Курсовая работа Роль мотивации в поведении организации На тему (тема работы) Работу выполнил студент
 Скачать 131.67 Kb.
|
|
Моделирование компенсационного пакета предполагает: Учет традиций формирования организационной культуры компании Взаимодействие стратегических задач компании и компенсационной политики Описание должностей (должностных инструкций) в компании Оценку планируемых работ Изучение и контроль рынка труда и заработных плат Выбор компенсационной политики Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта) Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)
Порядок моделирования Компенсационного пакета: 1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании. 2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха. 3. Формирование и уточнение организационной стратегии. 4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика. 5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании. 6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций. 7. Четкое и ясное документирование разработанной политики. 8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом. Компенсационный пакет: Должностной оклад: Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам: Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.) Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.) Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании. Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города. Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города). – при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных – соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов – в принципе соответствует – 32% – абсолютно не соответствует – 23% При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы. Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится» Премии Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места, отдела, предприятия. Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия. Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании: 1. Маркетинговая стратегия компании: 1.1. конкурентные преимущества, 1.2. ключевые факторы успеха: 1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.) 2. Организационная структура компании и степень ее стабильности 3. Оперативные ключевые задачи компании 4. Источники премирования 5. Стабильность и одновременная гибкость 6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом) 7. Перечень возможных бизнес-индикаторов: • валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия) • объем валовой выручки • торговая наценка личных продаж • торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги • объем валовой выручки на одного работающего в компании (отдел, группа, проект) • объем валового дохода на одного работающего (на отдел, группу, проект) • затраты на одного работающего (отдел, группу и т.п.) • объем производства на квадратный метр производственной площади • своевременность исполнения и передачи необходимой информации (документа) • и так далее и тому подобное 8. Высокий уровень технологичности информационного обеспечения учета задач и бизнес-индикаторов для каждого сотрудника, группы, проекта, отдела 9. Разработанность четкой шкалы премирования 10. Разработанность системы оценки (аттестации) персонала 11. Политика, условия, правила и процедуры начисления премий 12. Информационная прозрачность и обеспеченность необходимой информацией каждого сотрудника при соблюдении требований безопасности бизнес-процессов и процедур 13. Своевременность корректировки бизнес-индикаторов и премирования 14. Исполнение принципа* новые условия премирования не могут ухудшать (уменьшать) компенсационный пакет сотрудника (отдела, предприятия) Ключевые проблемы формирования эффективных схем премирования персонала: Первая группа проблем: Выбор ключевых бизнес-индикаторов для предприятия Выбор ключевых бизнес-индикаторов для подразделения Выбор ключевых бизнес-индикаторов для работника Вторая группа проблем: Выбор показателей и шкалы премирования для топ-менеджеров компании Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров среднего звена управления Выбор показателей и шкалы премирования для менеджеров и специалистов Третья группа проблем: Формирование схемы оптимизации индивидуального, группового и организационного премирования. Четвертая группа проблем: Учет в информационной системе бизнес-индикаторов достижения целей, задач, исполнения функций Формирование программного обеспечения анализа достижения целей и исполнения функций на основе бизнес-индикаторов Формирование оценки персонала по исполнению ими должностных функций, соответствия системе бизнес-индикаторов исполняемого рабочего процесса Схемы премирования подразделяются на: Индивидуальные схемы премирования • Прямая сдельная система – система, при которой размер вознаграждения определяется умножением количества выполненных единиц работ (произведенных единиц продукции, заключенных сделок и т.п.) на ставку за единицу работ. • Дифференцированная сдельная система – система, при которой вознаграждение определяется умножением количества выполненных единиц работ на ставку за выполнение единицы работ. • Комиссионные – выплата, рассчитываемая как процент от продаж, валового дохода. • Разовые поощрительные схемы – схемы награждения сотрудников за профессиональные результаты по установленным бизнес-индикаторам. Групповые схемы премирования • Прямые сдельные системы • Дифференцированные сдельные системы • Комиссионные Организационные схемы премирования • Схема участия в чистой прибыли – премирование персонала за достигнутые результаты путем выделения части чистой прибыли • Схема участия в сверхплановой прибыли – премирование работников частью дополнительной прибыли, превышающей запланированную благодаря более эффективной работе персонала. • Схема участия в доверительном владении акциями – премирование сотрудников путем их участия в акционерной прибыли на определенный период (часто в период исполнения определенных должностей) • Схема участия в приобретении акций – премирование особо ценных работников путем продажи им части акций компании. Льготы Корпоративные льготы – льготы компании обязательные для всего персонала компании Персональные льготы – особые льготы для отдельных категорий работников Обязательные льготы – льготы, предусмотренные законодательством Обзор развития системы льгот по компаниям города. На сегодняшний день в той или иной степени в Новосибирске складываются следующие льготы: Корпоративные вечеринки за счет предприятия. Оплаченное приглашение на обед (ужин) в первоклассном ресторане на сумму до 100 долларов США сотрудникам, которые имели серьезные достижения в повышении эффективности деятельности предприятия. Страхование жизни и здоровья. Дополнительное негосударственное пенсионное страхование. Дополнительное медицинское страхование. Кафетерий (столовая), субсидируемый предприятием. Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля. Предоставление полностью или частично оплаченных предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории. Оплата проезда в городском транспорте кроме такси. Оплата услуг по занятиям физкультурой и спортом сотрудников и работников фирмы. Выплата компенсаций на погребение в случае смерти близких родственников сотрудников и работников фирмы. Оплата предприятием профессиональной подготовки сотрудников и повышения их квалификации. Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций. Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно. Специальные дисконтные программы на продукцию и товары компании. Предоставление ссуд на покупку жилья и товаров длительного пользования. Предоставление квартир сотрудникам за счет предприятия. Оплата найма жилья сотруднику. Оплата поездки члена семьи совместно с работником компании в командировку. Предоставление денег на отпуск сотруднику. Оплата полностью или частично коммунальных услуг квартиры работника. Предоставление дома отдыха, дач в бесплатное пользование работнику и членам семьи. ГАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ 1. Провести анализ соответствия целей в области качества, разработанных в подразделениях, и, на этой основе, определить необходимость коррекции Политики и целей в области качества на уровне фирмы. Рекомендуемые механизмы: самооценка (по критериям Премии в области качества), гласное обсуждение материалов по ходу подготовки отчета (верификация). 2. Проанализировать различия в структуре удовлетворенности сотрудников администрации и персонала, сравнив их с показателями динамики кадров, профессионального роста, структуры совокупного дохода по полу и возрасту. Возможно, потребуется коррекция системы материального поощрения персонала, с тем, чтобы она более четко учитывала как творческий характер деятельности вынужденную субъективность оценки ее результатов, так и возрастные и тендерные различия. 3. Обеспечить мотивацию персонала, направленную на повышение квалификации и качества труда, за счет морального стимулирования и опережающего инфляцию повышения уровня оплаты труда. 4. Использовать в компании следующие виды мотивации персонала: -Материальную мотивацию Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ. -Моральную мотивацию Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград. -Карьерную мотивацию По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе. -Социальную мотивацию Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. Для повышения заинтересованности персонала ввести премирование по соответствующим критериям. 5. Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру: -Корпоративные вечеринки за счет предприятия. -Дополнительное негосударственное пенсионное страхование. -Дополнительное медицинское страхование. -Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории. -Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций. 6. Начать внедрять в организации новый способ управления персоналом – партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результате труда. Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении. Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциям. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме того, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот. Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия. Преимуществами управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, проведя анализ данной темы, можно сделать следующие выводы. Профессиональная мотивация является действенным стимулом для эффективной работы персонала и потому в современных организациях играет огромную роль. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Таким образом, мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Управляющий может воздействовать на своих сотрудников и заставить их работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Но эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы выявить мотивы сотрудников, изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций. Понимание и применение на практике системы мотивации работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, а в конечном итоге – к повышению производительности труда. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Авдеев В. В. Управление персоналом. - М. : Финансы и статистика, 2016. - 958 с. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М. :Инфра-М, 2016. - 352 с. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. - М. : Финпресс, 2017. - 207 с. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. Резник С. Д. Организационное поведение. - М. : Инфра-М, 2016. - 429 с. Сельков В. Н. Управление персоналом. - Сыктывкар : [РУК], 2017. - 216 с. Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с. Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М. : Экзамен, 2016. - 350 с. Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб. [и др.] : Питер, 2000. - 189 с. 1 Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. 2 Теория управления / Под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2016. - 557 с. 3 Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. 4 Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. 5 Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. 6 Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности. - М. : Академия, 2016. - 367 с. 7 Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. - М. : [б. и.], 2017. - 653 с. |