Заработная плата как факторный доход

Название	Заработная плата как факторный доход
Дата	03.06.2022
Размер	231.76 Kb.
Формат файла
Имя файла	AM16_Kursovaya_Zarabotnaya_plata_kak_faktorny_dokhod.docx
Тип	Документы #567950
страница	3 из 4

1 2 3 4

Анализируя данные таблицы, сделаем вывод, что в предприятия наибольшее количество работников, имеют профессиональный (50%) и хозяйский (30%) типы мотивации. Это говорит о том, у сотрудников сформирована потребность в инструментах нематериальной мотивации, например: похвале, награждении, признании. Поэтому, разработаем проект «Система нематериальной мотивации работников.

Кадровый проект – система деятельности, направленной на достижение цели с максимальной эффективностью в заданные сроки. Целью разработки проекта является повышение мотивации. Для реализации проекта «Система нематериальной мотивации работников разработаем эффективные технологии, позволяющие повысить уровень мотивации сотрудников.

Разработаем план мероприятий, рассчитаем частоту их проведения. Рассчитаем подробно бюджет проекта от начала разработки до внедрения, наблюдения и анализа результатов.

На рисунке 2 представим усовершенствованную модель нематериальной мотивации работников:

Цель:	Повышение уровня мотивации работников до 70% с помощью разработки системы нематериальной мотивации к 01.02.2022 года.
Задачи:	Разработка эффективных мероприятий способствующих повысить мотивацию работников (опрос, %). Повышение лояльности и вовлеченности персонала (опрос, наблюдение). Повышение уровня приверженности труду (снижение текучести %, участие в корпоративных мероприятиях).

Субъекты:

Менеджер по

персоналу

Менеджер по

обучению;

Директор

Объекты:

Персонал

Технологии:

Формализация процесса награждения работников (разработка Положения о награждении).
Символика приверженности к компании.
Поддержка профессиональных достижений работников.
Формирование комфортного психологического климата в коллективе (корпоративы).
Повышение уровня квалификации работников (обучение).
Стимулирование свободным временем.

Критерии:

Повышение трудовой мотивации персонала
Повышение уровня приверженности (снижение текучести %, участие в корпоративных мероприятиях).
Количество вовлеченных сотрудников (опрос, наблюдение).
Количество положительных отзывов и рекомендаций от пациентов.
Количество брака.
Отсутствие обращений с осложнениями после лечения.

Рисунок 2 – Усовершенствованная система нематериальной мотивации работников

Проект «Система нематериальной мотивации работников имеет несколько этапов:

1. Инициация (подготовка к разработке проекта);

2. Разработка проекта;

3. Внедрение проекта;

4. Эксплуатация проекта;

5. Анализ и завершение проекта.

При инициализации проекта осуществляется выявление проблем путем проведения опросов, собраний, сбор информации от менеджеров и сотрудников, на кого будет направлен данный проект. На этапе разработки проекта проводится разработка документации проекта, разработка технологий и мероприятий, удовлетворяющих потребности и поставленные задачи, выявленные в первом этапе.

При разработке проекта полностью прогнозируются риски проекта, выявляются движущие и сдерживающие его силы. На данном этапе полностью рассчитывается бюджет проекта, его сроки. На этапе внедрения менеджеров и сотрудников информируют о запуске данного проекта, обеспечивают необходимой документацией, а также говорят о сроках запускаемого проекта. За каждым предстоящим мероприятием закрепляют ответственное лицо. В этапе эксплуатации участвует отдел, на кого направлен данный проект и менеджеры, ответственные за проведение этапов.

В течение этого этапа происходит осуществление мероприятий, наблюдение за их прохождением. Этап анализа и завершения проекта подразумевает сбор обратной связи от персонала, менеджеров, всех участвующих в проекте.

Проводится срез, опрос, сбор дополнительной информации, позволяющий оценить, как отдельных сотрудников и сам проект. Именно на этом этапе можно судить удался проект или нет. Можно прогнозировать дальнейшие проекты.

Система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства. Проведем анализ ССП, показывающий наглядно зависимость одних показателей от других (рисунок 3).

Финансы	Повышение ^{Увеличение}уровня ^ЧПрентабельности _{Увеличение}Уменьшение _{выручки}себестоимости
Маркетинг	_{Увеличение}Увеличение ^уровняУвеличение доли ^{удовлетворенн}удовлетвореннос _рынка^ости^{брендом} ти лечением пациентов
Бизнес- процессы	Внедрение ^{Снижение}^{Сокращение} _новых_уровнянорм времени технологий рекламации ^{обслуживания}
Персонал	Рост _{Повышение}приверженности квалификации Повышение _{вовлеченности}Рост мотивации сотрудников

Рисунок 3 – Стратегическая карта

Для отслеживания и контроля процесса реализации проекта установим базовые показатели эффективности, которые отражают степень его достижения.

В таблице 4 рассмотрим счетную карту проекта.

Таблица 4 – Счетная карта

	Цели	Показатели KPI	Значение KPI
	Цели	Показатели KPI	Базовое	Целевое
Финансы	Повышение уровня рентабельности	Рентабельность	60%	70%
	Увеличение ЧП	ЧП	70%	80%
	Увеличение выручки	Выручка	75%	85%
	Уменьшение себестоимости	Себестоимость	70%	60%
Маркетинг	Увеличение уровня удовлетворенности лечением пациентов	Прирост зарегистрированных положительных отзывов от клиентов	50%	65%
	Увеличение доли рынка	Доля рынка	55%	60%
	Увеличение удовлетворенности брендом	Количество повторных обращений	60%	70%
Бизнес- процессы	Внедрение новых технологий	Процент освоения	35%	45%
	Снижение уровня рекламации	Количество рекламаций	60%	40%
	Сокращение норм времени обслуживания	Количество проведенных проемов	50%	35%
Персонал	Повышение вовлеченности	Индекс вовлеченности	45%	60%
	Повышение квалификации	Повышение квалификации (частота)	50%	65%
	Рост приверженности	Снижение текучести	30%	20%
	Рост мотивации сотрудников	Уровень мотивации	25%	50%

Анализ ССП позволяет оценить важность показателей, так как наглядно демонстрирует прямую зависимость каждой сферы и каждого показателя друг от друга. Счетная карта анализа ССП позволяет оценить каждый критерий, его прирост или спад.

Основной рекомендацией является повышение уровня мотивации сотрудников через повышение вовлеченности, приверженности, квалификации. Также для повышения уровня мотивации для работников необходимо проводить обучение, тренинги, периодические опросы, чтобы контролировать данный показатель. Воспользуемся практическим инструментом для оценки проекта, проведем анализ движущих и сдерживающих сил Курта Левина (рисунок 3.4). Данный анализ позволит наглядно увидеть какое влияние на проект оказывают те или иные силы.

По итогу проведения анализа сил К. Левина можно разработать конкретные стратегии проведения изменений в организации. К движущим силам можно отнести силы, которые подталкивают к изменению, служат благоприятной средой для внедрения проекта. К сдерживающим силам можно отнести силы, препятствующие изменениям, сдерживающие проект.

Рисунок 4 – анализ сил Курта Левина

По итогу проведения анализа движущих и сдерживающих сил, можно сделать вывод: на проект «Система нематериальной мотивации для работников действует больше движущих сил, чем сдерживающих. Это еще раз доказывает благоприятность среды и важность разработки и внедрения данного проекта.

Одна из сдерживающих проект сил – Отсутствие опыта внедрения аналогичного проекта, свидетельствует о том, что, разрабатывая и внедряяпроект возможны риски, в том числе и непредвиденные. Чтобы минимизировать нежелательные расходы, изучим возможные риски и проведем их оценку.

Критерии оценки рисков представим в таблице 5.

Таблица 5 – критерии оценки рисков проекта

Критерий	Оценка
Вероятность возникновения риска	0,1 – 0,2 – минимальная 0,3 – 0,4 – средняя 0,5 – 0,6 – ваше среднего 0,7 – 0,8 – высокая
Серьезность последствий	0,1 – 0,2 – минимальная 0,3 – 0,4 – средняя 0,5 – 0,6 – ваше среднего 0,7 – 0,8 – высокая

Оценим риски в таблице 6.

Таблица .6 – Оценка рисков проекта

	Наименование риска	Вероятность появления (от 0 до 1)	Серьезность последствий (от 0 до 1)	Коэффициент влияния
1	Неверные прогнозы	0,2	0,7	0,14
2	Изъяны календарного планирования	0,1	0,9	0,09
3	Сопротивление коллектива нововведениям	0,9	0,8	0,72
4	Увеличение сроков реализации проекта	0,6	0,7	0,42
5	Смена руководства	0,4	0,8	0,32

По данным таблицы отметим, что риск R3 «Сопротивление коллектива нововведениям» оказывает наибольшее влияние на проект.

А факторы R1 «Неверные прогнозы» и R2 «Изъяны календарного планирования» оказывают наименьшее влияние и создают благоприятную среду для разработки и внедрения проекта.

На рисунке 5 отразим данные рисков.

Вероятность	Последс	твия
	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7		0,8		0,9
0,1	0,01	0,02	0,03	0,04	0,05	0,06	0,07		0,08		0,09
0,2	0,02	0,04	0,06	0,08	0,1	0,12	0,14		0,16		0,18 _R2
0,3	0,03	0,06	0,09	0,12	0,15	0,18	0,21	R1	0,24		0,27
0,4	0,04	0,08	0,12	0,16	0,2	0,24	0,28		0,32 _R50,36
0,5	0,05	0,1	0,15	0,2	0,25	0,3	0,35	0,42				0,45
0,6	0,06	0,12	0,18	0,24	0,3	0,36	0,42	0,48		R4		0,54
0,7	0,07	0,14	0,21	0,28	0,35	0,42	0,49	0,56				0,63
0,8	0,08	0,16	0,24	0,32	0,4	0,48	0,56	0,64				0,72
0,9	0,09	0,18	0,27	0,36	0,45	0,54	0,63	0,72				0,81 R3

Рисунок 5 – Карта рисков проекта

По данным карты рисков проекта видно, что самое сильное отрицательное влияние может оказать на проект риск R3 «сопротивление со стороны персонала». Часто сотрудники относятся к нововведениям настороженно, так как в полной мере не знают, чего ожидать и как может поменяться положение дел относительно их самих.

Проект «Система нематериальной мотивации работников полностью одобрен руководителями компании, а значит нужно грамотно преподнести проект сотрудникам, на которых он направлен. Важно адаптировать новые внедрения, подавая их дозированно, начиная с общей информации о предстоящих изменениях.

Минимизировать риск сопротивления со стороны персонала поможет опрос, который можно провести после того, как работники узнают о переменах. Так, руководство организации получит обратную связь, и сотрудники подразделения будут ощущать свою значимость и роль в проекте.

Рассмотрим подробно возможности снижения рисков (таблица3.7).

Таблица 7 – Мероприятия по нейтрализации рисков

	Наименование риска	Мероприятия
R1	Неверные прогнозы	Подробный расчет бюджета проекта; Учет возможных рисков.
R2	Изъяны календарного планирования	Заранее просчитать план мероприятий проекта, закрепить ответственного сотрудника за контролем сроков проекта.
R3	Сопротивление коллектива нововведениям	Своевременное четкое точное информирование сотрудников («держать в курсе дела»). Проведение опросов на предмет удовлетворенности, получение обратной связи. Срез знаний после обучения также поможет минимизировать сопротивление, так как будут выявлены ошибки, их будут дорабатывать. Чтобы снизить уровень возможного сопротивления: для успешной реализации проекта нацеленном на персонал, важно, чтобы на стадиях разработки, внедрения, эксплуатации и завершения присутствовал представитель узкого профиля от работников (директор).
R4	Увеличение сроков реализации проекта	Увеличение сроков реализации проекта повлияет на финансовый план проекта, поэтому необходимо грамотно распределить известные траты, вести точный учет всех осуществляемых затрат, определить небольшой финансовый резерв на непредвиденные расходы.
R5	Смена руководства	Информирование руководства о этапах проекта, текущем положении проекта, ключевых мероприятий, оценки показателей по итогу инициации, внедрения, эксплуатации и завершению проекта.

Наименование риска Мероприятия R1 Неверные прогнозы 1. Подробный расчет бюджета проекта; 2. Учет возможных рисков. R2 Изъяны календарного планирования Заранее просчитать план мероприятий проекта, закрепить ответственного сотрудника за контролем сроков проекта.

Анализируя данные таблицы сделаем вывод: мероприятия, направленные на минимизацию и «обезвреживание» рисков, не приводят к финансовым потерям или их минимальным проявлениям.

1 2 3 4