курсовая финансы. 2 курсовые алМарасулов_Стратегия диверсификации компании. Курсовая работа по дисциплине Т еория отраслевых рынков на тему Стратегия диверсификации компании
 Скачать 60.17 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ СИНЕРГИЯ» Факультет электронного обучения курсовая работапо дисциплине «Теория отраслевых рынков» на тему «Стратегия диверсификации компании»
МОСКВА 2018 Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 Глава 1. Сущность диверсификации………………………………….………….5 Диверсификация и ее виды……………………………………………………5 Несвязная(неродственная) диверсификация………………………………11 Стратегия неродственной диверсификации………………………………..13 Маркетинговые стратегии диверсификации в неродственной отрасли….14 Диверсификация как эффективное направление современного развития предприятия……………………………………………………………………...15 Глава 2. Деятельность Западносибирского металлургического комбината…25 Заключение……………………………………………………………………….32 Список использованной литературы……………………………………………34 Приложение………………………………………………………………………37 ВВЕДЕНИЕ Формирование стратегии – это осознанный поиск плана действий, который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их. Поскольку диверсифицированная компания – это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии просит анализа более широкой информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном предприятии руководители компании обязаны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях, в отличие от компаний с одним видом бизнеса, где управление обязано разглядывать лишь одну отраслевую окружающую среду. Предпринимательские усилия ориентированы только на реализацию стратегии компании и конкурентоспособного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей; Все управление компании могут иметь непосредственный контакт с главным делом и быть глубоко знакомым с его работой; Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее провоцирует управляющих к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентоспособной позиции в отрасли; растет возможность появления новейших идей по усовершенствованию технологий производства. Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 1.1 Диверсификация и её виды Диверсификация1 (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это проникновение организации в другие отрасли. В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной корпорации приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции. Необходимо отметить, что пока фирма получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. То есть диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации. Считается, что диверсификация необходима в следующих случаях, когда:2 сужаются возможности развития текущего бизнеса; она способствует упрочнению конкурентного положения фирмы; можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях; она позволяет сократить издержки производства; у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации. Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев. Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Появление дополнительных преимуществ. Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации. В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации. Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации. Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие (совпадение звеньев цепочки ценности). Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия:3 обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями; объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства; совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе; налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов. Неродственная диверсификация — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль. Организации, приобретаемые при неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям: соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций; отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотных средств; принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста; широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы; устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике. Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа компаний:4 1) фирмы с заниженной оценочной стоимостью — их можно дешево купить, а потом дорого продать; 2) фирмы, испытывающие финансовые затруднения — их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель организации, либо выгодно продать. Бизнес-портфель — это совокупность бизнес-единиц диверсифицированной компании, работающих в разных отраслях. Диверсификация в неродственные отрасли имеет следующие преимущества: предпринимательский риск распределяется по различным отраслям; отсутствуют ограничения по числу отраслей, используемых для вложений ресурсов фирмы (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации); обеспечивает более стабильную прибыльность, так как спад в одной отрасли может быть скомпенсирован подъемом в других. Однако диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд недостатков: появляются трудности при разработке стратегий для несхожих организаций, работающих в совершенно разных отраслях и конкурентных условиях; отсутствует межфирменное стратегическое соответствие. Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных. Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.5 Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях: при снижении темпов роста организации; при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях; когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании; для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях. Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях: не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями; слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность. Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности. Отчуждение подразделений может происходить в формах:6 продажи; выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых перспектив отделяемого предприятия; ликвидации. Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений. Осуществление реструктуризации целесообразно, если: бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений; в стратегии корпорации произошли изменения; появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки; появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений; ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля; разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации. Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях. Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:7 причины снижения производительности носят кратковременный характер; убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях; их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе. К основным антикризисным мерам относят: продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений; выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии; внедрение новых инициатив для повышения доходов; сокращение издержек производства; использование комбинации вышеперечисленных мер. 1.2 Несвязанная (неродственная) диверсификация Представляет собой проникновение в такие направления, которые не имеют прямой, непосредственной связи с основной производственно-хозяйственной деятельностью. Несвязанная (неродственная) диверсификация в большей степени под силу крупным предприятиям. Ярким примером этого является детальность Западносибирского металлургического комбината, который наряду с выпуском металлургической продукции организовал ещё и производство сантехнической продукции, мебели, подсобное сельскохозяйственное производство с выпуском колбас, хлеба и других продовольственных продуктов. Для такого рода диверсификации может быть характерно отсутствие общих рынков, ресурсов, технологии, и эффект скорее достигается за счёт взаимного обмена или разделения активов областей деятельности. Специалисты отмечают, что это скорее диверсификация капитала, а не производства. Она ещё получила название “конгломератная диверсификация (конгломератное слияние)”. 8 Предприятия, проводящие непрофильную (несвязанную) диверсификацию, заинтересованы, как правило, в поиске таких областей деятельности или предприятий, их осуществляющих, которые бы обладали возможностями для получения быстрой финансовой отдачи за счёт своего особого положения. А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют три типа таких предприятий: а) компании, чья стоимость занижена. Здесь имеются возможности для их приобретения по ценам ниже рыночных, что впоследствии позволит продать такую компанию по более высокой цене; б) компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие предприятия зачастую могут быть приобретены по договорным ценам, при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. Как правило, такие компании рассматриваются как долгосрочные капвложения в инвестиционном портфеле материнской компании (за счёт высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо могут быть проданы с прибылью; в) компании, имеющие большой потенциал для роста, но лишённые возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишённых привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм. В то же время несвязанная диверсификация (конгломератное слияние) имеет как положительные моменты, так и отрицательные. К числу положительных, прежде всего, следует отнести распределение финансовых рисков по многим областям, когда компания может вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счёт участия в отраслях с различной цикличностью развития. Среди отрицательных моментов можно выделить в основном три таких недостатка, как: сложность управления широко диверсифицированной компанией; невозможность использования стратегического соответствия (т.е. соответствия накопленного потенциала с потенциальными возможностями) в качестве дополнительного источника создания конкурентного преимущества; наличие значительных рисков при стремлении предприятия проникнуть в быстрорастущие области деятельности. Такие риски, как правило, обусловлены следующими причинами: превышением допустимого числа конкурентов на отраслевом рынке, обеспечивающим эффективное функционирование рынка (производство персональных компьютеров, копировальной техники); неспособностью каналов сбыта обеспечить реализацию продукции всех предприятий; изменением в результате смены технологий, форм и методов сбыта ключевых факторов успеха, к которым не всякое предприятие может своевременно адаптироваться; обманчивым ростом рынка. Говоря о причинах неродственной диверсификации, выделяют не только объективные причины, но и субъективные, например обусловленные личными амбициями руководства или просто случаем. Свидетельством этого являются данные, которые приводит в своей работе В.А. Гончарук: “Добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть этих агентств убыточна”. 1.3 Стратегии неродственной диверсификации Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать во всякую ветвь с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители компаний не предпринимают сознательных попыток поиска таковых видов бизнеса, которые владели бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса компании. Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие денежные выгоды. Внедрение взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.9 Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, традиционно выходят на новейшие рынки методом приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост методом покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Неродственная диверсификация является принципиальным денежным подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для сотворения рыночной стоимости акции, потому что она предполагает внедрение связей меж структурами разных бизнесов для понижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения остальных стратегических выгод. Мишень заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентоспособное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. 1.4 Маркетинговые стратегии диверсификации в неродственной отрасли При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. 1.5 Диверсификация как эффективное направление современного развития предприятий Позитивные согласованные шаги российского Правительства и Государственной думы, проявившиеся в разработке и принятии в законодательном порядке приемлемых для предприятий “правил игры”, уже начинают давать первые положительные результаты: снижается их задолженность перед бюджетами различных уровней, внебюджетными фондами, своевременно и в полном объёме выплачивается заработная плата, начинают формироваться достаточные финансовые средства для промышленного и научно-технического развития. В этих условиях у руководства встаёт дилемма - какое направление развития выбрать:10 еще более совершенствовать избранные области деятельности, то есть еще более глубоко специализироваться, или проникнуть в совершенно новые области деятельности, не связанные никоим образом с существующими в данный момент областями. Первые глубокие исследования теоретических и практических вопросов диверсификации американских компаний были осуществлены в 1962 году М.Гортом, а японских предприятий - группой специалистов под руководством Е. Есинара в 1979 году. История развития рыночного хозяйства изобилует разнообразным сочетанием диверсификации и специализации, но наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве развитых в рыночном отношении стран начиная с середины 50-х и захватила период 60-х и вплоть до начала 70-х годов XX столетия.11 Затем на смену, как отмечает Б. Карлоф, концепции диверсификации пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. В последнее же время значение диверсификации вновь возросло, поскольку она стала одной из форм концентрации капитала. Это объясняется тем, что произошли резкие изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных компаний, существенно изменивших требования к выживанию в условиях переменчивой внешней среды. Если проследить эволюционный путь развития предприятий, пришедших к осознанию необходимости в проведении диверсификации, то, как считают А. Томпсон и А. Стрикленд, они прошли на этом пути следующие этапы. 1. Этап функционирования в виде небольших узкоспециализированных предприятий, действующих на местном или региональных рынках. Предприятия здесь начинают свою деятельность с небольшого ассортимента выпускаемой продукции, при ограниченных собственных средствах, и основная цель деятельности в этот период состоит в утверждении себя на рынке путем увеличения объемов продаж, повышения доли рынка и завоевания признания потребителей. В качестве средств достижения этих целей являются, реинвестирование прибыли в расширение производства и сбыта, получение кредитов для максимальной поддержки развития, тщательное планирование ценовой, товарной и коммуникационной политики под интересы покупателей. В дальнейшем ассортимент продукции расширяется для удовлетворения новых групп потребителей (сегментов).12 2. Этап географической экспансии. Здесь предприятия изыскивают возможности для проникновения на национальный и международный рынки. При этом ограничителем проникновения выступает величина уровня рентабельности, когда её высокий уровень говорит о не столь жесткой конкуренции и довольно простых условиях деятельности, а низкий - о бескомпромиссной конкурентной борьбе, которая может остановить географическую экспансию. 3. Этап стабилизации и возможного последующего ухудшения деятельности в выбранной отрасли. Предприятия на этом этапе вынуждены предпринимать активные действия по защите завоеванных позиций или уменьшению потерь от их частичной утраты. Итак, сокращение потенциала роста в выбранной отрасли деятельности приводит предприятия к осознанию проведения диверсификации. Но всё же главной причиной в пользу диверсификации считают увеличение прибыли за счёт использования рыночных шансов и получение конкурентных преимуществ. На наш взгляд, наиболее систематизированное и полное понимание целей и мотивов диверсификации представлено в работе, где авторы четко выделили предпосылки, мотивы и цели диверсификации. В качестве предпосылок выступают: неравномерность развития отраслей экономики (вследствие действия закона неравномерного экономического развития); падение прибыли в традиционном производстве (вследствие действия закона тенденции нормы прибыли к понижению); развитие научно-технического прогресса. Всю совокупность мотивов авторы подразделили на пять групп. Технико-технологические мотивы: желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологии; незанятость и неполное использование ресурсов; Экономические мотивы: перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения; расширение доли рынка и завоевания новых ресурсов; извлечение синергетического эффекта; экономия на масштабах деятельности; экономическая ограниченность ресурсов; ресурсосберегательность. В этот перечень экономических мотивов, по нашему мнению, необходимо добавить такие, как: получение экономии от эффекта разнообразия; получение экономии от многоцелевого совместного использования производственных мощностей. Финансовые мотивы: распределение рисков между объёмом производства (устранение зависимости от одной области деятельности); финансовая стабильность. Социальные мотивы: сохранение рабочих кадров; создание новых рабочих мест; удовлетворение иных потребностей; инновационная политика менеджеров. В перечень социальных мотивов следует добавить и такой отмеченный ранее субъективный фактор, как заинтересованность менеджерского персонала в усилении своей власти и увеличении доходов. Стратегические мотивы: приспособление к конъюнктуре рынка; противодействие колебаниям конъюнктуры; страхование будущего предприятия; непротиворечие антимонопольному законодательству; стремление к слиянию и поглощению; необходимость получения государственного заказа. Понимание предпосылок, мотивов и целей диверсификации позволяет перейти к более глубокому рассмотрению её видов и разновидностей. Определяя диверсификацию как освоение новых областей деятельности, или, как ещё принято говорить, расширение (изменение) бизнес-портфеля, проанализируем мнения исследователей относительно форм и видов диверсификации. Стратегии диверсификации13 После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество разных стратегических подходов. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, нужно принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными либо при сочетании этих двух случаев. После воплощения диверсификации задача управления будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Выделяют шесть альтернативных стратегий: 1.Стратегии внедрения в новейшие отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие. 2.Стратегии родственной диверсификации. 3.Стратегии неродственной диверсификации. 4.Стратегии исключения и ликвидации. 5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации. 6.Стратегии многонациональной диверсификации. Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):14 Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление". Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Маркетинговая стратегия дифференциации. Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара? Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента? Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам? Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам? Исходя из этой информации, фирма может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области, попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. К ним относятся: стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специализации. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара. ГЛАВА 2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЗАПАДНОСИБИРСКОГО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА Западносибирский металлургический комбинат (ЗСМК, Запсиб) — металлургический комбинат в городе Новокузнецке Кемеровской области. Один из крупных металлургических комбинатов СНГ, пятый по величине металлургический комбинат в России. Предприятие отрытого акционерного типа, основанное 27 июля 1964 года. Производство подразделяется: Комбинат включает сталеплавильные (кислородно-конвертерные), с машиной непрерывного литья заготовок, доменный, прокатный цеха, блюминг и слябинг-100. После реструктуризации в 2008 году входит в финансово-промышленную группу Евразхолдинг. Основные виды продукции: Коксохимическая продукция, Металлургическая продукция, Прокатная продукция, Проволока Порошковая проволока и лента, Товары народного потребления. Мощности комбината — 8 млн. тонн стали в год. В 2017 году комбинат произвел 5,5 млн. тонн, что составляет около 8 % российского производства. Основная специализация комбината — производство длинного проката, преимущественно для строительной отрасли. Около 50 % продукции отправляется в Китай и другие азиатские страны. Основная рудная база — рудники Хакасии, Кемеровской области, Иркутской области и Красноярского края. КОКСОХИМИЧЕСКОЕ ПРОИЗВОДСТВО (КХП) КХП Западносибирского металлургического комбината - одно из крупнейших коксохимических предприятий не только в России, но и в мировой коксохимии. Не случайно его называют "заводом в заводе". Это масштабный и сложный конгломерат подразделений, связанных в единый замкнутый производственный цикл, в одну технологическую цепочку. В составе КХП Запсиба находятся 8 технологических и 3 ремонтных цеха: углеподготовительный, углеобогатительный, два коксовых, химического улавливания, бензольно-ректификационный, смолоперерабатывающий, фталевого ангидрида, энергоремонтный (специализированный) и специализированные цехи по сервисному обслуживанию и ремонту механического и электрооборудования. КХП Запсиба обеспечивает получение высококачественного кокса из углей Кузбасского региона для нужд Запсибметкомбината, удовлетворяет потребности в металлургическом коксе предприятий машиностроительной индустрии. Пользуется большим спросом и побочная продукция: промпродукт, фталевый ангидрид, нафталин, бензол, толуол и еще более 20 видов. Коксохимическое производство, основанное в 1963 году, стало первым из введенных в действие производств Запсиба. Именно на КХП Запсиба была получена самая первая в истории комбината товарная продукция - кокс 6% влажности. Строительство 7 большегрузных коксовых батарей - основы КХП - проводилось в течение 13 лет. Параллельно строились и цехи "большой химии". Максимальное производство кокса 6% влажности - 5235,8 тысяч тонн в год - было достигнуто в 1976 году. С середины семидесятых кокс Запсиба становится самым дешевым в отрасли. Коксохимическое производство строилось на основе самых современных передовых технологий. Работа в едином технологическом потоке с доменщиками выработала особое отношение к качеству выпускаемой продукции - с середины восьмидесятых продукция коксовиков ЗСМК официально признается лучшей в отрасли по качеству и долгое время удерживала лидерство. Кокс "запсибовской марки", полученный из малозольных, низко сернистых, коксующихся углей высоко ценится как на рынке России, так и за рубежом. На КХП проведена аттестация по Международному стандарту ИСО 9002-2006, работа в области улучшения качества кокса и химических продуктов коксования была высоко оценена международными аудиторами. В настоящее время проводится крупномасштабная программа реконструкции коксохимического производства. 30 ноября 2017 года введена в эксплуатацию вторая очередь сульфатной установки цеха химулавливания №1 коксохимпроизводства. 22 декабря 2017 года после коренной реконструкции введена в строй коксовая батарея №1. Это современная с конструктивной точки зрения коксовая батарея, отличающаяся высокой степенью энергоэффективности и автоматизации технологических процессов. Вместе с реконструкцией агрегата была проведена крупномасштабная модернизация около 50 объектов, технологически связанных с ним и обеспечивающих его работу. Природоохранная составляющая проекта предусматривает использование современной технологии беспылевой выдачи кокса, обеспечивающей практически полное улавливание вредных выбросов пыли. ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат», управляемый компанией ООО «ЕвразХолдинг», является одним из крупнейших предприятий России по производству стали и стального проката с полным металлургическим циклом. Главная цель – производство продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, в безопасных условиях для персонала и всех заинтересованных сторон при допустимом воздействии на окружающую среду. Основные принципы ОАО «ЗСМК»: сохранение жизни и здоровья работников в процессе производственной деятельности; сохранение благоприятной окружающей среды; взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями; сознательное отношение работников к вопросам качества, экологии, профессионального здоровья и безопасности и активное участие в этой деятельности. Руководство ОАО «ЗСМК» берет на себя обязательства: обеспечивать постоянное улучшение и повышение результативности интегрированной системы менеджмента ОАО «ЗСМК» в соответствии с требованиями ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001; соблюдать требования интегрированной системы менеджмента ОАО «ЗСМК», а также законодательные и другие требования, относящиеся к продукции, экологическим аспектам и рискам комбината в области профессионального здоровья и безопасности; обеспечить создание здоровых и безопасных условий труда, направленных на предупреждение производственного травматизма и способствовать улучшению здоровья работников; предупреждать негативное воздействие на окружающую среду. Руководство ОАО «ЗСМК» принимает на себя ответственность за реализацию Политики и обеспечение необходимыми ресурсами для результативного функционирования систем менеджмента. В реализации Политики участвует весь персонал комбината, и каждый работник несет ответственность за качество, экологию и безопасность труда в рамках своих должностных обязанностей. |