематериальной мотивации работников. 31 Кадровый проект – система деятельности, направленной на достижение цели с максимальной эффективностью в заданные сроки. Целью разработки проекта является повышение мотивации. Для реализации проекта «Система нематериальной мотивации работников разработаем эффективные технологии, позволяющие повысить уровень мотивации сотрудников. 32 Разработаем план мероприятий, рассчитаем частоту их проведения. Рассчитаем подробно бюджет проекта от начала разработки до внедрения, наблюдения и анализа результатов. 32 На рисунке 2 представим усовершенствованную модель нематериальной мотивации работников: 32 Рисунок 2 – Усовершенствованная система нематериальной мотивации работников 33 Проект «Система нематериальной мотивации работников имеет несколько этапов: 33 1. Инициация (подготовка к разработке проекта); 33 2. Разработка проекта; 33 3. Внедрение проекта; 33 4. Эксплуатация проекта; 33 5. Анализ и завершение проекта. 33 При инициализации проекта осуществляется выявление проблем путем проведения опросов, собраний, сбор информации от менеджеров и сотрудников, на кого будет направлен данный проект. На этапе разработки проекта проводится разработка документации проекта, разработка технологий и мероприятий, удовлетворяющих потребности и поставленные задачи, выявленные в первом этапе. 33 При разработке проекта полностью прогнозируются риски проекта, выявляются движущие и сдерживающие его силы. На данном этапе полностью рассчитывается бюджет проекта, его сроки. На этапе внедрения менеджеров и сотрудников информируют о запуске данного проекта, обеспечивают необходимой документацией, а также говорят о сроках запускаемого проекта. За каждым предстоящим мероприятием закрепляют ответственное лицо. В этапе эксплуатации участвует отдел, на кого направлен данный проект и менеджеры, ответственные за проведение этапов. 33 В течение этого этапа происходит осуществление мероприятий, наблюдение за их прохождением. Этап анализа и завершения проекта подразумевает сбор обратной связи от персонала, менеджеров, всех участвующих в проекте. 34 Проводится срез, опрос, сбор дополнительной информации, позволяющий оценить, как отдельных сотрудников и сам проект. Именно на этом этапе можно судить удался проект или нет. Можно прогнозировать дальнейшие проекты. 34 Система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. 34 Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства. Проведем анализ ССП, показывающий наглядно зависимость одних показателей от других (рисунок 3). 34 34 Рисунок 3 – Стратегическая карта 35 Для отслеживания и контроля процесса реализации проекта установим базовые показатели эффективности, которые отражают степень его достижения. 35 В таблице 4 рассмотрим счетную карту проекта. 35 Таблица 4 – Счетная карта 35 Анализ ССП позволяет оценить важность показателей, так как наглядно демонстрирует прямую зависимость каждой сферы и каждого показателя друг от друга. Счетная карта анализа ССП позволяет оценить каждый критерий, его прирост или спад. 36 Основной рекомендацией является повышение уровня мотивации сотрудников через повышение вовлеченности, приверженности, квалификации. Также для повышения уровня мотивации для работников необходимо проводить обучение, тренинги, периодические опросы, чтобы контролировать данный показатель. Воспользуемся практическим инструментом для оценки проекта, проведем анализ движущих и сдерживающих сил Курта Левина (рисунок 3.4). Данный анализ позволит наглядно увидеть какое влияние на проект оказывают те или иные силы. 36 По итогу проведения анализа сил К. Левина можно разработать конкретные стратегии проведения изменений в организации. К движущим силам можно отнести силы, которые подталкивают к изменению, служат благоприятной средой для внедрения проекта. К сдерживающим силам можно отнести силы, препятствующие изменениям, сдерживающие проект. 36 36 Рисунок 4 – анализ сил Курта Левина 36 По итогу проведения анализа движущих и сдерживающих сил, можно сделать вывод: на проект «Система нематериальной мотивации для работников действует больше движущих сил, чем сдерживающих. Это еще раз доказывает благоприятность среды и важность разработки и внедрения данного проекта. 37 Одна из сдерживающих проект сил – Отсутствие опыта внедрения аналогичного проекта, свидетельствует о том, что, разрабатывая и внедряяпроект возможны риски, в том числе и непредвиденные. Чтобы минимизировать нежелательные расходы, изучим возможные риски и проведем их оценку. 37 Критерии оценки рисков представим в таблице 5. 37 Таблица 5 – критерии оценки рисков проекта 37 Оценим риски в таблице 6. 37 Таблица .6 – Оценка рисков проекта 37 По данным таблицы отметим, что риск R3 «Сопротивление коллектива нововведениям» оказывает наибольшее влияние на проект. 38 А факторы R1 «Неверные прогнозы» и R2 «Изъяны календарного планирования» оказывают наименьшее влияние и создают благоприятную среду для разработки и внедрения проекта. 38 На рисунке 5 отразим данные рисков. 38 Рисунок 5 – Карта рисков проекта 38 По данным карты рисков проекта видно, что самое сильное отрицательное влияние может оказать на проект риск R3 «сопротивление со стороны персонала». Часто сотрудники относятся к нововведениям настороженно, так как в полной мере не знают, чего ожидать и как может поменяться положение дел относительно их самих. 39 Проект «Система нематериальной мотивации работников полностью одобрен руководителями компании, а значит нужно грамотно преподнести проект сотрудникам, на которых он направлен. Важно адаптировать новые внедрения, подавая их дозированно, начиная с общей информации о предстоящих изменениях. 39 Минимизировать риск сопротивления со стороны персонала поможет опрос, который можно провести после того, как работники узнают о переменах. Так, руководство организации получит обратную связь, и сотрудники подразделения будут ощущать свою значимость и роль в проекте. 39 Рассмотрим подробно возможности снижения рисков (таблица3.7). 39 Таблица 7 – Мероприятия по нейтрализации рисков 39 Наименование риска Мероприятия R1 Неверные прогнозы 1. Подробный расчет бюджета проекта; 2. Учет возможных рисков. R2 Изъяны календарного планирования Заранее просчитать план мероприятий проекта, закрепить ответственного сотрудника за контролем сроков проекта. 40 Анализируя данные таблицы сделаем вывод: мероприятия, направленные на минимизацию и «обезвреживание» рисков, не приводят к финансовым потерям или их минимальным проявлениям. 40 Заключение 40 Основными методами материального стимулирования работников являются заработная плата, дополнительные выплаты в виде оплаты транспортных расходов и мобильной связи, премии. Нематериальными методами являются предоставление дополнительного свободного времени. 41 В условиях современного мира понятие эффективная организация носит совершенно иной смысл, нежели допустим 50 лет назад. 41 Огромное количество фирм, компаний, организаций, частных предприятий больших и малых вынуждает их буквально бороться за своё выживание, успешное существование и дальнейшее развитие в условиях современной конкуренции и рынка. В этой связи, руководители предприятий вынуждены искать наиболее эффективные формы правления и построения своих организаций. 41 Основным ресурсом любой организации является ее персонал, и от того насколько он настроен на работу с высокой отдачей, насколько заинтересован в конечных результатах и достижении общей цели, насколько сильна приверженность персонала компании, наконец, насколько он сплочен и мотивирован на труд - зависит эффективность деятельности компании. 41 Список использованных источников 42 |